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26 février 2018 1 26 /02 /février /2018 22:04

Fondée en mars 2014 avec un capital de 20 000 €, par Kilian Bazin, Charles Miglietti, David Nowinsky tous trois polytechniciens, et Baptiste Jourdan, un commercial charismatique de l'ESSCA d'Angers, Toucan Toco (*) a fait des bénéfices dès la première année avec des ventes de plusieurs centaines de milliers d'euros. En 2017, les ventes ont atteint 5 millions € avec 45 collaborateurs et en 2018. Toujours sans levée de fonds, Toucan Toco se lance dans d'autres pays européens, à Londres, Milan, Barcelone et Amsterdam, visant à recruter 30 collaborateurs, et projette d'aborder les Etats-Unis en 2019.

 

Ce parcours que bien des commentateurs seraient fondés à qualifier de super croissance, détonne dans l'environnement actuel : jusqu'à maintenant, Toucan Toco s'est développé sans levée de fonds, grâce aux bénéfices réinvestis, sans qu'il ait été nécessaire d'aller à la recherche de fonds propres extérieurs. Il est possible que cette stratégie engendre une croissance plus lente, mais ce n'est même pas certain ; en effet, les dirigeants peuvent consacrer tout leur temps et leur énergie au développement de l'entreprise, alors que les levées de fonds à répétition sont très chronophages et rapidement, la présence d'investisseurs au capital engendre des discussions, explications ou mise en question des stratégies qui elles aussi sont chronophages.

Les clefs de la réussite de Toucan Toco sont très probablement une équipe de dirigeants très soudés et complémentaires et une organisation "plate" où le savoir-faire est très partagé – une forme d'entreprise libérée. A cela s'ajoute une capacité à prendre place rapidement chez de nombreux grands comptes en s'invitant sur un projet ; ce projet initial s'étend ensuite à d'autres projets, ce qui a permis notamment de garder un bon contrôle des coûts commerciaux. Ainsi Toucan Toco a plus de 90 clients grands comptes dans des domaines très divers comme Renault, Total, Axa, BPCE, EDF, Ubisoft, Sanofi, Marques Avenue, PSA, Téréos, Marques Avenue, LVMH, Euler Hermes, Vinci, DCNS, BIC, SNCF, SEB, Moët Hennessy, La Banque Postale ou encore JCDecaux ! Maintenant, Toucan Toco va s'appuyer sur les filiales de ces grands comptes et leurs partenaires à l'étranger pour grandir à l'international.

 

Au départ, Toucan Toco s'est lancée dans le "Data journalism", c'est-à-dire l’analyse et la visualisation de données de sujets grands publics pour une diffusion dans les journaux. Ce concept est apparu rapidement comme ayant des débouchés dans de nombreux domaines de l'entreprise : ressources humaines, marketing, forces de vente, direction financière,...

En fait, Toucan Toco invente une nouvelle forme d'informatique décisionnelle (BI) qui s'adresse directement aux utilisateurs qui ne sont pas des spécialistes de la datascience et du traitement des données. Ainsi un manager ou un opérationnel peut piloter un projet et prendre facilement des décisions avec un outil simple adapté à sa propre histoire, c'est le "Data StoryTelling". Toucan Toco a pour vocation de "démocratiser l’accès à l’information pour les néophytes et leur rendre le pouvoir de décision".

 

Les développeurs de Toucan Toco font appel aux méthodes agiles. Selon Kilian Bazin, la méthode agile est un processus itératif et adaptatif où les équipes travaillent dans une série de cycles courts, incorporant le retour d’information rapide pour livrer des solutions adaptées aux besoins des clients.

 

La stratégie commerciale est d'équiper des intégrateurs et des consultants partenaires, experts de métiers différents, pour leur permettre de créer des applications chez leurs clients. L'objectif avoué selon Baptiste Jourdan, est de décupler le chiffre d'affaires à effectif constant.
Côté marketing, les dirigeants publient beaucoup, communiquent sur Twitter et LinkedIn vers leurs clients, prospects et les journalistes qui les suivent.

 

Vingt ans après l'essor de l'informatique décisionnelle (avec Business Objects et Cognos), assiste-t'on à l'émergence d'une nouvelle industrie de la décision ? Je serais prêt à le parier.
 

