Le blog de Le Gargaillou

In'Tech Medical créée en 2000 vient de faire parler d'elle en rachetant l'américain Turner Medical (Athens, Alabama), ce qui d'un coup la fait quasiment doubler de taille et l'implante solidement sur le marché nord américain.

En 1999, le groupe américain Medtronic qui a racheté plus tôt Sofamor-Danek, fabricant d'implants et d'instruments de chirurgie pour la colonne vertébrale, ferme le site de Rang-du-Fliers (62) où il y a 120 employés. Deux cadres, Jean-Luc Malpièce et Alain Degrave, créent In'Tech Medical avec les équipes de Rang-de-Fliers et s'appuyant sur la clientèle de Medtronic, développe rapidement la jeune société : dès 2002, il y avait 100 employés. D'autres sites de production sont rachetés : en 2004 à Annecy avec 32 personnes et à Memphis (Tennesse) avec 8 employés et en 2008 à Toulon (52 personnes). Le développement a été financé par les fonds propres, des emprunts bancaires et la participation du fonds d'investissement TSR Capital qui détient maintenant 70% du Capital. Les confondateurs ont laissé la place à un autre cadre Laurent Pruvost, ancien directeur commercial et ils détiennent chacun 10% du capital.

In'Tech est spécialisée en instruments chirurgicaux et en implants pour l'orthopédie, la hanche et le genou, le rachis et la traumatologie. Elle cible des marchés de niche comme la chirurgie mini invasive du rachis (la colonne vertébrale). Elle a longtemps opéré avec des cahiers des charges établis en partenariat avec des chirurgiens puis à partir de 2006, un département R&D a été créé qui conçoit des produits en propre. Elle estime le marché sur lequel elle intervient à 900 millions $ et ses concurrents sont surtout américains.

Turner Medical

Il y a plus de 35 ans, John Turner créa Turner Machine, une entreprise d'usinage de précision. Depuis six ans, son fils Bill orienta la société devenue Turner Medical, exclusivement vers les instruments et implants pour l'orthopédie. Certifiée ISO 13485 et homologuée par la FDA, va permettre à In'Tech Medical de mettre en place aux Etats Unis un Prototype Garage.

Le Prototype Garage

Le Prototype Garage, lancé par In'Tech Medical début 2015, est une cellule autonome de prototypage rapide. Il est dédié à la réalisation de prototypes de haute qualité, équivalente à de la production de série, afin de servir une clientèle qui a des besoins urgents de produits d'aussi bonne qualité que les produits catalogue réalisés en série. Selon Laurent Pruvost, il y a actuellement une demande en croissance exponentielle de ce type de prototypes en instruments et implants prêts pour les opérations chirurgicales. L'objectif du Prototype Garage est de les fournir via une cellule intégré des solutions rapides et à un coût compétitif.

Les perspectives

Les ventes d'In'Tech Medical ont progressé de 32 millions € en 2013 à 39 en 2014, avec déjà une portion significative aux Etats Unis. Turner réalisant un chiffre d'affaires de 21 millions $, le groupe va dépasser les 60 millions € cette année avec plus de 500 employés dont 185 chez Turner et environ 50% des ventes combinées des deux sociétés aux Etats Unis.

Avec l'acquisition de Turner Medical, la croissance continue avec une dynamique impressionante, beaucoup d'innovations et une grande proximité de la clientèle des chirurgiens spécialisés.

In'Tech Medical surfe aussi sur le vieilliement général des populations et la croissance de la demande en implants orthopédiques.

Encore une jeune entreprise pleine d'avenir du secteur médical dont la France apparait s'être fait la spécialité. 

Depuis 10 ans, les chercheurs de Biophytis travaillent sur les maladies dégénératives liées au vieillissement, en s'appuyant sur des partenaires de haut niveau : l'Université Pierre et Marie Curie ("Jussieu" qui pour mémoire est depuis plusieurs années classée première française au hit parade de Shanghaï), l'Institut de la Vision, l'Institut de Myologie, l'Institut hospitalo-universitaire du Cardiométabolisme et de la Nutrition (ICAN).

