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2 mai 2015 6 02 /05 /mai /2015 20:16

L'Etat impécunieux est actuellement à la recherche de toutes les ressources financières possibles et imaginables. Il est littéralement aux abois. Faute de faire des choix et de vouloir (ou savoir) améliorer la gestion des deniers publics.

 

Le lecteur observera d'abord que, lors de son élection en 2012, le Président nous a bien dit que sa priorité était la jeunesse. Mais il a du l'oublier.

 

Et il est passé totalement inaperçu dans la presse et les media comment la loi de finances 2015 prévoyait une augmentation du budget de l'enseignement supérieur de 200 millions €, à l'aide d'un tour de passe-passe ; lequel a bien échappé à nos analystes et économistes distingués.

Le ministère présente les choses ainsi : le budget 2015 augmente de 200 millions parce que le chantier de Jussieu (université Paris VI) se termine (100 millions en moins pour les dépenses) et qu'on prélève 100 millions dans les caisses des universités et grandes écoles. En réalité, cela signifie que les dépenses vont baisser de 100 millions et les ressources augmenter de 100 millions grâce à la rançon payée par certains établissements sur leurs fonds de roulement.

 

Le ministère prétend que 65 jours de fonds de roulement suffisent : cela signifie que le ministère retire aux établissements leur capacité d'investir et leur permet de faire face seulement aux dépenses courantes.

Comment cela va t'il se passer : certaines universités et écoles vont voir leur dotation budgétaire 2015 réduite et seront invitées à puiser dans leur fonds de roulement (leur trésorerie) pour le complément afin de régler leurs dépenses de fonctionnement.

 

En décembre 2014, le Président avait pourtant affirmé que les fonds de roulement devaient permettre de financer les investissements des établissements d'enseignement supérieur !

 

Qui est concerné ?

 

La ponction concerne essentiellement des établissements de province : les universités d’Artois à Arras (24 millions), de Lille-III (8,7 millions) et de Grenoble-II (6,7 millions) ; les écoles Centrale Nantes (2,7 millions), Centrale Lille (2,1 millions), Centrale Lyon (1,26 million) ou l’INP Toulouse (2,5 millions).

Mais il y aussi Paris-II (7,6 millions), l’Institut national des langues et civilisations orientales (1,5 million) ou l’Institut d’études politiques de Lille (500.000 euros).

Au total, il s'agit de 11 universités (sur 76), 25 écoles d’ingénieurs (sur 36) et une dizaine de grands établissements.

 

On peut imaginer que les grandes universités et écoles parisiennes ont su opérer un lobbying efficace pour ne pas être concernées.

Les Ecoles des Mines et Polytechnique qui dépendent d'autres ministères ne sont pas non plus concernées.

 

Faut-il encore parler d'autonomie de gestion des universités ? Cette opération digne de bandits des grands chemins démontre que le ministère ne veut rien lâcher et que nos hauts-fonctionnaires totalement anonymes et cachés dans les bureaux, veulent garder la haute main sur leur gestion. Avec en plus, une soumission à des influences de la part des mieux connectés.

 

Et Jean-Loup Salzmann, président de la Conférence des présidents d’université (CPU) vient de déclarer : « L’année prochaine, c’est 300 millions qu’il va falloir trouver, on ne sait pas comment », et que l’État ponctionne aujourd’hui « les universités les plus vertueuses ». Celle d’Arras affichait ainsi un fonds de roulement de 161 jours.

 

L'université d'Artois la plus touchée

 

Créée en 1990, elle accueille 10 000 étudiants sur cinq sites (Arras, Douai, Lens, Béthune et Liévin), compte 46 % de boursiers, deuxième taux le plus élevé de France. « C’est de la péréquation à rebours. Ce n’est pas à nous d’assurer l’effort principal ! », s’indigne Daniel Percheron, sénateur PS et président du conseil régional qui a voté, à l’unanimité, une motion demandant à l’État de surseoir à cette décision.

« Cette mesure remet en cause le principe d’autonomie des universités, proteste Jérôme Burési, maître de conférences et secrétaire de section du Snesup à l’Université d’Artois. Il avait pour objectif de donner plus d’indépendance aux établissements pour améliorer leurs performances. À Arras, nous avons préféré faire des économies pour faire face à des dépenses ultérieures. Finalement, nous subissons une double peine : des sacrifices avant, et des sacrifices après… »

 

 

Je me demande cependant si tout cela est bien conforme à la loi LRU d'autonomie budgétaire des universités ? Qui va saisir les tribunaux administratifs ou le Conseil d'Etat ?

 

 

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12 avril 2015 7 12 /04 /avril /2015 21:40

Dans un récent article des Echos, Patrick Artus, économiste français de renom, s'inquiète du manque de productivité de la zone euro et du fait que, depuis la fin des années 90, la productivité du travail progresse pratiquement deux fois plus vite aux Etats-Unis que dans la zone euro. Et il conclut curieusement "qu'on ne sait pas exactement pourquoi la productivité recule dans la zone euro par rapport aux Etats-Unis."

Il observe cependant que l'investissement des entreprises en nouvelles technologies s'est établi autour de 4% du produit intérieur brut aux Etats-Unis à la fin des années 90 alors qu'il est resté en-dessous de 2% dans la zone euro. Et il indique que c'est "probablement l'absence de diffusion des nouvelles technologies" qui explique le retard de la zone euro.

 

Mais pourquoi n'est-il question que des entreprises ?

 

Je m'étonne que Patrick Artus ait oublié l'autre part de l'économie qui, dans un pays comme la France constitue plus de 50% de la production (56% en 2014) : le secteur public. On peut légitimement penser que les entreprises faisant face à la concurrence et aux contraintes du marché, investissent ce qui leur parait le mieux adapté en termes de nouvelles technologies. Par contre, le secteur public n'est nulle part soumis à la concurrence : quelles forces peuvent l'inciter à investir dans les nouvelles technologies et à augmenter sa productivité ? Il semble que seule une volonté politique affirmée et diffusée à tous les niveaux, notamment celui des collectivités locales, puisse l'inciter à investir dans les nouvelles technologies.

L'on ne cesse de nous parler de la compétitivité des entreprises qui serait la clef de la croissance, du retour du plein emploi et de la création de richesse. Mais quid de la compétitivité du secteur public, y compris des entreprises comme la SNCF qui détient un monopole protégé et est financée en grande partie par le contribuable ?