(*) Le toucan toco est le plus grand des 42 toucans et vit en Amérique du Sud. Il se remarque par son énorme bec incurvé, très long et très gros et son plumage noir

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23 février 2018 5 23 /02 /février /2018 20:04

La jeune pousse israélienne OrCam fondée en 2010 par Amnon Shashua et Ziv Aviram vient de lever 30,4 millions $ auprès d'investisseurs comme Israel’s Clal Insurance et Meitav Dash qui auraient ainsi acquis 3% du capital : il en ressort que la valorisation de la société serait de un milliard de dollars.

 

Mobileye

Amnon Shashua et Ziv Aviram sont bien connus des investisseurs : ce sont aussi les fondateurs de Mobileye qui a été rachetée en mars 2017 par Intel pour la somme modeste de 15 milliards de dollars. Créée à Jerusalem en 1999 et mise en Bourse sur le Nasdaq en 2014, Mobileye est une super étoile dans un ciel israélien de 6 000 startups.

Elle a développé des produits d'assistance à la conduite de véhicules et anti-collisions : « Sauver des vies. Protéger votre flotte. Réduire vos coûts. » tel est le message affiché sur son accueil Internet. Ces produits peuvent s'installer sur la plupart des voitures et des poids lourds : une caméra associée à un système d'analyse de la route détecte les dangers, identifie les situations à risques et déclenche des alertes permettant au conducteur d'éviter un accident.

Plus de 15 millions de véhicules seraient déjà équipés d'un tel dispositif.

Naturellement, Mobileye travaille d'arrache-pied à l'amélioration de sa technologie, avec les véhicules autonomes en ligne de mire. Elle compte sur les ressources d'Intel pour l'industrialiser à grande échelle, s'appuyant sur des partenariats avec des équipementiers comme Valeo, Delphi, Continental, Magna, et des constructeurs comme BMW, General Motors, Honda, Nissan, Tesla.

 

Et OrCam ?

OrCam manifeste aussi de grandes ambitions ; elle a annoncé qu'elle prépare également son introduction en Bourse, qu'elle va lever d'abord 100 millions $ et espère une valorisation de 1,5 à 2 milliards de dollars lors de l'introduction dans un an. Ces promesses ont de quoi réjouir tous ses investisseurs, y compris les derniers qui verront ainsi un quasi doublement de leur capital !

Mais est-ce bien raisonnable ? Un des éléments majeurs du potentiel de croissance d'une jeune pousse est la taille du marché auquel elle s'adresse, un autre est l'attraction que ce marché est susceptible d'avoir pour le produit. Pour Mobileye, la cible, c'est l'ensemble du marché des véhicules ; quant à l'attraction pour l'autonomie de tous les véhicules, elle s'impose à tous : un jour plus ou moins lointain, tous les nouveaux véhicules, qu'ils soient voitures, bus ou camions, peut-être même motos et autres deux-roues, seront autonomes. Une croissance phénoménale se profile devant nous, largement prévisible. Ce qui justifie amplement l'intérêt d'Intel, des équipementiers automobiles, des constructeurs et autres Google et Uber.

OrCam a une vocation sensiblement différente ; elle commercialise un produit : MyEye constitué d'une mini caméra fixée sur la branche droite de la monture des lunettes et reliée à un boitier doté d'intelligence artificielle et de capacité d'apprentissage, lequel boiter transmet des informations vocales par un écouteur à conduction osseuse ou par des écouteurs ordinaires. MyEye est capable de lire les textes que l'on pointe avec le doigt, de reconnaître et nommer les personnes dont il a appris le visage, et d'identifier certains produits et les billets de banque.

Avec ce produit, le marché ciblé est celui des malvoyants et des personnes lisant difficilement— on remarquera en passant que ce n'est pas celui des aveugles, car la personne doit posséder des facultés minimales de vision pour pouvoir pointer la mini caméra vers l'objet ou la personne à reconnaître ou bien le doigt vers le texte à lire.

MyEye est vendu 4 500 $, soit un prix qui le positionne en haut de gamme face à des produits similaires mais moins performants que sont les machines à lire, vendues entre 2 500 et  3 000 $ (machines lisant des textes à haute voix).