Ils visent à développer des médicaments pour soigner les patients en phase dite intermédiaire pour lesquels il n'existe actuellement aucun traitement.

Les projets les plus avancés concernent la sarcopénie (plate-forme SARCOB) et la DMLA sèche (plateforme MACULIA), pour lesquels des traitements entrent actuellement en phase 2b de développement.

La sarcopénie ou dystrophie musculaire liée à l'âge se définit comme la diminution de la masse et de la force musculaire, associée à une baisse des performances physiques. On estime que 25% des personnes de plus 70 ans et 40% des plus de 80 ans sont atteints de sarcopénie dans le monde. Les personnes obèses et sarcopéniques risquent particulièrement de perdre leurs capacités fonctionnelles. 31% de la population américaine de plus de 60 ans serait obèse et sarcopénique soit environ 20 millions de personnes..

La DMLA ou dégénérescence maculaire liée à l'âge est une maladie irréversible de la rétine provoquée par une dégénérescence chronique et progressive de la macula, située au fond de l’œil, provoquant un affaiblissement important des capacités visuelles, notamment sur la vision centrale. La DMLA est deux fois plus fréquente que la maladie d'Alzheimer chez les plus de 60 ans. 80% des cas concernent la forme sèche de la DMLA ou atrophie géographique.

Biophytis projette de porter ses plateformes SARCOB et MACULIA jusqu’à la preuve d’activité clinique, la description du mécanisme d’action, la preuve d’innocuité des candidats médicaments et leur caractérisation sur des indications secondaires.

Une fois ce stade atteint, idéalement en 2017 pour ces candidats, Biophytis signera des accords de licence avec des laboratoires pharmaceutiques pour accompagner le développement réglementaire dans les pays cibles et assurer leur commercialisation.

La stratégie de Biophytis est ainsi de se concentrer sur le développement de nouveaux médicaments et de confier à des partenaires pharmaceutiques la mise sur le marché et la diffusion commerciale.

Créée en septembre 2006 par deux chercheurs, Stanislas Veillet et René Lafont, située à Romainville (93), Biophytis a été rapidement accompagnée par les fonds Seventure Partners, filiale de Natexis et CM-CIC Capital Privé et par un organisme de recherche partenarial (PRO) Metabrain Research. Elle s'est entourée d'un comité scientifique d'élite comprenant notamment José-Alain Sahel, directeur de l'Institut de la Vision et fondateur de plusieurs start-ups dont Fovéa Pharmaceuticals, GenSight Biologics et Pixium-Vision. Le conseil d'administration est composé notamment d'entrepreneurs expérimentés comme Jean-Gérard Galvez, ancien PDG d'ActivCard, et Marie-Claire Janailhac-Fritsch, fondatrice d'IRIS et de Lanatech et PCA de Guerbet.

Il est certain que Biophytis a su mobiliser tout un réseau de leaders et de personnalités autour de son projet qui lui assure un support solide dans l'éco-système des biotechnologies en France.

Cet éco-système est particulièrement présent en Bourse avec 60 sociétés cotées à Paris. Du fait de leur poids sur le marché, de nombreux analystes financiers les suivent, diffusent des études et favorisent l'information des investisseurs et du public.

Cela garantit que toute nouvelle introduction sera largement suivie et aura de bonnes chances de succès. Un "cercle vertueux" s'est ainsi constitué en France autour des "start-ups" de biotechnologie.

On aimerait que la même masse critique se constitue dans d'autres domaines d'avenir et en forte croissance comme les sociétés Internet. Pour l'instant, ce n'est pas du tout le cas, les jeunes pousses à fort potentiel comme Criteo, allant toutes s'introduire au NASDAQ à New York.