 

Les freins à l'adoption des nouvelles technologies par la sphère publique

 

Dans un pays comme la France, les fonctionnaires sont employés à vie, ce qui introduit à l'évidence un élément de rigidité phénoménal face à la mise en place au sein de la sphère publique, de nouvelles organisations et méthodes de travail que pourraient apporter les nouvelles technologies.

N'est-il pas vrai qu'avec l'évolution rapide du monde qui nous entoure, nous sommes et seront amenés à pratiquer successivement plusieurs métiers au long de notre vie ? Certains métiers disparaissent, de nouveaux émergent, les compétences requises pour un même métier changent. Les nouvelles technologies permettent de lancer de nouvelles activités et de créer des entreprises, à moindre coût avec bien moins de ressources. Avec un emploi à vie, la sphère publique n'est pas concernée !

 

L'histoire du logiciel Louvois de paie des armées qui a du être abandonné fin 2013 après 2 ans de dysfonctionnements, est certainement symptomatique des grandes difficultés de la sphère publique, pour mettre en place les nouvelles technologies. Non seulement plusieurs centaines de millions € ont été perdus, mais surtout, il y a eu une perte d'opportunités pour améliorer l'efficacité de la gestion de la paie des militaires. Ce qui est encore plus étonnant est que le ministre de la Défense a décidé de ne pas chercher de bouc émissaire pour "ne pas décapiter tout le monde". Voilà une belle garantie qu'aucun enseignement ne va être tiré de ce scandale, qu'aucune recherche d'amélioration ne va être entreprise et qu'on a tout lieu de penser que cette histoire pourra se reproduire dans l'avenir.

Une autre histoire de logiciel dysfonctionnant est apparue en 2013 : Chorus, le système comptable et financier de l'État, chargé de la facturation des prestataires privés et sous-traitants civils, qui a généré de nombreux impayés depuis son installation en 2009-2010. Les dysfonctionnements de ce système auraient mis en grandes difficultés de nombreuses PME clientes de l'Etat.

 

La Cours des Comptes épingle régulièrement les administrations et les entreprises publiques sur leurs dysfonctionnements et la gabegie qui en résulte. Mais ses recommandations ne sont pas contraignantes et peu d'entre elles sont suivies d'effet.

Dans son rapport public annuel 2015, elle a notamment indiqué que le 4 mars 2014, une réunion interministérielle a entériné l’abandon du projet de refonte du circuit de paie des agents de l’État, l’un des projets informatiques les plus ambitieux et les plus coûteux (346 M€) lancés par l’administration dans la période récente.

 

L'impact des difficultés d'adoption des nouvelles technologies par l'Etat va bien plus loin que le coût direct de ces projets ratés : il en résulte une perte d'amélioration de productivité qui pénalise l'économie dans sa globalité.

 

En supposant que la sphère publique américaine soit affectée des mêmes maux pour adopter les nouvelles technologies, on peut être assuré que l'impact négatif sur l'économie et sur l'amélioration de la productivité du pays serait deux fois moindre : la sphère publique est deux fois plus petite aux Etats Unis qu'en France.

 

La zone euro

 

Un autre facteur que Patrick Artus oublie de mentionner est le caractère unitaire du marché américain face à une zone euro fractionnée. On peut penser que les progrès de l'intégration européenne jusqu'à la fin des années 90, ont assuré une part de l'amélioration de la productivité et de la création de richesses : l'élimination des barrières douanières, un marché de plus en plus commun, soumis à des règles unitaires. La mise en place de l'euro a été le point d'orgue de ce processus. De bonnes intentions comme la déclaration de Lisbonne ont été exprimées, avec beaucoup d'optimisme. Mais elles n'ont pas été suivies d'effets et les pays de la zone euro ont poursuivi leurs politiques propres, notamment sur le plan budgétaire et fiscal et sur le plan du marché du travail. Depuis la création de l'euro, on n'arrête pas de faire des acrobaties pour maintenir la zone euro, alors qu'il faudrait poursuivre une intégration plus poussée. Seule la poursuite d'une intégration plus poussée procurera des éléments de productivité additionnels aux entreprises en Europe qui rendront le marché plus unitaire et plus proche du marché américain.

 

Mais à l'évidence, nous avons à la tête des grands pays de la zone euro des dirigeants dont la vision est surtout limitée à l'horizon des prochaines élections, et non orientée vers une intégration européenne susceptible de bénéficier à tous.

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31 mars 2015 2 31 /03 /mars /2015 16:00

Un think tank anglais, le Center for Policy Studies, a publié en 2012 une étude tendant à montrer qu'il y a corrélation entre le taux de croissance de l'économie d'un pays et les prélèvements obligatoires en pourcentage du produit intérieur brut : plus les prélèvements sont élevés, plus le taux de croissance baisse. Certainement, ce genre d'étude apporte de l'eau au moulin de leaders comme Dave Cameron dont la philosophie est de réduire les impôts.

De ce côté-ci de la Manche, ce type de proposition est quasiment inaudible. Et pourtant, il est difficile de contester l'existence d'une corrélation.

 

L'IREF vient de réactualiser les données pour 7 pays dont les profils économiques sont similaires :

 

  Taux de croissance économique
(moyenne 2010-2014)
Prélèvements obligatoires (2013)
Danemark 0.6 % 48.6 %
France 1 % 45 %
Allemagne 2 % 36.7 %
Royaume-Uni 1.9 % 32.9 %
Canada 2.4 % 30.6 %
Suisse 2 % 27.1 %
Etats-Unis 2.2 % 25.4 %

 

Le lecteur jugera par lui-même et en tirera ses conclusions.

 

On peut s'interroger pourquoi, que les politiques soient de gauche ou de droite, ils ont laissé filer les prélèvements d'année en année. En parallèle, la croissance en France n'a fait que ralentir. Là aussi, la corrélation est saisissante.

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22 février 2015 7 22 /02 /février /2015 19:16

Un rapport "Transition par l’innovation" (TTI) vient d'être remis par l'ONG R20-Régions pour le climat au secrétaire général de l'ONU en vue de la conférence COP21 (Conference Of the Parties) - Conférence des Nations unies sur les changements climatiques à Paris - du 30 novembre au 11 décembre 2015.

Ce rapport résulte d'une étude lancée au sommet du R201 à Paris en 2014. Cette étude a été pilotée par le "think-tank" de l’Observatoire du Long Terme associé au cabinet de conseil Corporate Value Associates (CVA).