OrCam déclare que la population mondiale de mal voyants est de 253 millions, mais une large majorité des ces personnes, notamment dans les pays émergents, n'auront jamais les ressources nécessaires pour acheter MyEye. Il en ressort que le marché est bien plus limité que celui de Mobileye et MyEye se place sur un marché où il y a déjà des alternatives : machines à lire et applis gratuites ou très abordables, pour smartphone reconnaissant des objets comme Aipoly Vision.

 

Il apparait que les investisseurs enthousiasmés par les perspectives d'OrCam, voient les choses d'une manière très optimiste, encouragés par la réussite des fondateurs et leur talent pour faire grandir Mobileye. Ils risquent fort d'être bien déçus, à moins que nos entrepreneurs aient dans leurs cartons un produit avec un potentiel beaucoup plus large. Ce qui ressort en aucun cas des annonces faites jusqu'à ce jour par OrCam.

 

 

 

 

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31 janvier 2018 3 31 /01 /janvier /2018 22:35

Buurtzorg est une association créée en 2006 en Hollande par 4 infirmiers de quartier.

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30 janvier 2018 2 30 /01 /janvier /2018 21:56

Depuis un an, quatre constructeurs de camions électriques concurrents se sont largement manifestés : Daimler, Toyota, Tesla et une jeune pousse américaine, Nikola. Pour l'instant, Tesla et Nikola rivalisent d'annonces et de présentations de prototypes, la production elle est pour bien plus tard !

 

Daimler : 100% électrique

 

Daimler, sans faire de bruit, a déjà mis sur le marché deux camions électriques : le Fuso eCanter qui a été livré à des organismes caritatifs de New York, UPS aux États-Unis, à Deutsche Post, DB Schenker et Rhenus en Europe et à Seven-Eleven Co. au Japon et, en Europe seulement, l'Urban e-Truck de marque Mercedes-Benz capable de parcourir 200 km.

L’eCanter est un camion de 7,5 tonnes et 3,5 tonnes de charge utile, atteignant 80 km/h en pointe ayant une autonomie de 100 km. Il est produit en petite série à Tramagal au Portugal et à Kawasaki au Japon et sera lancé à grande échelle en 2019. Ces deux camions visent avant tout le marché des livraisons urbaines et aux grandes surfaces de distribution, où les distances sont courtes et le 100% électrique est bien sûr très apprécié, à la fois par l'absence d'émissions de CO2 et par le peu de bruit.

 

En décembre 2017, pour ne pas rester en reste face à Tesla et Nikola, Daimler a dévoilé un vrai poids-lourd de 23 tonnes et 11 tonnes de charge utile (2 tonnes de moins que le diesel) : le Vision One, dont l'autonomie atteint 350 km, conçu par Mitsubishi Fuso qui est la division de Daimler pour l'Asie.

 

Toyota investit l'hydrogène

 

De son côté Toyota a démarré en octobre 2017, le Project Portal : les essais en conditions réelles d'un semi-remorque de classe 8 à piles à combustible, entre les ports de Los Angeles et de Long Beach et les entrepôts de la région. Ces essais font suite à une phase de développement où le poids lourd a parcouru 6 000 km. Le concept de Toyota met en oeuvre 2 piles à combustible, une petite batterie de 12 kWh qui entraînent une chaîne de traction de 670 chevaux avec une autonomie de 320 km.

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30 novembre 2017 4 30 /11 /novembre /2017 21:53

Nombre d'entre vous, lecteurs, ont entendu parler de la stratégie "Océan bleu" ou ont lu le best-seller de deux professeurs à l'INSEAD, Renée Mauborgne et W. Chan Kim : Blue Ocean Strategy. Cet ouvrage publié en 2005 a eu un succès considérable : traduit en 43 langues, 3,5 millions d'exemplaires ont été vendus. C'est en tous cas une excellente opération marketing !

 

La thèse est relativement simple : afin de générer une activité en croissance et rentable, une entreprise doit sortir de l'océan rouge où toute la concurrence se bat avec des produits et des prix proches et créer un océan bleu. Cet océan bleu s'établit dans un espace de marché nouveau avec des différenciations radicales notamment avec des coûts et un couple innovation-valeur totalement nouveau. Le Cirque du Soleil, Apple ou Cisco sont des exemples marquants d'entreprises ayant su créer des océans bleus.

