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31 juillet 2015 5 31 /07 /juillet /2015 21:02

Depuis sa création en 2004, Crocus Technology a levé 180 millions €, en 5 tours de table successifs. Le dernier en date, en juin dernier, a fait appel aux mêmes investisseurs qui lui font toujours confiance : Idinvest Partners, Sofinnova Partners, Innovation Capital, NanoDimension, Ventech, CEA Investissement, Rusnano, Industrial Investor Group et Kreos Capital pour un montant de 19 millions €. On remarquera que ces fonds sont tous français ou russes, à l'exception du suisse NanoDimension.

 

Il y a un pas que Crocus n'a toujours pas réussi à franchir, bien que ses dirigeants aient élu domicile à Santa Clara en Californie : convaincre des investisseurs américains du potentiel de Crocus. Et pourtant, les dirigeants semblent avoir d'excellents carnets d'adresse, étant passé au cours de leurs carrières par les majors du monde des semi-conducteurs : Motorola, AMD, Intel, Texas Instruments, Samsung Semiconductor, ST Micro et Gemalto. Cela ne semble pas suffisant.

 

Crocus Technology a été fondée par Jacques Noels pour exploiter et développer la technologie des Mémoires magnéto résistives (MRAM) issue du laboratoire Spintec à Grenoble. Ce laboratoire est commun au CEA LETI, CNRS, Université Joseph Fourier et l'INPG.

Jacques Noels est un vieux routier des semi-conducteurs qui a dirigé la division EMEA de Texas Instruments, la division composants de Thomson et a participé à la création de ST Microelectronics. Il fait maintenant partie du conseil d'administration de Crocus avec des représentants des investisseurs.

 

Depuis 2004, Crocus a affiné sa technologie qui semble avoir des avantages considérables : fonctionnement à haute température (jusqu'à 250ºC), non-volatile, vitesses de lecture et écriture élevées, durée de vie illimitée, insensibilité aux rayons ionisants, faible consommation. Les MRAM sont utilisables en mode NAND, NOR ou XOR. Ce dernier mode présente notamment une sécurité plus grande que les mémoires Flash non volatiles, étant plus résistante aux tentatives de modification des données.

Crocus a d'abord lancé la production chez un partenaire israélien Tower Jazz Semiconductor, puis en 2011 signé un accord avec le fonds souverain Rusnano pour construire une usine en Russie via une filiale commune Crocus Nano Electronics détenue à 51% par Crocus.

En 2013, Crocus et IBM deviennent partenaires, ce qui a permis à Crocus de lancer fin 2014 de nouveaux capteurs magnétiques qui visent des applications de détection de courant, rotation, vitesse ou permutation pour les moteurs industriels, chargeurs de batterie, outils électriques et dispositifs médicaux.

Crocus fonde de grands espoirs sur ces nouveaux produits, s'adressant aux spécialistes de la sécurité numérique (Gemalto, Oberthur Technologies, Morpho…), aux intégrateurs de solutions complètes de semi-conducteurs (Qualcomm, Broadcom…) et aux constructeurs d’objets connectés.

 

Elle a pour objectif d’entrer en bourse dans 3 ans. et son plan stratégique de développement prévoit un chiffre d’affaires de 400 millions d’euros dans cinq ans, les ventes de 2014 étant seulement à hauteur de 7 millions €.

 

Point positif : il semble que de nombreux acteurs s'activent dans ce domaine : Samsung, Toshiba, Everspin (issue de Freescale, anciennement Motorola Semiconductor). Mais est-ce vraiment avec une vision industrielle à court terme ?

 

On peut souhaiter bonne chance à Crocus, mais il n'est pas certain que le marché soit vraiment prêt à adopter ces produits d'un nouveau genre. Rendez-vous dans quelques mois ...

 

 

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31 juillet 2015 5 31 /07 /juillet /2015 11:26

La Ruche Qui Dit Oui a de grandes ambitions et a réussi à convaincre déjà à 4 reprises les investisseurs. Pourtant elle est loin d'être la seule sur son créneau : court-circuiter les intermédiaires et mettre les agriculteurs directement en rapport avec les consommateurs.

 

La vente directe des produits agricoles

 

Rien que sur nos marchés de plein air traditionnels, depuis des siècles, les paysans viennent vendre leurs produits frais, récoltés la veille ou même le matin et repartent quand tout est écoulé. Cette pratique de vente directe, affranchie des marchés de gros et autres intermédiaires, continue d'exister dans toutes les métropoles, et nos villes et villages de province, notamment à Barcelonnette que je connais bien. On y trouve ainsi des éleveurs de chèvre et de brebis qui apportent leurs fromages, des agriculteurs d'Espinasse, près de Serre-Ponçon, qui vendent leurs fruits et légumes neuf mois par an, un producteur de salades, et bien d'autres. Pourtant ce n'est pas facile : il y a quelque dix ans, un parisien s'était installé dans la vallée de l'Ubaye, et proposait ses poulets et ses légumes bio ; malheureusement il n'a pas réussi à maintenir son activité plus de 3 ou 4 ans (produire des légumes en Ubaye est une gageure à cause du climat particulièrement dur, sec en été et froid pendant de longs mois d'hiver).