 

Selon les conclusions optimistes de ce rapport, les émissions de gaz à effet de serre (GES) peuvent être réduites à un coût inférieur aux estimations antérieures, grâce à des innovations qui sont encore insuffisamment développées ; qu'au surplus, ces innovations auraient un impact positif ou neutre sur les coûts et le pouvoir d'achat. Ces innovations sont appelées "innovations vertes abordables" (affordable green innovations AGI).

 

L'équipe responsable de l'étude, s'est adressée à des experts et à des spécialistes en innovation au sein de plus de 40 entreprises dans une grande diversité de domaines : de la production d'énergie au monde des transports, de l'industrie à la construction, de l'agriculture à l'économie circulaire et y compris la finance.

 

Il en ressort un tableau de 40 AGI ayant le meilleur potentiel de réduction d'émissions à un coût abordable d'ici 2020. Ces solutions ont été mises en perspective avec les émissions des 25 dernières années et ce qu'elles devraient être d'ici 2050 dans l'hypothèse d'un réchauffement global limité à 2ºC.

Les émissions sont passées de 37 Gt d'équivalent CO2/an en 1990, à 45 en 2005 et 50 en 2010.

En 2010, la Chine, les Etats Unis et l'Europe ont été responsables d'environ 50% des émissions globales (respectivement 11, 7 et 5 Gt). L'objectif de 2ºC serait rempli si les émissions étaient réduites à 44 Gt/an en 2020, 40 en 2030 et 30 en 2050. Il faudrait donc que l'ensemble des pays se mettent d'accord sur une réduction de 6 Gt d'ici 2020, plus 4 Gt d'ici 2030 et encore 10 Gt d'ici 2050. (données de l'Emission Gap Report - UNEP 2013).

Il est noté que, si tous les engagements de réduction des pays étaient remplis, les émissions atteindraient 52 Gt en 2020, mais, avec les réalisations actuelles, elles atteindraient 58 Gt/an, nous sommes donc loin de 44 Gt/an !

 

Une réduction de 2 Gt/an grâce aux AGI identifiées

 

Les auteurs du rapport soutiennent que, jusqu'à maintenant, les engagements des différents pays ne prenaient pas en compte le potentiel de ces innovations et reposaient sur l'utilisation de technologies existantes.

 

On retiendra les 7 AGI ayant le plus fort potentiel, dans l'ordre décroissant de réduction d'émission de GES :

Mt/an

1- 550 : Comptage intelligent des consommations d'énergie et gestion massive des données "Big Data" ; réduction de pertes d'énergie dans les réseaux et meilleure gestion des consommations des ménages.

2- 500 : Automatisation de l'adaptation demande-production d'électricité ; suppression des installations thermiques de secours.

3- 324 : Optimisation du trafic ferroviaire "trip optimizer".

4- 300 : Mise en place de vitres intelligentes en verre électrochrome ayant la capacité de s'obscurcir et de s'éclaircir, remplaçant d'autres solutions d'isolation.

5- 115 : Remplacement des carburants traditionnels (diesel, essence) par le gaz naturel en transport terrestre et maritime.

6- 100 : Éoliennes à pales furtives utilisables sur de plus nombreux sites grâce à la réduction d'interférences avec l'environnement (émissions radar).

7- 100 : Plateforme de modélisation des projets d'urbanisme conduisant à une compréhension globale de leur impact sur les émissions de CO2 et la qualité de l'air et un meilleur planning des grandes métropoles.

 

Soit un total de 1,989 Gt/an !

 

Ces données sont encourageantes mais encore faut-il que les solutions sortent des laboratoires et soient mises en oeuvre à une grande échelle.

On constate en particulier que les technologies encouragées par les politiques ne sont pas toujours celles qui ont le plus fort potentiel. A titre d'exemple, la conversion des véhicules et navires au gaz naturel n'a pas la cote alors qu'elle est bien plus simple et moins couteuse que les voitures hybrides qui, elles bénéficient de bonus qui coutent chers à la collectivité.

On notera au passage que 1 million de véhicules à hydrogène réduisent les émissions de 3 Mt/an alors que le même nombre d'hybrides ne les réduisent que de 1,5 Mt/an.

 

J'encourage mes lecteurs à suivre les débats de la COP21 de Paris en décembre. Quel sort sera t'il donné à cet intéressant rapport et à ses recommandations ?

 

 

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31 janvier 2015 6 31 /01 /janvier /2015 23:23

Avec l'arrivée de nouvelles technologies numériques, l'innovation s'impose en pédagogie plus particulièrement dans l'enseignement supérieur. L'EMLyon, l'Ecole Centrale de Lyon (ECL) et l'université de saint Etienne se sont associés pour créer ce nouveau concept : un laboratoire où de nouvelles pédagogies sont imaginées, testées et où des enseignants sont formés.

 

A l'origine de ce laboratoire, il y a un partenariat de plus de 30 ans avec Hewlett Packard, depuis 1974 quand HP Rhône-Alpes s'est installée en face de l'ECL. A la fin des années 80, l'ECL contribue au projet pédagogique CoLoS (Conceptual Learning of Science) initié par Zvonko Fazarinc, professeur à Stanford et directeur des laboratoires de recherche HP. Ce dernier, un ardent promoteur de la pédagogie inductive dans le domaine des Sciences, soutient que les étudiants doivent partir de l’observation des phénomènes pour comprendre les équations et non l’inverse. Dans le prolongement de CoLoS, l’ECL va mettre en place en 2001 son projet pédagogique d’utilisation des technologies de l’Information et de la communication pour l’Enseignement, le projet EAT : Enseigner et Apprendre avec les Technologies. Elle met notamment en avant l'usage des Tablet-PCs pour l'enseignement.

 

Ensemble, l'ECL et HP ont conçu un dispositif unique, le Touchsmart Presenter qui permet à un conférencier tous types d’interactions : de la présentation en mode tactile à l’annotation manuscrite avec un stylet. Il permet de passer en 3 secondes d’une position pupitre à une position verticale réglable en hauteur. Ce dispositif simple d'usage, complet et intégré peut ainsi équiper les salles de conférences, les amphithéâtres, les salles de cours et de réunion.

 

En mettant en oeuvre ces outils numériques, des aménagements flexibles, des supports transformables comme le Touchsmart Presenter, le Learning Lab expérimente, invente et développe de nouvelles méthodes pédagogiques, en particulier favorisant l'apprentissage collaboratif et le travail en groupe.