 

Ce qui est encore plus remarquable est que ces entreprises ont su créer des océans bleus durables. Comment ont-elles fait ? Elles n'ont d'ailleurs pas attendu R. Mauborgne et W. C. Kim pour créer leurs océans bleus et elles ont probablement intégré dans leur démarche stratégique globale la création et le maintien des océans bleus.

La mise en place d'un océan bleu efficace, croissant et rentable, procède déjà d'une dose importante de bonne exécution stratégique. Mais que l'on réussisse à maintenir bleu l'océan et fasse en sorte que la concurrence ne l'envahisse pas, que l'océan ne devienne pas rouge, cela relève d'une expertise nouvelle, que nos auteurs n'ont pas abordé dans leur ouvrage emblématique. Peut-être réservent-ils leurs idées sur ce thème à leurs étudiants ?

 

On peut imaginer que, plus l'océan est bleu, c'est-à-dire plus le marché est vaste et attractif, plus le couple innovation-valeur est avantageux, plus il attirera les concurrents et plus il sera difficile de conserver les avances initiales. Comment faire pour qu'un océan bleu reste vraiment bleu ?

Frédéric Fréry, professeur à l'ESCP, a livré il y a quelque temps une analyse qui nous dévoile certaines pistes : la nouvelle offre créée pour l'océan bleu doit être bien sûr attractive pour les clients mais surtout répulsives pour les concurrents ; supposer que les concurrents ne sont pas capables de faire la même chose que vous et se reposer sur cette idée serait une pure folie. Une stratégie gagnante est de provoquer des situations où les concurrents pourraient vous imiter mais que pour une raison particulière se refusent à le faire. Par exemple, que la stratégie qu'ils seraient amenés à mettre en oeuvre va à l'encontre d'un stratégie qui a été gagnante jusque là pour eux ; que le modèle économique que l'on a construit soit perçu par les concurrents comme peu rentable ou peu crédible.

Dans cette ligne, on peut penser à Nokia qui n'a pas su remettre en question son activité de téléphones à touches avec laquelle elle était leader mondial, a ainsi laisser Apple envahir le marché avec ses iPhones.

 

Ce que nous dit F. Fréry me semble essentiel : il s'agit non seulement de créer de l'innovation-valeur pour un nouveau marché mais aussi en quelque sorte de créer le "décor" qui trompera les concurrents. A vous de jouer dans vos entreprises !

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30 novembre 2017 4 30 /11 /novembre /2017 21:43

En janvier 2017, Boston Scientific rachète le spécialiste français des valves cardiaques pour 404 millions € ; en octobre 2017, Stryker Corp. rachète Vexim pour 162 millions €. Créé en 2006 par le chirurgien Christian Renault avec l'apport de Truffle Capital, Vexim développe des implants non invasifs pour soigner les fractures des vertèbres en 30 minutes et ainsi éviter les risques de paralysie.

Que se passe-t'il ? Personne n'a l'air de s'en faire. D'ailleurs la BPI est de mèche puisqu'elle a aussi vendu ses parts à Stryker.

 

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28 octobre 2017 6 28 /10 /octobre /2017 12:38

Créée en avril 2016 par Maxime Legardez, jeune entrepreneur en série – la cinquième création à son actif, alumni de Rocket Internet et diplômé de l'EDHEC, Convargo a levé 16 millions € en octobre 2017 après une première levée de 2 millions € à l'automne 2016 ; parmi les investisseurs, une pleiade de parrains - investisseurs bienveillants et visionnaires : Tony Fadell (créateur de l'iPod et fondateur de Nest), Xavier Niel, Jacques-Antoine Granjon, Pierre Kosciusko Morizet, Olivier Mathiot (Price Minister) Jean-David Blanc (Allo Ciné, Molotov), Marc Menasé (Menlokk),  Romain Afflelou, Clément Benoit (fondateur de Stuart, racheté par la Poste), Roger Crook (ex-CEO de DHL Global Freight Forwarding) et des fonds comme Inventure (Russie) et Early Bird (Allemagne). Des ventes de 4/5 millions € sont en prévision pour 2017. Ce financement est destiné à l'accélération de la croissance sur le marché français et à l'amorçage du développement en Europe en 2018 avec la création de bureaux dans plusieurs pays. 

