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28 septembre 2010 2 28 /09 /septembre /2010 21:45

Depuis plus de dix ans, Apple multiplie les succès, lançant de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente. Le dernier succès en date se place en Bourse où après avoir détrôné Microsoft de sa place de nº1 des sociétés de technologie, Apple est devenue le 28 septembre 2010 la deuxième capitalisation boursière au Monde, juste derrière Exxon. On peut se demander quelles formules Apple applique pour obtenir de si bons résultats.

 

Lors de la dernière conférence All Things Digital « D8 » en juin 2010, Steve Jobs a dévoilé quelques éléments du cocktail permettant une si belle réussite.

 

Sur le plan technologique, Steve Jobs indique que le succès d'Apple provient notamment de ses paris sur le bon « cheval technologique », sur des technologies qui sont dans leur enfance et qui ont du potentiel. On peut citer les interfaces USB et firewire, les écrans tactiles et la reconnaissance d'écriture. Aujourd'hui, Apple considère que Flash est dépassée et que la technologie qui émerge est HTML5. Ce qui est remarquable parmi les sociétés de technologie, est qu'Apple n'hésite pas à abandonner d'anciens systèmes pour en imposer de nouveau, même si cela peut faire grincer les dents des utilisateurs à court terme. Ainsi, elle a abandonné le lecteur de disquette lorsque l'iMac a été lancé à la fin des années 90, alors que la société était vraiment en difficulté. Elle a abandonné l'ancienne lignée des systèmes Mac OS pour Mac X, elle a migré des processeurs de Motorola/IBM vers ceux d'Intel. En se débarrassant des anciennes technologies et en adoptant de nouvelles, Apple a permis à ses ingénieurs de créer des produits plus simples d'utilisation, plus fiables et plus riches en fonctionnalités. A l'évidence, si nous prenons l'exemple de Microsoft qui prétend continuer de supporter DOS avec les dernières versions de Windows, les entraves imposées aux développeurs sont grandes qui conduisent à plus de conservatisme et de complexité, et encore moins de fiabilité.

 

Finalement, la philosophie d'Apple est de mettre la technologie au service des utilisateurs et non l'inverse. La meilleure technologie du moment se doit de leur être proposée ; leur satisfaction est la clef du succès. Alors que de nombreux acteurs cherchent à imposer leur technologie sur le marché, tel Google cherchant à imposer Androïd, Apple cherche à créer de merveilleux produits pour tous ses clients, en intégrant l'innovation dans le matériel et le logiciel. Sa maîtrise de ces deux mondes est aussi à coup sûr un avantage stratégique, car il permet de doser pour chaque nouveau produit la proportion d'innovations qui va à l'un ou à l'autre, afin d'obtenir le meilleur compromis.

 

Sur le plan du marketing et des ventes, Apple multiplie les innovations, avec une audace étonnante. Par exemple, sur le marché du téléphone mobile, où elle n'était pas présente, elle réussit à imposer une exclusivité avec un opérateur, AT&T aux Etats-Unis, Orange en France. On peut penser que cela a produit un effet de rareté qui a stimulé la demande tout en simplifiant dramatiquement la commercialisation, le résultat final étant une profitabilité sans égale : rapidement Apple a fait plus de profit que le leader Nokia, en vendant 100 fois moins d'unités !

 

Le lancement de l'iPad est une autre opération particulièrement réussie où le marketing viral, le « buzz » a fait connaître le produit, avant de commencer toute livraison ; cela a généré un énorme demande initiale alors que les frais de lancement sont restés particulièrement limités.

 

Sur le plan de l'organisation, Steve Jobs nous dit qu'Apple est une entreprise incroyablement « collaborative », structurée comme une jeune pousse. Tout au long de la journée, Steve rencontre les équipes et travaillent avec elles sur de nouvelles idées et les nouveaux problèmes afin de déboucher sur de nouveaux produits. Il semble qu'une grande liberté de création soit maintenue, tout en gardant le cap vers des solutions en ligne avec une stratégie de satisfaction des clients.

 

Le résultat final se trouve dans le cours de Bourse qui intègre les attentes des opérateurs : ceux-ci constatent qu'Apple est capable d'envahir de nouveaux marchés de technologie, d'y prendre rapidement des parts significatives tout en étant extrêmement profitable. Ce qu'Apple a fait dans les dix dernières années, pourquoi ne serait-elle pas capable de le faire dans l'avenir ?