C'est ainsi que Biophytis a levé 10 millions € lors de son introduction en juillet 2015, dont 2 millions ont été souscrits par les investisseurs historiques. Biophytis était alors valorisée 33 millions €. L'objectif de cette levée est de poursuivre les développements cliniques des deux plate-formes SARCOB et MACULIA, visant des licences en 2017.

Un petit peu par surprise, BIOPHYTIS a procédé début août à une nouvelle levée de fonds, cette fois-ci privée auprès d’un investisseur nord-américain d'un montant total de 6 millions €. On peut estimer que cette levée de fonds est particulièrement positive, car elle témoigne de l'intérêt aux Etats-Unis pour ses développements et lui permet d'envisager une introduction rapide de ses produits sur le marché qui a de loin le plus fort potentiel.

A ce jour, fin août 2015, le cours de Biophytis a plus que doublé et le valeur de l'entreprise a été portée à 78 millions €.

Biophytis est vraiment une jeune pousse à suivre : ses développements vont permettre à la population vieillissante en croissance dans tous les pays, de garder longtemps une bonne autonomie, de continuer de vivre agréablement et, grosse cerise sur le gâteau : soulager tous les systèmes de santé.

La Ruche Qui Dit Oui a de grandes ambitions et a réussi à convaincre déjà à 4 reprises les investisseurs. Pourtant elle est loin d'être la seule sur son créneau : court-circuiter les intermédiaires et mettre les agriculteurs directement en rapport avec les consommateurs.

La vente directe des produits agricoles

Rien que sur nos marchés de plein air traditionnels, depuis des siècles, les paysans viennent vendre leurs produits frais, récoltés la veille ou même le matin et repartent quand tout est écoulé. Cette pratique de vente directe, affranchie des marchés de gros et autres intermédiaires, continue d'exister dans toutes les métropoles, et nos villes et villages de province, notamment à Barcelonnette que je connais bien. On y trouve ainsi des éleveurs de chèvre et de brebis qui apportent leurs fromages, des agriculteurs d'Espinasse, près de Serre-Ponçon, qui vendent leurs fruits et légumes neuf mois par an, un producteur de salades, et bien d'autres. Pourtant ce n'est pas facile : il y a quelque dix ans, un parisien s'était installé dans la vallée de l'Ubaye, et proposait ses poulets et ses légumes bio ; malheureusement il n'a pas réussi à maintenir son activité plus de 3 ou 4 ans (produire des légumes en Ubaye est une gageure à cause du climat particulièrement dur, sec en été et froid pendant de longs mois d'hiver).

Cette pratique de vente directe est certainement à marge très élevée pour l'agriculteur qui s'aligne sur les prix de la distribution qui sont 3 à 5 fois les prix qui leur sont imposés par les intermédiaires. Mais le volume vendu est souvent aléatoire (les ventes en plein air dépendent beaucoup du temps qu'il fait) et globalement insuffisant au regard du temps et de l'effort nécessaire pour assurer la logistique et la vente ainsi que des moyens à mettre en oeuvre. De plus, pendant ce temps, l'agriculteur ne peut pas travailler dans son exploitation : cette polyvalence est difficile à équilibrer.

Depuis le 19è siècle, cette pratique a d'abord été en déclin, à cause à la fois du caractère aléatoire du volume vendu (on n'est jamais sûr de vendre toute sa production et on est souvent obligé d'accorder des rabais) et de la spécialisation des métiers, de la baisse du nombre d'agriculteurs, de la mécanisation et de la taille des intermédiaires qui rendent ces derniers plus compétitifs et performants (grossistes, entrepôts, transporteurs, grandes surfaces de distribution). Depuis quelques années, elle est en renouveau avec le développement du tourisme et des résidences secondaires et une clientèle qui se rapproche ainsi plus près des producteurs.

Que propose La Ruche Qui Dit Oui ?