 

Peu de temps après, le 16 novembre, un concurrent direct, Shippeo a réalisé une deuxième levée de fonds de 10 millions €, soutenu par Partech Ventures et par Otium Venture ; cette levée fait suite à une levée d'amorçage de 2 millons € auprès de Otium Venture, Kerala Ventures, Le Studio et de business angels. Le projet est là aussi de se développer en Europe, notamment en Allemagne.

 

Et ils ne sont pas les seuls : à ce duo, on peut ajouter Fretlink, Chronotruck, Transwide, Dashdo et peut-être d'autres sur un marché de la mise en relation entre entreprises et transporteurs routiers de marchandises en pleine effervescence.

 

La plateforme de Convargo permet aux entreprises d'obtenir un prix en quelques secondes et les met en relation avec des transporteurs certifiés. Un suivi GPS des marchandises permet de connaître le trajet effectué en temps réel.
Mais comme on a pu le constater lors du salon Solutrans à Lyon fin novembre, Convargo et les autres proposent des services similaires, obtenus grâce à la numérisation globale du traitement des données et la géolocalisation : meilleure gestion des flux, moins de paperasse, moins de temps perdu, facturation plus rapide, réduction du stockage, suivi des informations et des documents de transport.

 

Il semble que les startups françaises aient pris de l'avance face à leurs concurrents européens. Car le champ de bataille à court terme est vraiment l'Europe. Un marché à suivre de près, qui surfe notamment sur un meilleur remplissage des camions et une grande réactivité. Et ceci malgré les réticences de certains comme l'OTRE (Organisation des transporteurs routiers européens) qui craint une "ubérisation" des transporteurs routiers, les plateformes pouvant détourner des données sensibles des transporteurs les dépossesséder de leur portefeuille de clients ainsi que de leur pouvoir de fixation de leurs prix.
 

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29 septembre 2017 5 29 /09 /septembre /2017 20:08

Depuis notre premier article sur Navya, bien des événements se sont produits

Partout dans le monde, des essais sont menés avec des prototypes de véhicule autonome, de la part tant des constructeurs automobiles que des géants des nouvelles technologies comme Google ou de startups innovantes. Dans ce contexte, la jeune pousse Navya a pris de l'avance avec le lancement commercial de son mini bus électrique autonome Arma en octobre 2015. Depuis Navya progresse de succès en succès dans le monde entier et prévoit d'en vendre une centaine en 2017.


Un mini bus sans chauffeur pour 15 passagers, le Navya Arma est conçu pour circuler de 25 à 45km/h, avec une autonomie de 5 à 13h selon les conditions, sur n'importe quelle infrastructure routière, selon la règlementation, sur des sites privés, et quand c'est possible ... sur la voie publique. Créée en juin 2014 à Villeurbanne par Christophe Sapet, Navya bénéficie de plus de 10 ans de recherche en robotique, effectuée par la société Induct dont Navya a repris les actifs et une équipe de développeurs.
 
Christophe Sapet, diplômé de l'EMLyon et de Sup Chimie de Paris, est un entrepreneur expérimenté et un passionné d'automobile ; il a fondé l'éditeur de jeu video Infogrames en 1983 avec Bruno Bonnell, et  en 1995, le fournisseur d'accès Internet Infonie. 
Avec Navya, il s'est entouré d'une équipe d'ingénieurs et d'informaticiens qui dépasse maintenant la cinquantaine et s'est associé avec de nombreux experts en technologie automobile et en logiciels.
Les systèmes de guidage des bus font appel à plusieurs technologies de pointe : trois lidars pour la détection des obstacles, une caméra stéréovision pour analyser la signalisation, un GPS RTK (GPS avec cinématique en temps réel), une IMU (unité de mesure inertielle) et un odomètre pour suivre la vitesse et le parcours du bus, alimentant des logiciels de positionnement, de contrôle de trajectoire et de détection des obstacles combinés à une base de connaissances qui s'enrichit chaque jour. Les déplacements des bus sont contrôlés par un dispositif à distance.
 