Cette pratique de vente directe est certainement à marge très élevée pour l'agriculteur qui s'aligne sur les prix de la distribution qui sont 3 à 5 fois les prix qui leur sont imposés par les intermédiaires. Mais le volume vendu est souvent aléatoire (les ventes en plein air dépendent beaucoup du temps qu'il fait) et globalement insuffisant au regard du temps et de l'effort nécessaire pour assurer la logistique et la vente ainsi que des moyens à mettre en oeuvre. De plus, pendant ce temps, l'agriculteur ne peut pas travailler dans son exploitation : cette polyvalence est difficile à équilibrer.

Depuis le 19è siècle, cette pratique a d'abord été en déclin, à cause à la fois du caractère aléatoire du volume vendu (on n'est jamais sûr de vendre toute sa production et on est souvent obligé d'accorder des rabais) et de la spécialisation des métiers, de la baisse du nombre d'agriculteurs, de la mécanisation et de la taille des intermédiaires qui rendent ces derniers plus compétitifs et performants (grossistes, entrepôts, transporteurs, grandes surfaces de distribution). Depuis quelques années, elle est en renouveau avec le développement du tourisme et des résidences secondaires et une clientèle qui se rapproche ainsi plus près des producteurs.

 

 

Que propose La Ruche Qui Dit Oui ?

 

Avec La Ruche Qui Dit Oui, un modèle "disruptif" se met en place, grâce à une plate-forme Internet qui joue le rôle du marché de plein air traditionnel et met en relation producteurs et consommateurs. L'offre et la demande se rapprochent facilement, éliminant le caractère aléatoire du volume vendu. Le consommateur commande en ligne selon les disponibilités de la semaine, vient prendre livraison de sa commande à la "Ruche" et y rencontre les producteurs. Les livraisons ont lieu en fin de journée, à jour fixe chaque semaine, réduisant au minimum la durée de présence à chaque "Ruche".

 

Fondée en 2010 par Guilhem Chéron, Marc-David Choukroun et Mounir Mahjoubi issus de l'incubateur de l'école Advancia, avec l'appui financier de Marc Simoncini, Xavier Niel et Christophe Duhamel (marmiton.org), La Ruche Qui Dit Oui a ouvert son premier établissement en septembre 2011 à Fauga près de Toulouse. Il y en a maintenant plus de 730 en France et le développement en Europe a été initié en mai 2014 avec actuellement 31 Ruches en Grande Bretagne ("The Food Assembly"), 48 en Belgique (Boeren & Buren), 27 en Allemagne, 33 en Espagne (ila Comena que dice Si!) et 16 en Italie.

 

Ce développement a été financé par plusieurs levées de fonds :

- 1,5 millions € auprès de X-Ange et Solid, fonds d'innovation social de Siparex mi 2012,

- emprunt de 1,5 millions auprès de CDC, BNP Paribas et Paris Initiative Entreprise en 2014 et

- récemment en juin 2015, un levée de fonds de 8 millions € auprès d'investisseurs internationaux : un fonds américain pour la première fois en France, Union Square Venture (actionnaire initial de Twitter et Zynga), un fonds européen, Felix Capital, et un fonds d'impact social suisse Quadia, X-Ange accompagnant cette nouvelle levée. L'objectif est là d'accélerer le développement international.

 

 

Un modèle économique léger, multipliable à vision sociale et solidaire

 

La Ruche Qui Dit Oui ("La Ruche Mama") a actuellement environ 70 employés dont 15 développent l'outil logistique et la plate-forme Internet et une petite trentaine anime le réseau des Ruches, des producteurs et des membres. Les Ruches sont des entreprises (ou association) indépendantes ; avec La Ruche Qui Dit Oui, elles facturent leurs services aux producteurs à hauteur chacun de 8,35% des ventes HT ; les producteurs vendent ainsi directement aux consommateurs et reçoivent un revenu net de plus de 80% du prix de vente hors taxes.

 

Les 2/3 des Ruches sont des entreprises individuelles (auto entrepreneur, EURL), 18% des associations, 9% des entreprises commerciales SARL, SAS et 8% rattachées à des exploitations agricoles. 80% des responsables de Ruche sont des femmes ; ces responsables viennent de tous les horizons et partagent la vision sociale du groupe : créer du lien entre producteurs et consommateurs, soutenir les agriculteurs de la région, permettre aux consommateurs d'acheter une meilleure alimentation à un prix plus juste. La gestion d'une Ruche nécessite 10 à 15 h de travail par semaine selon le groupe, permettant ainsi de toucher un revenu complémentaire.

 

Consommer autrement, soutenir l'agriculture locale, créer du lien (notamment via la vie de chaque Ruche, la plate-forme et les réseaux sociaux), redynamiser les liens sociaux, ... sont des thèmes célébrés par le groupe et mis en application par chaque Ruche. Ce qui a permis à La Ruche Qui Dit Oui de recevoir l'agrément ESS dès août 2012.

C'est ce qui a décidément séduit les fonds du dernier tour de table.

 

Maintenant le challenge est de poursuivre suivant le même modèle dans d'autres pays en Europe. Pour l'instant, il n'y a parait-il, pas de projet de développement au-delà mais une volonté d'accélérer en Europe. C'est effectivement une nécessité pour devenir incontournable. Mais la France est un terreau très favorable pour initier avec une agriculture diversifiée et historiquement proche des consommateurs (cultures maraîchères), les autres pays le sont souvent moins. A La Ruche Qui Dit Oui d'adapter sa stratégie à chaque pays !