 

Un réseau

 

Les 3 initiateurs du Learning Lab ont étendu ce concept à plus de 20 autres sites d'enseignement supérieur, formant le Learning Lab Network, avec les Universités de Lyon I, II et III, Paris-Descartes et Grenoble 2, l'ENS Lyon, l'Université Catholique de Louvain La Neuve, les IGS de Paris et de Toulouse, Centrale Nantes - Audencia et Centrale Marseille, et bien d'autres.

Les partenaires industriels sont notamment HP France, Steelcase, Promethean, Awabot, Marmonier, Innoko.

 

Une nouvelle Ecole

 

S'appuyant en particulier sur ces nouvelles méthodes, l'EMLyon et l'ECL ont créé ensemble il y a 3 ans une nouvelle école : IDEA qui a pour vocation de former des entrepreneurs de l'innovation. Un formation qui a séduit de nombreuses entreprises et suscite un grand intérêt dans le petit monde de l'enseignement supérieur. Elle a été dotée de 6 millions € dans le cadre du grand emprunt - programme IDEX. Les promotions de 35 étudiants sont en voie de passer à 75, attirant des profils d'une grande diversité.

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30 décembre 2014 2 30 /12 /décembre /2014 12:02

Il y a quelques mois, les Écoles des Mines ont jeté un froid dans le monde français de l'enseignement supérieur en annonçant que les frais de scolarité pour les étudiants français et de l'Union Européenne allaient être multipliés par 2,2 et par 4,5 pour les étrangers à l'Europe, soit respectivement une hausse de 850€ à 1 850 € (1 000 €) et à 3 850 € (3 000 €). Cette hausse devait s'appliquer dès la rentrée 2014. Selon le directeur général de l'Institut Mines Télécom, cette hausse a été rendue nécessaire par la baisse de 20% des crédits de fonctionnement des Écoles. J'observe que le compte n'y est pas car un élève ingénieur coute typiquement 13k€ par an à son École en France : c'est donc une perte de ressources de 2 600 € par élève ingénieur à laquelle les Écoles doivent faire face.

 

Naturellement, certains se sont insurgés contre la "discrimination" entre étrangers et européens. Mais chacun méditera sur les impôts que les résidents français et européens (via le budget européen commun) payent chaque année pour financer un enseignement supérieur jusqu'à présent quasi gratuit alors qu'ailleurs, notamment outre Atlantique, les frais de scolarité sont bien plus élevés, dépassant largement les 20 000 € par an ; les universités d'État aux Etats-Unis font bénéficier leurs résidents de tarifs très inférieurs, autour de 5 000 €, avec certainement le même principe en tête : l'état qui finance la différence, redistribue aux étudiants résidents une partie de l'impôt qu'ils (ou que leurs parents) ont payé.

 

Avec cette évolution, les Écoles des Mines se rapprochent en fait des standards internationaux.

Je suis prêt à parier que cela n'empêchera pas les meilleurs étudiants étrangers de candidater pour intégrer ces Écoles. En effet, la quasi gratuité des études faisaient surement douter plus d'un candidat sur leur qualité.

 

Le financement des « business schools »

 

Les écoles de commerce et de management que nous appellerons « business schools », font face à une situation similaire, à ceci près que leurs frais de scolarité sont déjà autour de 10 - 12 000 € par an. Depuis 20 ans, les frais ont été multipliés par 2,5. Les CCI qui ont longtemps investi dans ces écoles, se réorganisent et voient leurs moyens financiers baisser. Déjà de nombreuses écoles se sont regroupées pour développer des pôles de recherche significatifs et remonter dans les classements. Depuis des années, elles se sont ouvertes à l'international via des échanges d'étudiants et de professeurs, la création de campus dans des pays émergents. Elles ont su se positionner dans les classements.

 

Deux d'entre elles, INSEAD et HEC, sous l'impulsion de leurs diplômés, se sont très tôt souciées d'autres sources de financement que les frais de scolarité et les aides publiques. L’Association des diplômés HEC a ainsi créé la fondation HEC dès 1972, la fondation des INSEAD Alumni a elle été lancée en 1976. L'INSEAD a ainsi constitué un fond de dotation de plus de 160 millions € dont les revenus financent les projets de l'école. Les autres business schools n'ont agi que très récemment ; par exemple, l'EDHEC en 2001, l'ESCP Europe en 2005 et l'ESSEC en 2011 ! Il semble bien que l'avance prise par HEC et INSEAD sera difficiles à rattraper et que leur position en pointe à l'international, largement en tête des autres business schools françaises, est bien solide. INSEAD pointe ainsi au 49ème rang du classement de Shanghaï en économie/business et HEC dans les 150 premières. On peut penser que c'est en grande partie grâce à la dynamique des fondations créées il y a 40 ans ! Il n'est pas non plus anodin de constater que HEC s'est associée à l'IDEX (devenue ComUE) de Paris Saclay tandis que l'INSEAD est liée à Sorbonne Universités. Leur emboitant le pas, l'EM Strasbourg s'est intégrée à l'université, et l'ESCPEurope fait partie de la ComUE HeSam.

 

Par contre, sauf erreur, les autres business schools restent éloignées des regroupements universitaires en cours. En particulier, l'EMLyon reste pour l'instant hors de la ComUE de Lyon-St Etienne. Les écoles associées à des ComUE pourront notamment bénéficier d'un classement de Shanghaï en progression que beaucoup appellent de leurs vœux. Ces rapprochements entre écoles et universités permettent de compléter la palette des disciplines proposées et les rendent plus comparables aux universités du reste du monde. A l'évidence, des synergies vont se développer. Les universités pourront bénéficier des relations établies par les business schools avec les entreprises et leurs diplômés et de leur expérience du développement de ces relations.

 

La concurrence internationale se fait de plus en plus pressante. Une étude récente de l'Institut Montaigne s'est penchée sur cette question. Elle se réjouit du dynamisme des business schools et de l'avance qu'elles ont su prendre mais s'inquiète de leur manque de ressources pour se maintenir, face au développement rapide de l'enseignement supérieur en Chine, en Inde et autres pays émergents.

 

 

L'enseignement supérieur sous pression

 

En fait, c'est tout l'enseignement supérieur français qui se retrouve sous pression : les moyens financiers traditionnels — l'Etat, les CCI, deviennent plus rares et s'avèrent insuffisants pour répondre à la concurrence internationale, à une ouverture toujours plus grande du marché et une évolution rapide des techniques d'enseignement notamment numériques.