A son lancement, Navya a été accompagnée par le fond d’investissement Robolution Capital, dont l'initiateur est Bruno Bonnell ; en janvier 2016, elle a levé 4,1 millions € auprès de CapDécisif Management, du  Fonds FRCI (Fonds Régional de Co-investissement de la Région Ile de France), du holding d’investissement Gravitation, d'un groupement de Business Angels et des salariés de l’entreprise ; en octobre 2016, Navya a levé 30 millions € auprès de ses actionnaires auxquels se sont joints Valeo, Keolis et Group8 - un holding Qatari. Avec les fonds levés, Navya prévoit de se développer à l'international et de poursuivre ses investissements en R&D. Simultanément, des accords de partenariat ont été signés avec les trois nouveaux actionnaires. 

 

Une navette pour le premier et le dernier kilomètre

Ce mini bus électrique est au départ conçu pour le transport de proximité, dans les zones urbaines peu desservies par les transports en commun, les grands sites industriels, les liaisons entre terminaux d'aéroport, avions en stationnement et parkings de véhicules, les parcs d'amusement et résidences de loisirs. Mais il est certain qu'avec les évolutions prévisibles de la législation, le champ des applications s'élargira ...
Le caractère compact du mini bus lui permet de s'insérer facilement sur des parcours très variés et à travers des passages et des rues étroits et sinueux, y compris des pentes raides jusqu'à 15%. Comparés aux bus conventionnels, les mini-bus autonomes pourront être bien plus nombreux, sans personnel supplémentaire, et ainsi permettre d'augmenter la cadence des navettes et réduire les temps d'attente des passagers.
Navya table en particulier sur la croissance rapide de l'urbanisation dans tous les pays qui entraînera toujours plus de besoins en transport idéalement propre et économique. Un mini bus électrique, autonome et compact semble bien adapté à cette évolution. 

Actuellement le prix de vente d'une navette est de 260 000 €, qui est le prix d'un bus conventionnel de taille normale à moteur thermique. Il est certain que, si la stratégie est de remplacer un bus conventionnel par 4 à 6 mini bus, cela va se heurter à un problème de financement, même si le coût opérationnel serait inférieur. A cette objection, Navya a trouvé la réponse en proposant une solution de location longue durée à 9 500 € par mois comprenant l'assurance, la maintenance et le service de supervision.

 

Un mini bus opérationnel 

En novembre 2015, Navya reçoit de CarPostal, une filiale de La Poste suisse, sa première commande de deux navettes. Ces deux navettes nommées Valère et Tourbillon, démarrent leur opération sur la voie publique dans le centre de la ville de Sion en juin 2016. 

Puis, à partir de 2016, plusieurs expériences en partenariat avec des opérateurs de transport de voyageurs ont été lancées : en mars 2016, avec Transdev, 6 navettes électriques sans chauffeur ont été mises en exploitation sur les 220 ha de la centrale nucléaire de Civaux, soit 2,5 km porte à porte, effectuant le transport des personnes sur le site. Assurant un service avec moins de 5 minutes d'attente, elles remplacent avantageusement un bus à moteur diesel qui passait toutes les 15 mn et font ainsi gagner un temps substantiel aux employés de la centrale. Civaux a été ainsi le premier site industriel au monde à faire circuler des véhicules 100% autonomes.

En septembre 2016, Navly, un service gratuit de deux bus sans chauffeur, a démarré à Lyon au sud de la presqu'île, reliant sur 1,3 km la Darse et le sud de la Confluence. Le parcours en site propre est accompli en une dizaine de minutes avec 3 arrêts intermédiaires.

Puis les opérations d'expérimentation se multiplient et débouchent sur de multiples ventes. 

Après des premiers essais à Ann Arbor dans le Michigan, la présentation au CES et un test réussi en janvier 2017 sur Fremont Street à Las Vegas au milieu du trafic normal, Navya a obtenu une autorisation fédérale pour circuler sur route ouverte, lui ouvrant la voie d'abord en Californie et Nevada, puis dans d'autres états ;  cette automne, deux mini bus vont commencer à circuler sur le campus de l'Université du Michigan, dans le cadre d'un partenariat avec Mcity qui est un espace qui simule un environnement urbain au sein de l'université pour conduire l'expérimentation de véhicules autonomes. 

En février 2017, un mini bus a été mis en service sur l'aéroport de Christchurch en Nouvelle Zélande et en mars 2017, deux mini bus ont été vendus à SB Drive, filiale de Softbank au Japon. Ces navettes ont été mises en service cet été dans le Shiba Park de Tokyo.