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25 juillet 2015 6 25 /07 /juillet /2015 21:29

Alkemics, située 8 rue du Sentier à Paris, a été fondée en 2011 par Antoine Durieux (X-Stanford) rejoint quelques mois plus tard par Antoine Perrin (X-Télécom) et Benoît Portoleau, précédemment directeur commercial de Criteo. Ils ont été depuis rejoints par Eyal Lavin, un financier lui aussi venant de Criteo.

 

Après 3 ans de développement, Alkemics lance en septembre 2014 Product Stream, une plate-forme collaborative qui permet aux industriels de la grande consommation et à leurs responsables de marques de transmettre toutes les informations sur leurs produits aux acteurs de la distribution et in fine aux consommateurs ; toutes les caractéristiques des produits sont traitées : ingrédients, images, étiquettes, mode d'utilisation et de production,... ; cette plate-forme met en oeuvre un langage simple et très complet compréhensible par tous les acteurs de la grande consommation et permettant de décrire les produits par plusieurs milliers d'attributs, à l'aide d'algorithmes adaptés. Les cibles visées comprennent les sites marchands, les sites de marque, les applications mobiles, les catalogues, ... Alkemics étant directement connecté aux acteurs de la distribution, cela permet d'enrichir facilement leurs sites avec une information à jour.

 

En peu de temps, de nombreux industriels comme Unilever, Nestlé, Danone, P&G, Mars, L'Oréal, Maille, Coca Cola, Kellogg's, Heineken, Lactalis, General Mills, Bel ... avec plus de 1300 marques, ont adopté Product Stream.

 

Accompagnée en 2012 par SEB Alliance (fonds d'investissement du groupe SEB) à hauteur de 250 k€ pour son amorçage, Alkemics, sur la lancée de l'introduction de son portail, a réussi à intéresser un fonds de capital risque international, Index Ventures ; ce fonds créé en 1996 à Genève, avec des bureaux à Londres et San Francisco, investit en Europe, Israël et aux Etats Unis. Son portefeuille actuel comprend plus de 150 entreprises dans 24 pays. Parmi ces dernières, Skype, MySQL, Dropbox et ... Criteo.

C'est ainsi qu'en mars 2015, Alkemics a levé 5 millions € avec Index Ventures en tant que chef de file, Partech Ventures et SEB Alliance. Les fonds sont destinés à la poursuite de la croissance et du développement des technologies d'Alkemics.

Dominique Vidal, associé chez Index Ventures a ainsi déclaré : « nous avons immédiatement décelé le potentiel de disruption du marché gigantesque qu’est la grande consommation. La qualité de la vision, le talent des équipes et la propension à innover nous ont rappelé l’ADN d’une « success story » bien connue : Criteo. Investir chez Alkemics s’est donc imposé comme un choix naturel. »

Simultanément, Franck le Quay, co fondateur de Criteo entre au conseil stratégique d'Alchemics.

 

Manifestement Alkemics s'est inspiré de la stratégie de Criteo pour développer et lancer Product Stream : une période de développement intense de plusieurs années et une mise sur le marché tonitruante, visant immédiatement une large cible internationale. La présence d'anciens de Criteo a permis d'opérer un bonne exécution. Comme l'a montré l'expérience de Criteo, la réussite de ce type de stratégie permet de croître très vite et de devancer efficacement la concurrence, laquelle n'a pas le temps d'émerger avant que des positions solides soient établies. La proximité d'Alkemics avec Criteo, lui a permis de se faire connaître d'Index qui est un des grands partenaires de Criteo, et de s'ouvrir encore plus les marchés internationaux.

 

Tout ce qu'on peut souhaiter est qu'Alkemics poursuive sa route avec succès, les prochaines étapes étant à coup sûr une implantation majeure aux Etats-Unis puis sans doute en Asie. On peut être certain qu'Index Ventures a conditionné son intervention par l'existence d'une telle stratégie dont l'exécution est déjà programmée. C'est ainsi qu'Alkemics pourrait atteindre à une échéance proche, des ventes d'un milliard $, comme le souhaitent sûrement les investisseurs d'Index, suivie (ou précédée) d'une introduction au NASDAQ.

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30 juin 2015 2 30 /06 /juin /2015 21:09

Le 28 avril dernier, le petit monde financier a été très surpris d'apprendre l'offre de rachat de Norbert Dentressangle, par un quasi inconnu : l'américain XPO Logistics. XPO est un important opérateur de courtage de fret et de services de transport intermodaux aux Etats Unis avec des ventes de 3,7 milliards $ et 10 000 employés. Norbert Dentressangle, bien connue pour ses camions rouges sillonnant nos routes, est plus gros que XPO, avec 42 500 employés et un chiffre d'affaires de 5,1 milliards €.

 

Cette offre proposait une prime de 36% sur le dernier cours de Bourse : une offre bien difficile à refuser par le public des actionnaires et qu'approuvait à l'unanimité le conseil de surveillance. La famille Dentressangle possédant 67% des actions, l'affaire était dans le sac !

 

Le petit monde financier a été très surpris parce que Norbert Dentressangle semblait bien installée sur une trajectoire de croissance dynamique à l'international, appuyée sur une présence en Bourse capable de lui fournir les ressources financières dont la société pouvait avoir besoin. Et voilà que du jour au lendemain, le dirigeant fondateur et sa famille abandonnent la poursuite de l'aventure entrepreneuriale qui a débuté en 1978 avec une activité de transport notamment de pommes entre la Grande Bretagne et la France.