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21 septembre 2010 2 21 /09 /septembre /2010 15:02

Avec l'annonce du rachat par Safran de l'américain L-1 Identity Solutions pour environ 1,09 milliard de dollars, je constate avec satisfaction que Safran a pris une décision tout à fait raisonnable en se décidant à faire une acquisition sur un marché où sa présence est à développer, le marché américain. 

 

De plus Safran poursuit avec cohérence la stratégie annoncée en début d'année : le développement du pôle Sécurité qu'il ambitionne de faire grossir jusqu'à 20% des ventes totales du groupe. Une fusion avec Zodiac dont l'évocation a échauffé le marché boursier pendant tout l'été, aurait eu l'effet inverse.

 

Malgré les démentis de la direction de Safran, tout le monde a compris que Safran abandonnait le projet d'acquisition de Zodiac. Cela devenait d'ailleurs de plus en plus hypothètique avec la signature d'un nouveau pacte entre les principaux actionnaires familiaux de Zodiac qui représentent 26,8% des actions et surtout 36,2fi des droits de vote. L'espoir pour Safran d'enfoncer un coin dans la solidarité entre les nombreux actionnaires familiaux de Zodiac s'est ainsi quasi évanoui.

 

Je n'ose pas penser que la direction du groupe a suivi le conseil que je donnais en juillet à http://0z.fr/M872a. Peut-être que son actionnaire principal, l'Etat, le lui a aussi conseillé. 

 

Stratégiquement, pour la France, il vaut mieux deux champions (Safran et Zodiac) dans l'équipement aéronautique plutôt qu'un seul même plus gros et que ces deux champions s'efforcent de se développer sur les marchés porteurs où leur part se doit de croître.

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20 septembre 2010 1 20 /09 /septembre /2010 19:25

A l'aube du XXè siècle, la gaz acétylène a émergé comme un moyen d'éclairage simple et très efficace notamment pour les véhicules ; son usage s'est poursuivi sur une large échelle pendant un demi-siècle. A l'origine de cette technique, on trouve l'industrialisation de la production de carbure de calcium réalisée par Henri Moissan – prix Nobel de chimie en 1906 – en 1892 et par Louis-Michel Bullier, son collaborateur, en 1894. Le carbure de calcium combiné avec de l'eau permet la production contrôlée de gaz dans des lampes compactes et faciles d'emploi.

 

De nombreux fabricants se sont lancés avec des dispositifs innovants pour toutes sortes de véhicules. C'est ainsi que Louis Blériot, bien connu pour avoir traversé le premier la Manche en avion en 1909, créa son entreprise en 1895 dès sa sortie de l'Ecole Centrale, avec l'idée d'un dispositif portatif de production de l'acétylène. Rapidement, autour de l'année 1900, il a mis au point et produit des phares pour automobiles avec une belle réussite, ces phares permettant de rouler la nuit en sécurité, avec une visibilité jusqu'à 30 mètres. Ce n'est que 10 ans plus tard, qu'apparut l'éclairage électrique des automobiles avec l'introduction des dynamos.

 

Au même moment, un inventeur originaire du Berry, qui se trouve être mon grand-oncle, mit au point une lampe à acétylène extrêmement simple et compacte. Cette lampe, qui porte son nom, a eu un grand succès pendant des années dans le centre de la France pour équiper les carrioles et les cycles et leur permettre de circuler la nuit. Témoin de son succès, on en trouve encore souvent sur les étals des vide-greniers du Berry et du Poitou.

 

100920 LampeAcet 968

 

 

 

 La lampe à acétylène pour cycles et carrioles

(offerte par ma cousine)

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5 septembre 2010 7 05 /09 /septembre /2010 22:13

Les ETI, catégorie d'entreprise créée par la LME de 2008 (Loi de modernisation de l'économie), sont, parait-il, la clef de notre développement économique. C'est ainsi que l'Etat s'est fixé un objectif de « créer » 2 000 nouvelles ETI de plus de 500 salariés d’ici 2012. Un nombre considérable de rapports et d'études ont été publiés sur les ETI depuis la LME, manifestant l'intérêt et la sollicitude que nos décideurs et têtes pensantes portent à cette catégorie d'entreprises. On peut penser qu'Yvon Gattaz qui a milité pendant de nombreuses années pour la reconnaissance des ETI notamment patrimoniales, est en grande partie à l'origine de cette réussite. Cela provient aussi de la haute considération dans laquelle est tenu le tissu solide d'ETI allemandes, le Mittelstand, qui serait à l'origine d'une grande partie des performances récurrentes de l'Allemagne à l'exportation.

 

Qu'est-ce qu'une ETI ?