Puis en juillet 2017, Navya a mis en service à La Défense, 3 navettes pilotées par le STIF. Ces navettes gratuites pendant l'expérimentation qui va durer jusqu'à fin décembre, circulent sur trois trajets différents de 8h à 20h - les jours fériés de 10h à 18h.

A ce jour, Navya a vendu plus de 50 bus, la plupart pour circuler en site propre. En plus de la construction des bus à Villeurbanne, deux sites de production sont en cours de réalisation à Saline près d'Ann Arbor dans le Michigan et à  Adelaide en Australie. Navya avait 140 employés en juillet en prévoit 200 fin 2017, dont 50 sur un nouveau site de production à Vénissieux. Le chiffre d'affaires devrait passer de 4 millions € en 2016 à 20 millions en 2017.

En juillet 2017, les deux mini bus de Confluence avaient transporté plus de 20 000 passagers. Navya en a tiré beaucoup d'enseignements. "Les retours que nous avons pu avoir nous ont permis de procéder à des mises à niveau, concernant le freinage, le chauffage et la clim à l'intérieur des véhicules par exemple. ... Nous avons finalement transporté beaucoup moins d'employés que ce qu'on envisageait. Si l'on veut que la navette intègre le réseau de transport de la ville, il faudra qu'elle soit plus rapide, plus ponctuelle et plus fréquente." a déclaré Christophe Sapet. Et le service va être poursuivi au moins jusqu'à fin 2017.

Il y a certainement encore beaucoup de progrès à faire pour que ces mini bus soient pleinement opérationnels sur les premier et dernier kilomètres et rendent d'appréciables services. Mais les premiers pas réussis de Navya et ceux de concurrents comme Easymile (Toulouse) crédibilisent le concept des véhicules autonomes et le familiarisent auprès du public.

 

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27 septembre 2017 3 27 /09 /septembre /2017 15:57

Alstom revient sur le devant de la scène. C'est ainsi que cette société presque bicentenaire, née en 1839, après de nombreuses mésaventures, se marie avec la division ferroviaire de Siemens.

 

Nous avons déjà parlé abondamment de son parcours chaotique.

 

Après un nombre hallucinant d'achats et de ventes, notamment sous la houlette de Patrick Kron, Alstom s'est trouvée entièrement recentrée fin 2014, sur son activité ferroviaire, retournant en quelque sorte à sa case départ qui était en 1839, la construction de locomotives : ces tentatives de réorientation stratégique vers de nouveaux domaines en croissance plus forte se sont soldées par la vente de Power à General Electric. Ce qui a manqué à Alstom, c'est certainement trois éléments essentiels : des ressources financières suffisantes, une stratégie cohérente et une capacité forte d'intégration et de management des acquisitions.

 

Après la vente de Power, la direction actuelle d'Alstom a fait preuve d'une très bonne réussite commerciale, construisant un portefeuille de commandes de 30 milliards € soit environ 4 années de vente. Alors, pourquoi envisager un mariage avec Siemens ? Cela doit résulter d'une réflexion stratégique pleine de bon sens : comme dans d'autres domaines, la croissance et la compétitivité se trouvent dans le numérique et ses applications, qui pour la construction ferroviaire, sont logées dans la signalisation. L'apport de Siemens est majeur dans ce domaine et renforce considérablement les positions d'Alstom. De plus, l'embellie actuelle en matériel roulant se trouve menacée à terme par la puissance du groupe chinois CRCC ; il importe donc à Alstom d'améliorer sa position grâce à la signalisation où les Européens seront capables de maintenir un avantage compétitif.

 

Contrairement à ce que disent certains politiques, ce mariage est un billet pour garantir l'avenir ; cet avenir n'est pas dans la construction de matériel roulant seule mais dans l'intégration de la signalisation en croissance forte avec le matériel roulant en croissance lente et sous forte pression de la concurrence.