 

En 1994, la société est introduite en Bourse et poursuit une croissance à la fois interne et externe avec l'achat en 2007 du groupe britannique Christian Salvesen, en 2010 de TDG et Schneider Logistics, de l'activité de fret de Daher en 2013 et enfin de l'américain Jacobson en 2014. A ce point, la société a une activité équilibrée entre la France, la Grande Bretagne et les Etats-Unis, et entre la gestion logistique et le transport.

 

Pourquoi vendre alors que l'équipe opérationnelle constituée autour du dirigeant fondateur qui n'a que 60 ans, semble tout à fait taillée pour continuer le développement. Ils ont du être tout à fait surpris, même "estomaqués" selon un syndicaliste par l'annonce de la vente. Norbert Dentressangle à la présidence du Conseil de surveillance a pris du champ et peut manifestement changer d'activité après toutes ces années de développement intense. Il annonce aux media que ses enfants n'ont pas souhaité reprendre et déclare que « Mes enfants ont exprimé clairement ne pas se voir endosser cette lourde responsabilité d’être actionnaires d’un groupe de cette taille » ; il indique avoir commencé « depuis deux ou trois ans » à réfléchir à cette question en famille.

 

Un cas remarquable d'absence de préparation ?

 

En fait, il s'agit à l'évidence d'une absence de préparation à une succession familiale et de volonté de poursuite d'une aventure patrimoniale.

On peut penser que Norbert Dentressangle était extrêmement accaparé par l'activité de son groupe, qu'il n'a pas su ou voulu attirer ses enfants dans cette activité ; cela aurait été un processus de longue haleine, amorcé très tôt. Ce processus n'a pas eu lieu et lorsqu'une offre financière séduisante s'est présentée, la famille entière s'est décidée.

J'irai jusqu'à penser que la croissance effrenée des 8 dernières années notamment aux Etats Unis a permis de valoriser le groupe à un niveau élevé. Ne s'agissait-il pas d'une stratégie de valorisation pour vendre au mieux ?

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13 juin 2015 6 13 /06 /juin /2015 20:26

La loi Macron autorisant les liaisons longue distance en car n'a pas encore été votée que déjà des acteurs de poids multiplient les annonces. Ces acteurs : Isilines, Megabus et Flixbus possèdent déjà des positions solides dans d'autres pays d'Europe où ce mode de transport s'est développé depuis plusieurs années. On a manifestement affaire à des campagnes de communication de leur part, pour faire connaître leur nouvelle offre avant l'été, et en quelque sorte préempter le marché qui va émerger, espérant bénéficier d'une forte demande à l'époque des vacances. L'offre actuelle de ces opérateurs se connecte sur leurs liaisons internationales qui demeurent les seules légales à ce jour. Mais ils se positionnent dès maintenant pour amorcer un réseau français étendu dès que la loi sera promulguée.

 

Isilines est une nouvelle marque créée par Transdev (filiale de Veolia Environnement et de la Caisse des Dépôts) pour le marché français. Transdev participe déjà avec 28 autres compagnies de car au réseau Eurolines créé en 1985 qui couvre 36 pays en Europe et transporte 5 millions de passagers chaque année.

 

Megabus est une filiale du groupe Stagecoach qui est leader (20% du marché) dans le transport par bus en Grande Bretagne et détient une part significative du marché dans l'est des Etats-Unis, transportant 15 millions de passagers par an. Megabus a une politique agressive de bas prix et propose déjà un tarif de 1 € pour lancer 10 destinations au départ de Lyon.

 

MeinFernbus Flixbus est une jeune entreprise issue de la fusion début 2015 de Flixbus et MeinFernbus toutes deux créées en 2011. Avec la libéralisation du marché allemand en 2013, elle se sont très vite développées transportant 3,3 millions de passagers en 2013 et 11 millions en 2014, d'abord en Allemagne, et maintenant en Italie, Scandinavie et bientôt en France. Comme Megabus, MeinFernbus Flixbus a une politique de prix agressive qui lui a permis de s'imposer rapidement face aux services de car de la Deutsche Bahn.

 

En face, idBUS créée en 2012 par la SNCF est bien silencieux et ne fait aucune annonce.

Son réseau est pour l'instant limité à une sorte de couloir allant d'Amsterdam et Londres descendant jusqu'à Barcelone et Gênes par Paris et la vallée du Rhône.

 

 

 

Groupe

Année de création

Passagers /an en 2014 (millions)

idBUS

SNCF

 

2012

< 1

Isilines

Transdev

2015

0

Eurolines

Transdev + 28 partenaires

1985

5

Megabus

Stagecoach

 

15

MeinFernbus Flixbus

 

2012

11

 

 

Des marchés différenciés en Europe

 

Deux marchés se distinguent particulièrement : l'Espagne avec 32 millions de passagers et la Grande Bretagne avec 30 millions. Ces marchés ont été libéralisés il y a longtemps (la Grande Bretagne en 1980), et le transport par car y est devenu mature, se développant en parallèle avec le train.

Le marché allemand qui a été libéralisé en 2013 a connu une croissance explosive : 4 millions de passagers en 2012, 8 en 2013 et 20 en 2014.

 

Que va t'il se passer en France après la libéralisation apportée par la loi Macron ?