 

Pour mémoire, les ETI, entreprises de taille intermédiaire, sont caractérisées par un nombre d'employés de 250 à 5 000, un total de bilan entre 43 millions € et 2 milliards € ou un chiffre d'affaires entre 50 millions € et 1,5 milliard €. Elles se placent entre les PME définies en 2003 par l'Union Européenne et les grandes entreprises. Le diagramme ci-dessous permet de déterminer dans quelle catégorie se trouve une entreprise donnée – pourquoi faire simple !

 

catégories ent

 

La comparaison avec l'Allemagne

 

Il est intéressant de se pencher sur quelques éléments de comparaison entre la France et les autres pays européens et plus particulièrement l'Allemagne dont l'économie (le PIB) et la population sont 25% plus importantes que celles de la France et qui est un peu le modèle et surtout l'objectif que nos gouvernants se donnent. C'est aussi notre partenaire économique nº1 dans les deux sens des échanges. Pour rendre la comparaison plus directe, on normalisera les chiffres allemands comme si il y avait parité d'économie et de population avec la France : d'après le tableau ci-dessous fourni par Eurostat, il y a 5000 ETI et grandes entreprises en France et 8135 en Allemagne, soit un rapport normalisé de 0,77. Par contre, le nombre total d'entreprises en France est supérieur de 37% au nombre allemand réel, soit un rapport normalisé de 1,71 (=1,37 x 1,25). Selon les données du classement des 2000 plus grandes entreprises du monde du magasine Forbes, le nombre de grandes entreprises françaises du classement est de 65 avec un chiffre d'affaires global de 2 007 milliards $, et en Allemagne, il est de 57 avec un chiffre d'affaires global de 1 417 milliards $, ce qui donne un rapport normalisé de 1,42 pour les deux éléments.

 

Ce qui se résume ainsi avec les données allemandes normalisées :

total des entreprises France = 1,71 x Allemagne

grandes entreprises France = 1,42 x Allemagne

ETI France = 0,77 x Allemagne ou Allemagne = 1,30 x France

A l'évidence, l'Allemagne compense une population d'entreprises bien moins importante aux deux extrêmes du spectre par un nombre plus élevé d'ETI, et par des ETI qui sont en moyenne de taille plus importante que les ETI françaises.

 

ETI+gdEntre Europe

 

Le Mittelstand

 

Toutes les études citent le Mittelstand comme un modèle mais s'interrogent sur la possibilité de le transposer en France.

On apprend ainsi que les entreprises du Mittelstand sont spécialisées dans des activités de niches étroites de marché, autorisant des marges élevées et favorisant l’autofinancement de leur développement plutôt que l’endettement ; qu'elles sont fréquemment des entreprises familiales, indépendantes des grands groupes avec une implication personnelle des dirigeants et des membres de la famille dans la gestion ; qu'elles baignent dans un « capitalisme de réseaux » de coopération et de mise en commun de moyens collectifs qui sont essentiels à leur compétitivité tout en préservant leur individualisme.

Notamment, le rapport Retailleau de février 2010 balaie la possibilité de transposition de manière assez étonnante en une phrase : « il s'agit d'un phénomène culturel soutenu par le discours politique plutôt que par des aides spécifiques ». Implicitement, l'on comprend qu'on ne peut guère transposer, l'environnement culturel et politique étant différent en Allemagne.

Le rapport Vilain du Conseil Economique, Social et Environnemental, évoque des caractéristiques sociales telles que cohérence entre l’entreprise et son propriétaire, attachement à la forme familiale du capital et sa pérennité, et forte identification des salariés à l’entreprise.

J'observe que de nombreuses ETI françaises présentent des caractéristiques similaires aux entreprises du Mittelstand telles que l'importance des entreprises familiales (40% des ETI selon la DGCIS (Direction Générale de la Compétitivité des Industries et Services)) et l'identification des salariés à l'entreprise. Sur bien des aspects, les cultures françaises et allemandes sont très proches. Les auteurs de ces études auraient été bien inspirés d'approfondir leur analyse du Mittelstand pour pouvoir en tirer des enseignements utiles plutôt que de nier en quelques mots la « possibilité de transposer »

 

Les mesures proposées

 