Avec La Ruche Qui Dit Oui, un modèle "disruptif" se met en place, grâce à une plate-forme Internet qui joue le rôle du marché de plein air traditionnel et met en relation producteurs et consommateurs. L'offre et la demande se rapprochent facilement, éliminant le caractère aléatoire du volume vendu. Le consommateur commande en ligne selon les disponibilités de la semaine, vient prendre livraison de sa commande à la "Ruche" et y rencontre les producteurs. Les livraisons ont lieu en fin de journée, à jour fixe chaque semaine, réduisant au minimum la durée de présence à chaque "Ruche".

Fondée en 2010 par Guilhem Chéron, Marc-David Choukroun et Mounir Mahjoubi issus de l'incubateur de l'école Advancia, avec l'appui financier de Marc Simoncini, Xavier Niel et Christophe Duhamel (marmiton.org), La Ruche Qui Dit Oui a ouvert son premier établissement en septembre 2011 à Fauga près de Toulouse. Il y en a maintenant plus de 730 en France et le développement en Europe a été initié en mai 2014 avec actuellement 31 Ruches en Grande Bretagne ("The Food Assembly"), 48 en Belgique (Boeren & Buren), 27 en Allemagne, 33 en Espagne (ila Comena que dice Si!) et 16 en Italie.

Ce développement a été financé par plusieurs levées de fonds :

- 1,5 millions € auprès de X-Ange et Solid, fonds d'innovation social de Siparex mi 2012,

- emprunt de 1,5 millions auprès de CDC, BNP Paribas et Paris Initiative Entreprise en 2014 et

- récemment en juin 2015, un levée de fonds de 8 millions € auprès d'investisseurs internationaux : un fonds américain pour la première fois en France, Union Square Venture (actionnaire initial de Twitter et Zynga), un fonds européen, Felix Capital, et un fonds d'impact social suisse Quadia, X-Ange accompagnant cette nouvelle levée. L'objectif est là d'accélerer le développement international.

Un modèle économique léger, multipliable à vision sociale et solidaire

La Ruche Qui Dit Oui ("La Ruche Mama") a actuellement environ 70 employés dont 15 développent l'outil logistique et la plate-forme Internet et une petite trentaine anime le réseau des Ruches, des producteurs et des membres. Les Ruches sont des entreprises (ou association) indépendantes ; avec La Ruche Qui Dit Oui, elles facturent leurs services aux producteurs à hauteur chacun de 8,35% des ventes HT ; les producteurs vendent ainsi directement aux consommateurs et reçoivent un revenu net de plus de 80% du prix de vente hors taxes.

Les 2/3 des Ruches sont des entreprises individuelles (auto entrepreneur, EURL), 18% des associations, 9% des entreprises commerciales SARL, SAS et 8% rattachées à des exploitations agricoles. 80% des responsables de Ruche sont des femmes ; ces responsables viennent de tous les horizons et partagent la vision sociale du groupe : créer du lien entre producteurs et consommateurs, soutenir les agriculteurs de la région, permettre aux consommateurs d'acheter une meilleure alimentation à un prix plus juste. La gestion d'une Ruche nécessite 10 à 15 h de travail par semaine selon le groupe, permettant ainsi de toucher un revenu complémentaire.

Consommer autrement, soutenir l'agriculture locale, créer du lien (notamment via la vie de chaque Ruche, la plate-forme et les réseaux sociaux), redynamiser les liens sociaux, ... sont des thèmes célébrés par le groupe et mis en application par chaque Ruche. Ce qui a permis à La Ruche Qui Dit Oui de recevoir l'agrément ESS dès août 2012.

C'est ce qui a décidément séduit les fonds du dernier tour de table.

Maintenant le challenge est de poursuivre suivant le même modèle dans d'autres pays en Europe. Pour l'instant, il n'y a parait-il, pas de projet de développement au-delà mais une volonté d'accélérer en Europe. C'est effectivement une nécessité pour devenir incontournable. Mais la France est un terreau très favorable pour initier avec une agriculture diversifiée et historiquement proche des consommateurs (cultures maraîchères), les autres pays le sont souvent moins. A La Ruche Qui Dit Oui d'adapter sa stratégie à chaque pays !