 

On peut estimer que l'on démarre d'un niveau inférieur à celui du marché allemand en 2012. Le fait que deux poids lourds Megabus et MeinFernbus Flixbus, se positionnent pour prendre rapidement des places avec une politique agressive de prix, va surement stimuler la concurrence et permettre une croissance rapide, même en partant d'un niveau bas.

Les péages des autoroutes françaises (aucun péage en Allemagne) limiteront la baisse des prix face au rail mais des distances en moyenne plus longues qu'en Allemagne ou en Grande Bretagne diminueront l'impact des frais fixes. Un autre facteur qui peut freiner la croissance, est le confort limité des gares routières, pour certaines leur mauvais état ou encore leur emplacement moins favorable que celui des gares : ce sera aux collectivités locales d'investir pour les rénover.

 

Je doute qu'Isilines soit préparée à se battre sur les prix face à ces deux acteurs, si on se réfère à la stratégie menée par Eurolines avec seulement 5 millions de passagers après 30 ans d'activité ! Je suis prêt à parier qu'elle visera un maillage étendu du territoire français en évitant de casser les prix sur les lignes à gros volume.

 

Quant à idBUS, je n'en donne pas cher, il risque fort de subir le même sort que les services de car de la Deutsche Bahn. La SNCF n'a pas les ressources financières pour lancer une attaque et sans doute pas la volonté, d'autant plus qu'elle craint de cannibaliser le rail. Et contrairement au discours convenu que l'on entend dans les media, ce n'est pas le covoiturage qui va être pénalisé mais plutôt le train et notamment les Intercités. En effet, le service apporté par les cars est beaucoup plus proche des trains que du covoiturage, la seule différence importante étant une durée plus longue des trajets. En fait, les cars en service sur les longues distances peuvent se targuer d'offrir un bien meilleur confort que les trains, surtout ceux qui roulent depuis 30 ans !

 

Sur les Intercités, espérons que la recommandation du récent rapport parlementaire de mener des expérimentations avec d'autres opérateurs avant l'ouverture à la concurrence prévue pour 2019, va être suivie d'effet !

 

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30 mai 2015 6 30 /05 /mai /2015 14:51

Arunachalam Muruganantham est un entrepreneur absolument extraordinaire, à la fois par sa persévérance, sa modestie, son esprit d'invention et finalement par l'impact social immense que son invention a entrainé en Inde son pays et dans bien d'autres pays émergents.

 

Il semble quasiment inconnu en France et pourtant, c'est un entrepreneur exemplaire qui, malgré de très faibles moyens et de très nombreux obstacles, a finalement réussi à faire aboutir son projet au bout de 10 ans : réaliser une machine à fabriquer des protections périodiques, une machine qui soit utilisable par les femmes des villages, leur procurant ainsi une activité entrepreneuriale et dont les produits soient efficaces et très bon marché pour toutes les femmes de leur village.

 

Arunachalam raconte que "Tout avait commencé avec mon épouse Shanthi", jeune marié en 1998, il la vit un jour lui cacher quelque chose. Il fut choqué de découvrir que c'était des chiffons sales qu'elle utilisait comme protection périodique lors de ses règles. "Des chiffons qu'il n'utiliserait même pas pour nettoyer son scooter". Shanthi lui répondit que si elle achetait des protections pour toutes les femmes de la famille, elle n'aurait plus assez pour tenir la maison et acheter du lait.

 

Cette pratique est la cause de nombreux problèmes sanitaires et de la propagation de maladies ; selon une étude de 2011, seules 12% des femmes indiennes utilisent des protections périodiques.

 

Il s'est alors lancé dans des recherches sur les matériaux adaptés et fit de nombreux essais. D'abord avec du coton, sans succès, puis il réussit à obtenir de la part des fabricants de protections, des échantillons qui se révélèrent être faits de cellulose provenant de l'écorce d'arbre. Il s'est heurté à de nombreuses réticences pour effectuer ces essais, les gens de son village le considérant comme perverti et ensorcelé, au point que sa femme le quitta.

 

Une innovation majeure : une machine simple et peu couteuse

 

Au bout de 4 ans, il réussit finalement à concevoir un machine simple et peu couteuse pour produire des protections périodiques ; cette machine comprend 4 éléments : un petit broyeur transformant la cellulose dure en matière pelucheuse, une presse qui forme cette matière en tablettes rectangulaires, l'emballage dans un tissu non tissé et un four de désinfection à ultra violet. En une heure, on peut apprendre à s'en servir.

Sa première machine était essentiellement faite en bois et rencontra beaucoup de scepticisme, notamment de la part des membres de l'Institut Indien de Technologie de Madras. Ces derniers l'ont pourtant inscrit à un concours national d'innovation qu'il gagna face à 943 concurrents ! Il reçut son prix des mains mêmes du Président de l'Inde, Pratibha Patil.

 

Ce succès le réconcilia avec sa femme, avec sa mère et peu à peu, avec tous les habitants de son village. Il poursuivit le développement de sa machine et en 18 mois, en construisit 250 qu'il destina aux femmes des états les plus pauvres de l'Inde du Nord : Bihar, Madhya Pradesh, Rajasthan et Uttar Pradesh. Il se heurta à une société très conservatrice, qui dénigrait l'usage des protections périodiques avec des mythes comme cela rendrait aveugle ou empêcherait de se marier. Peu à peu, sa machine devint acceptée dans plus de 1300 villages de 23 états Indiens.