La mise en concurrence vient notamment des grandes entreprises qui recrutent des diplômés de l'enseignement supérieur dans un plus grand nombre de pays. L'expatriation par une entreprise devient exceptionnelle et on fait plus confiance aux managers et ingénieurs formés dans les pays où l'entreprise opère. La qualité des formations est mise en comparaison et des classements émergent, prenant de l'importance, comme le classement de l'université Jiao Tong de Shanghaï ou le Times World University Ranking.

Ces classements ne sont pas actuellement, il faut bien l'avouer, favorables à l'enseignement supérieur français. On ne peut guère prétendre que leurs méthodes soient conçus à l'avantage des anglo saxons : les Pays-Bas et la Suisse qui ne sont pas anglophones, obtiennent des résultats équivalents à la France avec des moyens bien inférieurs, comme le montre le tableau ci-dessous.

 

No d'universités et d'établissements dans les 200 premiers

Class. Shanghaï

Class. Times

Etats-Unis

Grande-Bretagne

Allemagne

Pays-Bas

Australie

Canada

France

Suisse

77

20

13

7

7

6

8

7

74

29

12

11

8

8

7

7

 

 

Les relations avec les entreprises et les diplômés

 

Il apparaît bien que deux facteurs fondamentaux sont à l'origine de l'avance prise par de nombreuses universités et écoles notamment aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne : les relations qu'elles ont su maintenir et développer avec leurs diplômés et leurs relations avec les entreprises, qui elles-mêmes viennent souvent par le canal des diplômés. Les entreprises sont une mine essentielle pour l'enseignement supérieur : une source d'évolution, de nouveaux enseignements, d'échanges (stages, projets, praticiens enseignants, chaires, ….) et de plus en plus une source de financement.

La proximité des diplômés avec la gouvernance de leur université ou école est un élément important. Le tableau ci-dessous montre que, pour les universités au sommet du classement de Shanghaï, les conseils d'administration sont composés avec une écrasante majorité de leurs diplômés. Et de plus, ces membres ont versé des sommes importantes pour en faire partie (plusieurs dizaines de milliers de dollars).

 

Comme cela s'est produit pour HEC et l'INSEAD, il semble bien que c'est l'engagement des diplômés depuis de longues années, qui fait le succès et la richesse de ces universités.

 

Rang Shanghai

Université

Nombre

d’Administrateurs

Diplômés

au CA

%

1

2

3

4

5

Harvard

Princeton

Yale

Columbia

Pennsylvanie

30

43

17

23

31

30

38

17

23

28

100%

90%

100%

100%

90%

Extrait de l'étude de l'Institut Montaigne

 

Un autre tableau instructif indique l'origine des financements en France et aux Etats-Unis :

Mode de financement / dons

États-Unis

France

Fondations

Diplômés / anciens élèves

Particuliers non diplômés

Entreprises

Autres (salariés des instituts, etc.)

29%

27%

19%

16%

9%

5%

25%

5%

60%

5%

Extrait de N. Levallois-Midière, M.S. Maradeix, Fundraising : Stratégies pour la recherche et l’enseignement supérieur dans le secteur public et privé, Eyrolles, Editions d’organisation,

 

En fait ce tableau est totalement biaisé par la différence d'ordre de grandeur entre les montants en jeu. Par exemple, l'Ecole Polytechnique a réussi de 2009 à 2012 à rassembler 35 millions € de dons et de promesse de dons, alors que Stanford et Harvard ont toutes deux levé près de 600 millions de $ sur la seule année 2010 ! Elles ne sont pas les seules : les 10 premières universités américaines ont levé en moyenne 400 millions de $ dans la même année, en progression moyenne de 25% depuis 2005 (selon une étude de Bearing Point).

On voit que les entreprises contribuent déjà largement en France au financement et que si l'on s'en tient à l'expérience américaine, une grande partie du potentiel se situe auprès des diplômés.

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21 septembre 2014 7 21 /09 /septembre /2014 16:40

Le Réseau Entreprendre créé en 1986 par André Mulliez à Roubaix rassemble des entrepreneurs dans toute la France pour soutenir les créateurs et repreneurs d'entreprise ; il vient de publier une étude comparant les stratégies menées par des femmes et par des hommes pour développer leur entreprise.

 

Cette étude est le fruit d'une enquête réalisée auprès d'un panel de 813 lauréats et membres du Réseau Entreprendre, dont 18% sont des femmes. Les objectifs affichés étaient 1) de comprendre les intentions et les stratégies des entrepreneurs en fonction de leur identité et 2) d'identifier des pistes pour favoriser l'entrepreneuriat féminin.

 

Je dois dire d'entrée que je suis resté sur ma faim en lisant les conclusions de l'étude ; ces conclusions indiquent en gros qu'il n'y a pas de différences significatives entre les intentions et les stratégies menées par les femmes et les hommes du panel.

Une observation importante cependant : les femmes ont plus d'entrepreneurs dans leur entourage proche que les hommes. Il est avéré que, pour tous, et plus particulièrement les femmes, le fait d'avoir par exemple un père ou une mère entrepreneur (y compris professions libérales, médecins, avocats) est un facteur décisif pour donner envie et faciliter la décision de se lancer dans l'aventure. Au départ, les femmes auront sans doute besoin de plus de soutien pour porter un projet, pour renforcer leur confiance dans leur capacité de réussir. En effet, on constate que, dans de nombreux domaines, la création d'entreprise est à domination masculine. Il en résulte qu'il sera plus difficile pour une femme de s'imposer.

Un autre facteur qui confirme le premier : les femmes sont en général plus diplômées que les hommes ; on peut penser que s'appuyer sur une formation solide est également un élément susceptible de mettre en confiance avant de se lancer.

 

femmes

hommes

parents entrepreneurs

46%

37%

BAC+5 et au-delà

72%

62%

 

Certaines hypothèses ont été battues en brèche par l'étude. En particulier, il s'avère que la création d'entreprise par une femme ne survient pas une fois la contrainte des enfants à charge levée ; au contraire les femmes de l'échantillon ont en moyenne 2 enfants à charge – contre 3,5 pour les hommes (ce qu'on peut considérer comme très élevé et peu représentatif de la population française !). Sur ce point, on peut se demander si la population des entrepreneurs n'aurait pas plus d'enfants que la moyenne des Français.