Le 28 avril dernier, le petit monde financier a été très surpris d'apprendre l'offre de rachat de Norbert Dentressangle, par un quasi inconnu : l'américain XPO Logistics. XPO est un important opérateur de courtage de fret et de services de transport intermodaux aux Etats Unis avec des ventes de 3,7 milliards $ et 10 000 employés. Norbert Dentressangle, bien connue pour ses camions rouges sillonnant nos routes, est plus gros que XPO, avec 42 500 employés et un chiffre d'affaires de 5,1 milliards €.

Cette offre proposait une prime de 36% sur le dernier cours de Bourse : une offre bien difficile à refuser par le public des actionnaires et qu'approuvait à l'unanimité le conseil de surveillance. La famille Dentressangle possédant 67% des actions, l'affaire était dans le sac !

Le petit monde financier a été très surpris parce que Norbert Dentressangle semblait bien installée sur une trajectoire de croissance dynamique à l'international, appuyée sur une présence en Bourse capable de lui fournir les ressources financières dont la société pouvait avoir besoin. Et voilà que du jour au lendemain, le dirigeant fondateur et sa famille abandonnent la poursuite de l'aventure entrepreneuriale qui a débuté en 1978 avec une activité de transport notamment de pommes entre la Grande Bretagne et la France.

En 1994, la société est introduite en Bourse et poursuit une croissance à la fois interne et externe avec l'achat en 2007 du groupe britannique Christian Salvesen, en 2010 de TDG et Schneider Logistics, de l'activité de fret de Daher en 2013 et enfin de l'américain Jacobson en 2014. A ce point, la société a une activité équilibrée entre la France, la Grande Bretagne et les Etats-Unis, et entre la gestion logistique et le transport.

Pourquoi vendre alors que l'équipe opérationnelle constituée autour du dirigeant fondateur qui n'a que 60 ans, semble tout à fait taillée pour continuer le développement. Ils ont du être tout à fait surpris, même "estomaqués" selon un syndicaliste par l'annonce de la vente. Norbert Dentressangle à la présidence du Conseil de surveillance a pris du champ et peut manifestement changer d'activité après toutes ces années de développement intense. Il annonce aux media que ses enfants n'ont pas souhaité reprendre et déclare que « Mes enfants ont exprimé clairement ne pas se voir endosser cette lourde responsabilité d’être actionnaires d’un groupe de cette taille » ; il indique avoir commencé « depuis deux ou trois ans » à réfléchir à cette question en famille.

Un cas remarquable d'absence de préparation ?

En fait, il s'agit à l'évidence d'une absence de préparation à une succession familiale et de volonté de poursuite d'une aventure patrimoniale.

On peut penser que Norbert Dentressangle était extrêmement accaparé par l'activité de son groupe, qu'il n'a pas su ou voulu attirer ses enfants dans cette activité ; cela aurait été un processus de longue haleine, amorcé très tôt. Ce processus n'a pas eu lieu et lorsqu'une offre financière séduisante s'est présentée, la famille entière s'est décidée.

J'irai jusqu'à penser que la croissance effrenée des 8 dernières années notamment aux Etats Unis a permis de valoriser le groupe à un niveau élevé. Ne s'agissait-il pas d'une stratégie de valorisation pour vendre au mieux ?

Arunachalam Muruganantham est un entrepreneur absolument extraordinaire, à la fois par sa persévérance, sa modestie, son esprit d'invention et finalement par l'impact social immense que son invention a entrainé en Inde son pays et dans bien d'autres pays émergents.

Il semble quasiment inconnu en France et pourtant, c'est un entrepreneur exemplaire qui, malgré de très faibles moyens et de très nombreux obstacles, a finalement réussi à faire aboutir son projet au bout de 10 ans : réaliser une machine à fabriquer des protections périodiques, une machine qui soit utilisable par les femmes des villages, leur procurant ainsi une activité entrepreneuriale et dont les produits soient efficaces et très bon marché pour toutes les femmes de leur village.