Dans tous les cas, c'est une femme qui produit les protections et les vend directement à ses clientes, leur apprend comment les utiliser et souvent les troque pour des ognons ou des pommes de terre. La plupart des clients d’Arunachalam sont des ONG ou des associations féminines d'entraide. Une machine manuelle coute 75 000 roupies (900€) et avec une équipe de 10 personnes, produit 200-250 protections par jour, chaque protection coutant 2.5 roupies (3 centimes €).

 

Maintenant, Arunachalam projette de développer son activité dans plus de 100 pays, notamment le Kenya, le Nigeria, l'Ile Maurice, les Philippines et le Bangladesh. Il reste modeste et se fie au bouche à oreille pour diffuser sa machine dans les pays émergents. Il déclara récemment que sa plus grande fierté a été d'installer une machine dans un village isolé d'Uttarakhand, au pied de l'Himalaya, où depuis des générations, personne ne gagnait assez pour permettre aux enfants d'être scolarisés, et d'apprendre un an plus tard par une femme du village que sa fille était à l'école, grâce à sa machine. "Où Nehru n'a pas réussi, a t'il déclaré, une machine l'a fait."

 

 


 

 

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2 mai 2015 6 02 /05 /mai /2015 14:18

Pierre Suard, ancien PDG d'Alcatel Alstom, vient d'écrire un article dans les Echos sur la longue "agonie" industrielle du groupe. Il évoque notamment l'affaire judiciaire qui l'amena à quitter la direction du groupe en 1995. Naturellement, il est très perturbateur pour maintenir le cap du groupe de renvoyer un PDG devant un juge d'instruction qui décrète qu'il ne peut plus diriger le groupe, alors qu'il est seulement mis en examen et que sa culpabilité n'est prouvée en aucune façon.

 

Il apparait qu'il faut blâmer 1) M. Suard de n'avoir pas pensé à sa succession avant les événements – il aurait pu très bien être frappé d'incapacité de poursuivre son mandat et sa stratégie à cause d'un accident quelconque, et 2) le conseil d'administration d'avoir choisi Serge Tchuruk pour prendre sa place et de lui laisser carte blanche. Au lieu de poursuivre la stratégie de l'équipe Suard, M. Tchuruk a décapité la direction du groupe et changé totalement d'orientations en se concentrant sur les Télécoms.

On observera que M. Tchuruk n'avait aucune expérience du secteur, qu'il a cédé à la mode à la fin des années 90. Ce qui est totalement irresponsable de la part du patron d'un groupe de 200 000 personnes.

Maintenir le cap et travailler avec les équipes en place étaient la meilleure solution.

Nommer un haut dirigeant venant de l'interne aurait maintenu la confiance des équipes tout en modelant progressivement les stratégies du groupe. Il n'y avait pas d'urgence à opérer la chirurgie du Dr Tchuruk, qui litteralement ne savait pas ce qu'il faisait (parcours dans le pétrole – Total, Exxon, Mobil, et la chimie) et qui a été séduit au passage par Patricia Russo, présidente de Lucent, qui, à mon avis, cherchait un pigeon.

 

L'exemple du groupe Gould

 

Cela me rappelle l'histoire d'un autre conglomérat de technologie peu connu en France : le groupe Gould Inc. Celui-ci, à partir de positions fortes dans les batteries (curieusement comme Alcatel-Alsthom avec SAFT) et d'une fusion avec une société innovante de technologie (Clevite, Cleveland), a constitué un groupe via de nombreuses acquisitions d'ETI et PME de technologie. En fait, pendant 20 ans, les cash flows générés par les batteries (Gould était leader mondial) ont été réinvestis en permanence dans l'acquisition et le financement du développement de ces ETI et PME,

Jusqu'au jour où, surtout par mode, le PDG (W. Ylvisaker) a décidé de vendre les batteries comme étant "low tech" et de poursuivre vigoureusement dans les "hautes technologies". Très rapidement Gould a eu de gros problèmes de cash et a du appeler au secours un groupe japonais (Nippon Mining) qui l'a absorbée et a dispersé toutes les divisions qui ne l'intéressait pas. En quelques mois, un groupe de 2 milliards $ a disparu de la carte, à la fin des années 80. Naturellement la division batterie, société indépendante depuis 30 ans poursuit sa route avec succès !

 

Le conglomérat Alcatel-Alstom

 

On peut argumenter sur la justification d'un groupe de type conglomérat. Mais on observera que General Electric qui a longtemps cotoyé la Compagnie Générale d'Electricité (CGE) créée en 1898, et devenue Alcatel Alstom, a eu au long des décennies une structure et des métiers similaires : transport ferroviaire, centrales électriques, turbines, éclairage ... et poursuit sa route depuis sa fondation par Thomas Edison, avec un succès associant une très forte culture interne de management, une rigueur de gestion et une aptitude à remettre en question les orientations des business units pour le plus grand bonheur de actionnaires.

 

Ce n'était pas le cas d'un groupe comme Alcatel-Alstom avec une aristocratie d'X Mines qui détenait le pouvoir, était très proche des ministères (où il y avait autant d'X-Mines à des postes clefs) et était considérée comme un école de capitaines d'industrie capables de gérer n'importe quel ensemble industriel en connivence avec la DGA, le ministère de l'Industrie, le CEA, EDF, GDF, etc...