Par contre, il a été vérifié que les plus jeunes personnes de l'échantillon et les plus âgées sont des femmes. Aucune explication n'est donnée. Il est probable qu'il y a là un lien avec le fait que, dans l'échantillon, 22% des hommes sont des repreneurs et seulement 10% des femmes, la reprise d'entreprise étant en général, réalisée entre 40 et 55 ans, ceci peut augmenter le nombre d'hommes dans cette tranche d'âge.

 

Un élément structurant est que 83% des femmes de l'échantillon sont dans les services contre 35% des hommes, les autres interviewés étant dans l'industrie (33%), le BTP (7%) et la distribution (11%).

 

Il est remarquable de noter que, sur un ensemble d'éléments d'une stratégie de développement d'une entreprise, aucune différence entre femmes et hommes n'a été identifiée : intentions de développement, relations avec les partenaires bancaires, moyens permettant d'atteindre les objectifs de développement.

A ceci près qu'il y a des différences notables sur certains moyens d'atteindre les objectifs comme 1) de nouveaux partenaires (47% pour les femmes, 29% pour les hommes), 2) le rachat d'entreprise (5% pour les femmes, 18% pour les hommes), 3) embauche d'un manager opérationnel (10% pour les femmes, 15% pour les hommes). En général, les femmes s'impliquent plus dans l'opérationnel mais n'est-ce pas lié à la taille moyenne des entreprises qui est de 1,6 M€ pour les femmes et 4,9 M€ pour les hommes, encore une fois cette différence étant due à la plus forte proportion de repreneurs masculins ?

 

Il est incontestable que les résultats de l'étude sont biaisés par la présence de repreneurs dans l'échantillon et on peut regretter que la minorité des repreneurs n'ait pas été soustraite de l'échantillon.

 

Enfin, l'étude est présentée comme si les entrepreneurs travaillaient seuls ; elle fait abstraction des hommes et des femmes qui entreprennent ensemble, en équipe. Il y a là l'introduction d'un nouveau biais encore plus important, car, depuis plusieurs années, la grand majorité des créations sont réalisées par des équipes et non par des personnes seules. Pour les business angels de tous horizons, la qualité de l'équipe est l'élément clef de la réussite. Et le président d'un grand club de ma connaissance, a déclaré récemment que sa préférence allait aux projets portés par des équipes mixtes, de femmes et d'hommes : leur chance de réussite est notablement plus grande.

Finalement l'idée la plus forte pour développer l'entrepreneuriat féminin, n'est-elle pas d'encourager la constitution d'équipes mixtes, femmes et hommes, pour lancer des projets de création ?

 

 

 

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28 juillet 2014 1 28 /07 /juillet /2014 21:02

Qu'est-ce qui caractérise une entrepreneur ?

Au-delà des stéréotypes habituels : passionné, optimiste, audacieux, engagé, … qui s'appliquent bien sûr, www.entrepreneurs.com a identifié 15 traits de caractère ; est-ce que vous vous retrouvez dans la majorité d'entre eux ? Peut-être est-ce un moyen de s'auto-évaluer, d'identifier ses points faibles et ses points forts.

 

1. Vous êtes tourné vers l'action

Vous êtes plutôt une personne orientée vers les concepts, sans avoir nécessairement de stratégie détaillée. Plutôt que de passer du temps à élaborer des plans d'affaires, vous allez de l'avant et faites preuve de capacité à résoudre les problèmes lorsqu'ils se présentent.

 

2. Vous n'êtes pas sûr de vous

Si vous craignez d'échouer, vous pouvez devenir extrêmement motivé et prêt à tout pour réussir

Si vous n'êtes pas sûr de vous, ce sentiment peut vous aider à réaliser vos objectifs.

Bien des entrepreneurs perçus comme des ambitieux sont en réalité peu sûrs d'eux mêmes.

 

3. Vous êtes débrouillard

Bien que vous n'ayez pas toujours ce qu'il vous faut, vous savez faire en sorte que tout fonctionne.

Il ne s'agit pas d'avoir suffisamment de ressources, mais de réussir avec ce que l'on a.

 

4. Vous êtes obsédé par la trésorerie

Vous avez besoin de liquidités pour livrer bataille tous les jours. Trouver des solutions pour assurer le paiement des employés et ménager les fournisseurs est une obsession permanente.

 

5. Vous vous jetez à l'eau même si elle est chaude

Vous êtes plutôt porté à demander pardon et que de demander la permission, plutôt aller de l'avant et profiter des opportunités et des difficultés, même sans l'accord de vos supérieurs.

Les entrepreneurs ne sont jamais satisfaits du statu quo, ils sont à l'affût d'améliorations pour eux-mêmes ou pour le fonctionnement de leur entreprise.

 

6. Vous êtes sans peur

Là où la plupart des gens voit un risque, les entrepreneurs voient un potentiel.

Ce sont des optimistes ultimes, qui opèrent en croyant que leurs investissements en temps et en argent vont toujours finir par payer.

 

7. Vous ne pouvez pas rester en place

Les entrepreneurs ont une énergie débordante qui les anime encore longtemps après que leurs employés sont rentrés chez eux. Ils sont impatients, enthousiastes et énergiques d'une manière telle qui les singularise.

 

8. Vous êtes pragmatique et flexible

Si vous avez un seul objectif acceptable en tête, vos chances de réussite sont bien minces. Si vous êtes prêt à écouter vos clients, ceux-ci vous montreront lequel de vos produits ou services a le plus de valeur. A vous de faire évoluer vos modèles en permanence en réponse aux réactions du marché.

 

9. Vous pratiquez l'auto-examen et l'introspection

Sans superviseurs directs, les entrepreneurs doivent pouvoir s'auto-évaluer. Ils doivent savoir solliciter les commentaires de ceux qui les entourent en vue de s'améliorer.

 

10. Vous êtes motivé par les défis

Confrontés à des problèmes, de nombreux personnes tentent de s'en débarrasser en se désolidarisant de la situation ou en les passant à leurs voisins. Les entrepreneurs, au contraire, relèvent ces défis et s'attachent à travailler avec énergie pour surmonter l'adversité.

 

11. Vous vous considérez comme un étranger

Les entrepreneurs sont souvent rejetés comme étant différents et considérés comme bizarres, exigeants et ayant des idées arrêtées.