Arunachalam raconte que "Tout avait commencé avec mon épouse Shanthi", jeune marié en 1998, il la vit un jour lui cacher quelque chose. Il fut choqué de découvrir que c'était des chiffons sales qu'elle utilisait comme protection périodique lors de ses règles. "Des chiffons qu'il n'utiliserait même pas pour nettoyer son scooter". Shanthi lui répondit que si elle achetait des protections pour toutes les femmes de la famille, elle n'aurait plus assez pour tenir la maison et acheter du lait.

Cette pratique est la cause de nombreux problèmes sanitaires et de la propagation de maladies ; selon une étude de 2011, seules 12% des femmes indiennes utilisent des protections périodiques.

Il s'est alors lancé dans des recherches sur les matériaux adaptés et fit de nombreux essais. D'abord avec du coton, sans succès, puis il réussit à obtenir de la part des fabricants de protections, des échantillons qui se révélèrent être faits de cellulose provenant de l'écorce d'arbre. Il s'est heurté à de nombreuses réticences pour effectuer ces essais, les gens de son village le considérant comme perverti et ensorcelé, au point que sa femme le quitta.

Une innovation majeure : une machine simple et peu couteuse

Au bout de 4 ans, il réussit finalement à concevoir un machine simple et peu couteuse pour produire des protections périodiques ; cette machine comprend 4 éléments : un petit broyeur transformant la cellulose dure en matière pelucheuse, une presse qui forme cette matière en tablettes rectangulaires, l'emballage dans un tissu non tissé et un four de désinfection à ultra violet. En une heure, on peut apprendre à s'en servir.

Sa première machine était essentiellement faite en bois et rencontra beaucoup de scepticisme, notamment de la part des membres de l'Institut Indien de Technologie de Madras. Ces derniers l'ont pourtant inscrit à un concours national d'innovation qu'il gagna face à 943 concurrents ! Il reçut son prix des mains mêmes du Président de l'Inde, Pratibha Patil.

Ce succès le réconcilia avec sa femme, avec sa mère et peu à peu, avec tous les habitants de son village. Il poursuivit le développement de sa machine et en 18 mois, en construisit 250 qu'il destina aux femmes des états les plus pauvres de l'Inde du Nord : Bihar, Madhya Pradesh, Rajasthan et Uttar Pradesh. Il se heurta à une société très conservatrice, qui dénigrait l'usage des protections périodiques avec des mythes comme cela rendrait aveugle ou empêcherait de se marier. Peu à peu, sa machine devint acceptée dans plus de 1300 villages de 23 états Indiens.

Dans tous les cas, c'est une femme qui produit les protections et les vend directement à ses clientes, leur apprend comment les utiliser et souvent les troque pour des ognons ou des pommes de terre. La plupart des clients d’Arunachalam sont des ONG ou des associations féminines d'entraide. Une machine manuelle coute 75 000 roupies (900€) et avec une équipe de 10 personnes, produit 200-250 protections par jour, chaque protection coutant 2.5 roupies (3 centimes €).

Maintenant, Arunachalam projette de développer son activité dans plus de 100 pays, notamment le Kenya, le Nigeria, l'Ile Maurice, les Philippines et le Bangladesh. Il reste modeste et se fie au bouche à oreille pour diffuser sa machine dans les pays émergents. Il déclara récemment que sa plus grande fierté a été d'installer une machine dans un village isolé d'Uttarakhand, au pied de l'Himalaya, où depuis des générations, personne ne gagnait assez pour permettre aux enfants d'être scolarisés, et d'apprendre un an plus tard par une femme du village que sa fille était à l'école, grâce à sa machine. "Où Nehru n'a pas réussi, a t'il déclaré, une machine l'a fait."