Il est certain que cette aristocratie a été la cause en partie du déclin d'une industrie française, sous capitalisée et sans stratège. Il manquait aux plus hauts postes, des connaisseurs intimes des métiers de leur groupe qui auraient su défendre une vision long terme, élargir leurs bases de clientèle (au lieu d'être soumis aux commandes publiques) et résister à la pression des actionnaires en colère.

 

La vente à Nokia

 

On peut dire que cette ère malheureuse touche à sa fin avec la vente d'Alcatel-Lucent à Nokia. Nokia est un groupe d'une toute autre culture, issu de l'exploitation des forêts de Finlande, qui a su se réinventer plusieurs fois.

L'aristocratie des X-Mines a perdu une grande partie de ses pouvoirs et a laissé la place à de vrais hommes de marché et de produit, comme l'HEC Henri Proglio à l'EDF.

Un groupe comme Areva, n'a pas par contre effectué sa mutation.

On notera que Christophe de Margerie, ESCP, qui a fait toute sa carrière au sein du groupe, était une aberration à la tête de Total. Et dès sa disparition, on a réglé le "problème" en deux jours et nommé un X-Mines issu du raffinage (le segment d'avenir du groupe ?) à sa place, ce qui à mon sens est un retour en arrière.

 

Il faudra bien un jour que l'on arrête ces parcours alternants entre les postes de hauts fonctionnaires et les directions de grands groupes (pour les X comme pour les énarques). C'est aux actionnaires de mieux contrôler qui siège aux conseils d'administration et aux administrateurs de remplir plus sérieusement leurs fonctions. Le nombre de cumulards est d'ailleurs à la baisse, notamment grace à la loi imposant la féminisation des conseils ainsi que l'internationalisation des grands groupes qui recrutent des administrateurs de tous pays.

 

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25 avril 2015 6 25 /04 /avril /2015 18:30

Il y a quelque temps déjà, l'Association Valentin Haüy (AVH), l'association leader en France pour le soutien des non voyants, s'est débarrassée de son importante bibliothèque de livres en braille et l'a remplacée par un service d'impression à la demande. Ce qui l'a motivée, c'est d'abord le fait que la demande de livres en braille est en baisse puis que cette bibliothèque occupait un espace considérable ; un livre en braille réalisé sur du papier plus épais que normal avec des caractères qui occupent un espace de 6x10mm (y compris l'interligne et l'inter caractère), occupe un volume 8 fois plus important qu'un livre normal.

On peut comprendre qu'avec l'arrivée de livres numériques et de dispositifs braille connectés à un PC, les livres en braille sont devenus moins demandés. Au milieu des années 90, le format daisy a été inventé et s'est imposé, à cause de sa facilité d'utilisation par les non voyants et ses possibilités de navigation de page en page. Les lecteurs daisy compacts et peu coûteux (350 € en moyenne) permettent d'écouter et de lire toute une bibliothèque de livres numériques stockés sur une carte SD de plusieurs dizaines de gigaoctets.

Mais en parallèle avec les bibliothèques numériques, l'AVH maintient un service d'impression à la demande pour produire des livres en braille avec des imprimantes braille à grande vitesse.

 

On peut dire que le monde de l'édition pour les aveugles a une longueur d'avance sur le monde de l'impression "en noir" (comme on l'appelle par rapport au braille) : ce dernier s'intéresse de plus en plus à l'impression de livres à la demande. En effet, la distribution du livre se trouve placée dans une situation charnière : d'une part, elle est concurrencée par les distributeurs en ligne – FNAC, Amazon, qui ont les moyens de stocker et livrer rapidement n'importe quel ouvrage, d'autre part, le nombre d'ouvrages publié chaque année augmente constamment. Le libraire traditionnel risque de se trouver plus souvent en rupture de stock, à moins de constituer un stock toujours plus important, avec le corollaire que la rotation diminue et le coût de cet inventaire augmente. L'impression à la demande sur place, dans la librairie elle-même, serait-elle la solution pour les ouvrages les moins demandés ?

 

Lors du récent salon du Livre, une imprimante spéciale, l'Espresso Book Machine a fait parler d'elle. Présente sur les stands de PUF et de la Martinière, il semble que l'on en faisait la découverte. Un bureau d'études de l'Union des Imprimeurs de France l'a identifiée comme la solution pour équiper les libraires qui souhaiterait se lancer dans l'impression à la demande. En fait, il s'agit d'un système inventé au début des années 2000 par Jeff Marsh, à Saint Louis (Missouri) et dont le premier prototype a été installé dans l'atelier d'édition de la Banque Mondiale à Washington en 2006. Le prix d'un système est de l'ordre de 65 000 € et seuls 70 ont été vendus depuis 2006 par ODB (On Demand Book). Six systèmes sont déjà présents en France exclusivement dans des écoles d'imprimerie. Au départ, un partenariat avec Xerox qui fournit la machine d'impression rapide (100 pages par minute), s'est mis en place et ODB en espérait un développement commercial rapide. Cela ne s'est pas produit.

Pour l'instant, le système ressemble toujours à une machine plus ou moins prototype et son coût la met hors de portée des libraires.

 

Peut-être y a-t-il une opportunité pour un système en réseau où seule la machine d'impression (en leasing avec Xerox ou autre) et un terminal seraient présents dans la librairie ? Avec une connexion fibre optique, on peut imaginer un serveur central recevant les ordres d'impression venant d'une librairie et transmettant les données à la machine locale, sans que la vitesse d'impression en soit réduite (5mn pour une livre de 300 pages). Cette idée n'a semble t'il pas émergée à ce jour.