 

12. Vous récupérez rapidement.

On pense souvent que les entrepreneurs qui réussissent, échouent rapidement et souvent.

Ce qui compte, c'est la vitesse à laquelle vous remontez la pente. Si vous échouez, évitez de le regretter et passez immédiatement à un autre grand projet.

 

13. Avec vous, des besoins sont satisfaits

Beaucoup de gens identifient des niches non satisfaites, mais seul le véritable entrepreneur transforme une idée d'un coin de table à la réalité.

 

14. Vous vous entourez de conseillers

Il est important de vous entourer de gens plus intelligents que vous et d'écouter des idées qui ne sont pas les vôtres. Mieux vaux mener des recherches approfondies et rassembler autant d'informations que possible afin de prendre des décisions avisées plutôt que de tirer dans l'obscurité.

 

15. Vous travaillez et jouez dur

Les entrepreneurs tombent et se relèvent tout seul jusqu'à la réussite.

 
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28 février 2014 5 28 /02 /février /2014 22:42

William Edwards Deming (1900 - 1993) est un consultant américain connu comme le père de la qualité, mais dont les idées et l'influence couvrent en fait des domaines bien plus étendus, qui vont de la production industrielle à la gestion de tout type d'organisation.

 

Avant guerre, Deming, titulaire d'un doctorat PHD en physique mathématique de Yale, s'est illustré par ses travaux considérables sur l'application des statistiques. Sous l'influence de chercheurs comme Walter Shewart des Bell Labs, il orienta l'application des méthodes statistiques vers la production industrielle (pas seulement à la gestion de la qualité) et au management. Cette vision élargie des statistiques explique l'influence énorme qu'il eut sur le monde industriel après 1950.

Deming a largement contribué au renouveau du Japon après la 2ème guerre mondiale. Ciblant d'abord les dirigeants des grandes sociétés japonaises, puis formant leurs équipes à ses méthodes statistiques, Deming a conduit un grand nombre de ces sociétés (notamment Toyota) à adopter ses idées sur la conception, la qualité, les tests et la vente des produits. La mise en oeuvre de ces idées leur a permis de construire leur compétitivité, notamment face aux entreprises américaines et européennes qui, longtemps, n'ont pas été intéressées par les recommandations de Deming.

Deming est considéré au Japon comme une sorte de héros national. Avec le maréchal Douglas McArthur, il est considéré comme l'un des deux plus grands contributeurs à la réussite du Japon après guerre.

 

Pendant un temps, les américains, notamment les dirigeants des grandes entreprises, sont restés sous l'influence du taylorisme. Devant les succès japonais et l'avance prise notamment dans les domaines des technologies et de la production de grande série, les américains se sont bien rattrapés depuis et les idées de Deming sont maintenant largement adoptées non seulement par les entreprises mais aussi par toute sorte d'organisations. Une association, le W. Edwards Deming Institute https://deming.org, continue de diffuser ces idées et leurs applications au travers de séminaires, de publications, d'un blog, etc.

 

Le management selon Deming

 

L'ensemble des idées de Deming est centré sur les personnes et la valeur de leur travail. Il était convaincu que les personnes doivent travailler avec plaisir, que le système au sein duquel elles travaillent, doit être conçu pour rendre possible ce plaisir et doit leur permettre de réaliser leur meilleur potentiel et de contribuer au succès de leur entreprise. La conception du système relève de la responsabilité du management et 85% des problèmes provient du management, c'est-à-dire d'un mauvais fonctionnement du système. En particulier, les organisations et leurs fournisseurs doivent travailler ensemble pour optimiser l'ensemble des résultats. 

 

En France ?

 

L'Association française Edwards Deming http://fr-deming.org/ fait la promotion des idées de Deming et de sa philosophie du management depuis 1989. Ses ressources sont limitées, actuellement inférieures à 1 000 € par an. 

Deming reste en France essentiellement connu par son expertise dans le domaine de la qualité, alors qu'il s'agit d'un élément relativement partiel de son héritage ; ses idées et ses recommandations sur le management ont pourtant fait preuve de leur justesse et de leur efficacité pour améliorer la productivité et le fonctionnement des organisations tant industrielles que de service ou administratives, dans le monde entier. Parmi nos grandes écoles, Deming n'apparait dans le curriculum qu'en matière de qualité, ce qui est bien réducteur. Par contre, de nombreuses universités américaines enseignent les méthodes de Deming ; par exemple l'université de Columbia a un Centre Deming de formation sur ses méthodes, l'université Fordham propose un programme MBA "Deming Scholars" de 18 mois qui intègre les principes de Deming. 

 

Une synthèse de ses idées

 

Deming a synthétisé ses idées par plusieurs groupes d'éléments faciles à retenir :  

- les 14 points qui rassemblent les actions essentielles que les dirigeants et managers doivent mettre en oeuvre pour assurer qualité, productivité et succès dans leurs organisations,

- les sept plaies mortelles ( "Seven Deadly Diseases" ) qui empêchent l'amélioration de la qualité,

- le cycle Deming "Plan-Exécution-Contrôle" de structuration des projets de qualité, par extension de tout projet. 

 

Les 14 points de Deming (1)
 

     1         Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services. Le but d'une entreprise est de devenir compétitive, d'attirer des clients et de donner du travail.
     2         Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent s'informer de leurs nouvelles responsabilités et conduire le changement.
     3         Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles et de vérifications. Intégrez la qualité au produit dès la conception.
     4         Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance.
     5         Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
     6         Instituez une formation professionnelle permanente.
     7         Instituez le leadership, nouvelle manière pour chacun d'exercer son autorité. Le but du leadership est d'aider les hommes et les machines à mieux travailler. Révisez la façon de commander.
     8         Chassez la peur, afin que tout le monde puisse contribuer au succès de l'entreprise.
     9         Détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des problèmes apparaissent au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits.
     10         Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux employés d'atteindre le  zéro défaut pour augmenter la productivité. Elles ne font que créer des situations conflictuelles.
     11         Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de management par objectifs. Ces méthodes seront remplacées par le leadership.
     12         Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au mérite et du management par objectifs.
     13         Instituez un programme énergique d'éducation et d'amélioration personnelle
     14         Mobilisez tout le personnel de l'entreprise pour accomplir la transformation.