 

Et pourquoi Siemens est-elle intéressée par une association avec Alstom ? En fait, Alstom est sans doute le partenaire idéal dans le cadre de la réorientation actuelle de Siemens. A l'évidence, il n'est pas question pour Siemens d'« avaler » Alstom, au contraire ! En effet, depuis quelques années, Siemens se désengage de ses activités matures et se concentre sur l'industrie du futur 4.0 et l'énergie ; le ferroviaire qui ne représente que 10% de son chiffre d'affaires n'en fait pas partie tout comme l'éclairage d'Osram (mis en Bourse), le médical (mise en Bourse prévue pour 2018), l'informatique (cédée au groupe français Atos), le solaire, les télécoms (vendus à Nokia) …

 

Ainsi ce mariage a toutes chances de réussir, les deux partenaires ayant pour objectif de renforcer l'ensemble sans que Siemens en désire le contrôle mais souhaite plutôt lui permettre de poursuivre son développement et de lui procurer des dividendes croissants.

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30 juillet 2017 7 30 /07 /juillet /2017 20:08

Chaque année depuis 1999, le Boston Consulting Group (BCG) passe en revue la performance de plus de 2000 entreprises mondiales sur les 5 dernières années et en obtient un classement fondé sur leur "TSR" (Total Shareholder Return). Le TSR est le taux de rentabilité d'une action ou le taux de création de valeur sur une période donnée, obtenu en combinant la croissance du prix de l'action et les dividendes versés.

 

Comme à l'habitude, les entreprises américaines font très bonne figure avec 6 sur 10 dans le classement global, 3 autres étant asiatiques et une seule européenne. Dans les 33 classements des 10 entreprises les plus performantes par domaine d'activité – qui vont de l'aéronautique/défense au voyage/tourisme en passant par l'assurance, 87 américaines apparaissent soit 26%. On observera que ce ratio est proche de la part de PIB mondial produite par les Etats-Unis. L'Union Européenne (avec le Royaume Uni) place 67 entreprises ou 20%, ce qui n'est pas très éloigné de sa part du PIB mondial. Mais, au sein de l'Europe, les résultats sont très inégaux par exemple 15 britanniques, 8 françaises et 8 allemandes mais 6 danoises et 6 suédoises et seulement 2 hollandaises !

 

On peut donc s'interroger sur ce que déclarent les consultants du BCG, notamment "en Europe, on a le sentiment que la création de valeur est un objectif secondaire". Les résultats de l'étude tendent à prouver le contraire, une fois que l'on a pris en compte le fait que le marché américain possède une dynamique particulière du fait de sa taille face à un marché européen morcelé et très contrasté.

 

Les pays qui se distinguent

 

En dehors des valeurs américaines qui sont suivies par tous les investisseurs de la planète et qui de ce fait, sont très probablement surévaluées, un certain nombre de marchés se distinguent :

- la Chine bien sûr avec 44 entreprises, notamment dans l'énergie verte/environnement, les entreprises pharmaceutiques de taille moyenne, les minières et l'immobilier,

- le Japon qui place de manière remarquable 39 entreprises, non loin de la moitié des entreprises américaines, avec un point fort dans la construction et l'automobile et une répartition équilibrée par ailleurs,

- l'Inde avec 19 entreprises notamment dans les matériaux de construction et l'automobile

- certains pays européens du Nord : Royaume-Uni (15), Danemark (6), Suède (6) et Irlande (5),

 

Que retirer de cette étude ?

 

Contrairement à l'opinion d'un journal comme Les Echos qui s'arrête sur la position "dominante" des entreprises américaines, les opportunités sont nombreuses sur d'autres marchés. La difficulté bien sûr est de pouvoir suivre avec confiance les valeurs de ces marchés. Mais sur ce plan, le monde devient de plus en plus un village et l'information de plus en plus disponible, en particulier venant des entreprises en forte croissance, car elles ont un grand appétit pour des capitaux, d'où qu'ils viennent.

Il est certain qu'on pourra répartir les risques en investissant par exemple de manière dégressive, dans l'ordre : Europe du Nord, Japon, Inde et Chine

 

Et les entreprises françaises ...

 

Les 8 entreprises classées sont : Thalès, Plastic Omnium, Valeo, Renault, Natixis, Eiffage, Orpea, Imerys. Ce sont des entreprises anciennes qui sont surtout dans une phase de retournement. On peut s'interroger sur leur capacité à présenter des résultats toujours plus brillants dans les années à venir. Mais les femmes et les hommes qui ont réussi les belles performances récentes sont toujours là. Alors pourquoi pas !

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