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18 avril 2015 6 18 /04 /avril /2015 19:52

Fondée en juin 2013 par Hubert Thomas et Matthieu Kerhuel, ingénieur de Centrale Lyon, A2V (Advanced Aerodynamic Vessels) vient de dévoiler le 25 mars son premier prototype : un catamaran de 10,5m de long propulsé par 2 moteurs de 200 ch, embarquant 6 personnes. Il serait capable d'aller à 40 noeuds en consommant deux fois moins de carburant que les ferries rapides qui relient les iles au littoral.

 

Le principe permettant cette économie est l'utilisation de la portance aérodynamique du navire pour alléger la trainée dans l'eau. A mesure que le bateau accélère, la portance augmente et la coque se soulève lui permettant d'atteindre des vitesses élevées avec une consommation limitée.

 

Ce projet est soutenu par plusieurs "parrains" : l'Ecole Centrale de Nantes et l'incubateur Atlanpole, la start-up HydrOcean qui a validé la conception du prototype sans maquette de bassin, le chantier Fernand Hervé de La Rochelle qui l'a construit en composite, en 6 mois, des fonds privés qui ont apporté un million d'euros et des aides de la BPI à hauteur de 200 k€.

 

Photo : Yves Gaubert

 

HydrOcean

 

Créée en juillet 2007 par Erwan Jacquin, ingénieur et docteur de l'Ecole Centrale de Nantes, HydrOcean travaille en partenariat avec le Laboratoire de Mécanique des Fluides (ECN/CNRS) de l'Ecole. Avec des technologies de simulation numérique issues de ce laboratoire, elle développe et conçoit des navires, des bateaux de plaisance, des plates formes pétrolières, des éoliennes marines.

Comme dans beaucoup de domaines, la simulation permet de gagner du temps, de réduire les coûts de développement et notamment d'économiser les essais en bassin de carène.

Après 7 ans, HydrOcean est un bureau d'études en pleine croissance avec un chiffre d'affaires supérieur à 2,5 M€, un équipe de 21 personnes, dont 10 docteurs et 9 ingénieurs.

 

Les projets d'A2V

 

Cet été, le prototype bardé de capteurs va effectuer des essais en mer qui vont permettre de valider les prédictions de la simulation et de passer à la taille supérieure.

Plusieurs marchés sont envisagés : celui des travaux et forages en mer, avec des bateaux de service de 25m capables d’atteindre 60 noeuds et de transporter 60 personnes ; les navires à passagers classiques, avec une capacité allant jusqu’à 100 places ; la grande plaisance, où le nouveau concept pourrait séduire les propriétaires de yachts ; le domaine militaire et paramilitaire, dans la lutte contre le terrorisme, la piraterie et le narcotrafic.

 

On peut tout de même se demander comment un tel bateau se comportera par mauvais temps, avec une mer démontée et un vent soufflant en tempête. N'y a t'il pas de risque que la coque se désintègre sous l'effet des chocs et des efforts face à la houle et au vent ? Il faudra sûrement équiper les bateaux d'éléments de sécurité qui moduleront la vitesse en fonction des conditions de navigation.

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31 mars 2015 2 31 /03 /mars /2015 12:18

Depuis plus de dix ans, les dirigeants et chefs d'entreprise expérimentés qui souhaitent investir dans des start-ups et participer à leur développement, s'associent dans des fonds d'investissement bien particuliers. A la différence des fonds traditionnels où les gestionnaires ne sont pas des investisseurs mais des financiers, les associés et investisseurs de ces fonds participent activement aux décisions d'investissement et ont effectivement un rôle opérationnel dans les entreprises où les fonds ont investi. Et certains institutionnels comme SCOR ou Aviva ainsi que des grandes familles, vont les rejoindre, faisant confiance à l'expérience opérationnelle d'anciens patrons.

Et ces anciens patrons sont là pour aider les créateurs d'entreprise à surmonter les obstacles lors des premières années de développement ou même à redresser une situation compromise.

 

La force de frappe de ces fonds est sans commune mesure avec celle des clubs de business angels. Ils peuvent accompagner les start-ups dans la durée, de l'amorçage au développement. Ce sont généralement des investisseurs de long terme, qui ne sont pas contraints par un calendrier de retour des fonds aux souscripteurs comme le sont de nombreux fonds à risque.

 

Parmi ces fonds on peut citer : Aurinvest, Agregator Capital, Pleiade Investissement, Fa Dièse.

 

 

Aurinvest

Agregator Capital

Pleiade Investissement

Fa Dièse

Création

2001

2002

2000

2001

Investisseurs

60 dirigeants

400 dirigeants et entrepreneurs

20

50

Montant géré

40 M€

400 M€

90 M€

40 M€

Secteurs cibles

NT et sciences de la vie

Tous secteurs excepté biotech, matières premières et industries lourdes

PME en développement, logiciels, services, industrie

Technologies industrielles et sciences de la vie

Tickets types

1 à 2 M€

2 à 5 M€

2 à 5 M€

1,5 M€

Nombre de participations

25

100

10

25

 

Note : les chiffres de ce tableau sont pour certains des estimations à partir d'informations obtenues via Internet.

 

Lorsque nos amis entrepreneurs sont à la recherche de partenaires pour financer leur croissance, ces fonds sont une option intéressante, un cran au-dessus de ce que peuvent apporter les business angels.

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