 

Dans la quête d'une plus grande compétitivité de la France, les dirigeants de toute entreprise, les responsables des collectivités et organismes publics, les ministères, seraient les bienvenus si ils se lançaient dans l'étude des méthodes de Deming, et leur application dans leurs organisations. Pourquoi cet objectif ne ferait-il pas partie du pacte de compétitivité ?

(1) tels qu'ils sont présentés sur le site de l'Association française Edwards Deming

 

The English version

 

Deming, the guru of Japanese companies and ... any business 


William Edwards Deming (1900 - 1993) is known as the father of quality, but whose ideas and influence actually cover much wider fields, ranging from industrial production to the management of any type of organization.
 
Before the war, Deming, PhD in mathematical physics from Yale, was reknown by his extensive work on the application of statistics. Under the influence of scholars like Walter Shewart Bell Labs, he focused the application of statistical methods to industrial production (not only to quality management ) and management. This expanded vision of statistics explains the enormous influence he had on the industrial world after 1950.


Deming contributed significantly to the revival of Japan after the second world war. Initially targeting the heads of major Japanese companies, and forming teams for its statistical methods, Deming led a large number of these companies ( including Toyota ) to adopt his ideas on design, quality, testing and sales of products . The implementation of these ideas helped them build their competitiveness, particularly against U.S. and European companies which for a long time, were not interested by the recommendations of Deming.
Deming is regarded in Japan as a sort of national hero. With Marshal Douglas McArthur, he is considered as one of the two greatest contributors to the success of post-war Japan .
 
For a while, American business leaders, remained under the influence of Taylorism. As the Japanese became successful and more advanced in the areas of technology and mass production, Deming ideas caught up not only by companies but also by any kind of organizations. The W. Edwards Deming Institute https://deming.org continues to disseminate these ideas and their applications through seminars , publications , a blog, etc. .
 
Management according to Deming
 
All the ideas of Deming are centered on people and the value of their work. He was convinced that people must work with pleasure, that the system in which they work, must be designed to enable this fun and should enable them to achieve their highest potential and contribute to their business success . The system design is the responsibility of management and 85% of the problems is management, that is to say a system malfunction. In particular, organizations and their suppliers must work together to optimize the overall results .
 
In France ?
 
The French Edwards Deming Association http://fr-deming.org/ promotes the ideas of Deming and his management philosophy since 1989. Its resources are limited, currently less than € 1,000 per year.
In France, Deming remains best known for its expertise in the field of quality, which it is a relatively limited element of his legacy, his ideas and recommendations in the field of management have largely proven their effectiveness in improving the productivity and performance of both industrial and service or administrative organizations, around the world. Within French schools and universities, Deming appears in the curriculum in terms of quality, which is quite a shame. On the contrary, many U.S. universities teach Deming methods, eg Columbia University has a Centre Deming training methods and Fordham University MBA program offers a " Deming Scholars " 18 months that incorporates the principles of Deming.
 
A synthesis of ideas
 
Deming synthesized his ideas in several groups of easy points to remember :
- 14 points together key actions that leaders and managers must implement to ensure quality, productivity and success in their organizations,
- Seven fatal wounds ( " Seven Deadly Diseases" ) that prevent the improvement of the quality ,
- The Deming cycle " Plan- Do- Check " structuring quality projects by extension of any project.
 
14 points Deming (1)
 
1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.


2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.


3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.


4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.


5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.


6. Institute training on the job.


7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.


8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company (see Ch. 3).


9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.


10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.


Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
11. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.


12. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (see Ch. 3).


13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.


14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.
 
In the quest to achieve greater competitiveness, French leaders of any business, community leaders and government agencies, would be welcome to embark on the study of Deming methods, and their application in their organizations. Why don't this objective as part of the competitiveness pact promoted by France Président ?


(1) as presented on the website of the French Association Edwards Deming

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28 février 2014 5 28 /02 /février /2014 22:41

Un vent nouveau, que certains qualifient de frénésie, souffle sur l'enseignement supérieur mondial : les MOOC, Massive Open Online Courses ou « cours en ligne ouverts et massifs (CLOM) » ou « cours en ligne ouverts à tous (CLOT) ». Partis des Etats Unis, lancés par Stanford en 2011, rejoints par Harvard et MIT début 2012 qui fondent ensemble edX (1), les MOOC sont maintenant proposés partout dans le Monde. C'est en quelque sorte université 2.0.

 

L'Europe est à la traine et c'est seulement depuis quelques mois que les acteurs français sont rentrés dans le jeu. Les premiers à se lancer début 2013, dans l'univers francophone ont été Polytechnique de Lauzanne (EPFL), l'Université de Genève et l'X. Dans un mouvement bien français, le gouvernement mené par la Ministre de l'Enseignement Supérieur supporte le groupement FUN France Université Numérique qui rassemble Sciences Po, le CNAM et des universités parisiennes ou bordelaises qui a ouvert ses premiers cours en janvier 2014. La ministre a promis une subvention supplémentaire de 8 millions €

 

Des jeunes pousses se sont engouffrées pour profiter de cette opportunité en proposant des plate-formes pour les cours en ligne, des outils et offrant même de formater et de développer du contenu pour les universités et les professeurs qui leur confient leurs cours. A présent, il semble que les jeunes pousses américaines comme Coursera, Edura, udacity ont pris elles aussi une longueur d'avance. EdX a adopté un positionnement particulier en ayant développé sa plate-forme en logiciel libre accessible à tous, que FUN utilise.

 

Il est certain que de nombreuses institutions proposent des cours publics en ligne depuis longtemps, en France notamment le CNED, le CNAM, le Collège de France. Avec les MOOC, on change de dimension que cela soit en nombre d'inscrits ou en positionnement. En effet les MOOC se présentent explicitement comme des équivalents des cours universitaires proposant un programme complet, des exercices et une évaluation en ligne. Les auditeurs des cours, les étudiants eux-mêmes s’auto-évaluent et évaluent les autres étudiants, un processus appelé « peer evaluation ».

 

(1) outre Harvard et MIT, les membres d'edX comprennent : UC Berkeley, U of Texas, Australian National U., Boston U., TU Delft, U. of Queensland, Berkley college of music, Caltech, Columbia, Cornell, Dartmouth, Davidson, EPFL, ETH Zürich, Georgetown U., Hong Kong U. of Science et Tech., IIT Bombay, Karolinska Inst., Kyoto U., McGill, Peking U., Rice, Seoul National U., TU München, Tsinghua U., U. catholique Louvain, et bien d'autres, mais aucun établissement français

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