Dans la batterie de mesures évoquée pour favoriser le développement des ETI, l'on retrouve au premier plan l'innovation mais, comme souvent, il s'agit essentiellement de l'innovation technique qui se traduit par plus de recherche et développement et des investissements de productivité. L'innovation est effectivement une des clefs du développement des entreprises, mais elle doit concerner tous les domaines de l'entreprise : non seulement le développement et la fabrication de produits mais aussi le commercial, le marketing, la finance, la logistique, les ressources humaines, … Les équipes de développement sont fréquemment d'un poids trop important face aux équipes commerciales et marketing. Nos gouvernants sont dans l'erreur lorsqu'ils prétendent focaliser les efforts vers la R&D alors que la tendance à surinvestir dans le développement des produits est déjà un travers français. Au lieu d'empiler les aides, ce qui ne contribue pas à assurer l'efficacité de la R&D, il conviendrait surtout de faciliter les partenariats entre entreprises et avec les labos de recherche : oui aux Pôles de compétitivité (mais il s'agit essentiellement de partenariats techniques alors que des partenariats commerciaux seraient encore plus utiles) et aux Instituts Carnot, non à Oseo Innovation.

 

L'objectif de créer 2000 ETI en 4 ans

 

Compte tenu de la population actuelle d'ETI, il s'agit d'une augmentation considérable, de l'ordre de 50%. Considérant les mesures proposées et effectivement mises en oeuvre, on peut douter qu'une fraction même de cet objectif soit réalisée.

Comme l'indique un récent article de Pascal Houillon dans Les Echos, « la mue d'une PME en ETI tient davantage à un état d'esprit conquérant qu'à une politique de soutien public spécifique. L'esprit de conquête d'une PME est avant tout le reflet de l'ambition de son dirigeant. » A l'ambition doit s'ajouter la volonté d'ouvrir le capital de l'entreprise plutôt que de sonner aux guichets des aides publiques, « de l'air plutôt que des aides » ! et l'aptitude à s'entourer de nouveaux collaborateurs capables de porter le développement de l'entreprise.

La vrai question est donc : comment créer les conditions et l'environnement qui favoriseront ces trois éléments : ambition des dirigeants, ouverture du capital et mise en place de nouvelles équipes.

 

 

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6 août 2010 5 06 /08 /août /2010 11:35

 

Dans un récent point de vue publié dans les Echos (16 juillet 2010), Eric Archambeau met en avant un concept qui semble inconnu de nos politiques et de nos agitateurs d'idées : le bouclier social.

 

Eric Archambeau nous apprend ainsi que dans la plupart des pays d'Europe, les charges sociales patronales sont plafonnées. Par exemple en Allemagne, le plafond est de 20 000 € ; en Espagne, il est de 18 000 €. En France, il n'y a pas de plafond …

 

On peut noter au passage que les prestations telles que l'assurance maladie sont les mêmes pour tous, quel que soit le montant des cotisations. Il en est de même bien sûr de la retraite de la Sécurité Sociale. Le surplus de cotisations versé avec les hauts salaires va dans le trou noir du financement de la Sécurité Sociale pour être redistribué à tous, avec naturellement des frais de gestion importants au passage. C'est cela l'égalité telle que le conçoit la plupart de nos compatriotes.

 

Il résulte de ce non plafonnement que, lorsqu'ils comparent le coût global d'une équipe dirigeante dans les différents pays d'Europe, en vue de la localisation de leur siège européen, les groupes internationaux qu'ils soient américain, indien, chinois ou japonais, ne choisissent pas la France pour s'installer. Ebay s'est installé en Suisse. Arcelor Mittal est au Luxembourg. Google hésite entre Irlande et Suisse.

 

Eric Archambeau souligne qu'en particulier dans le domaine des technologies et de l'Internet, où la croissance internationale est rapide et les métiers très porteurs d'avenir, de nombreuses sociétés cherchent potentiellement à s'installer en Europe, il est important que les jeunes français puissent facilement y faire leurs armes. Il cite notamment l'exemple de Bernard Liautaud et Denis Payre qui ont eu jeunes, des responsabilités au siège d'Oracle à Paris avant de créer Business Objects.

 

Mais à l'heure où la pensée unique propagée par les médias est de vilipender le bouclier fiscal, il sera bien difficile de faire passer ce bouclier social. La réprobation souvent observée à l'encontre des hautes rémunérations n'est pas non plus un facteur favorable. Il faut bien se dire que les cotisations sociales non plafonnées n'empêcheront jamais les hauts salaires, ceux-ci étant dictés par le marché international des cadres dirigeants. Il serait donc plus sage de s'aligner sur les conditions fiscales et sociales rencontrées dans les autres pays d'Europe et suivre le conseil d'Eric Archambeau : plafonner les cotisations à hauteur d'un salaire annuel de 100 000 €. Sur ce point comme beaucoup d'autres, cessons de nous tirer des balles dans le pied et de provoquer des délocalisations non réellement souhaitées par ceux qui partent.

 

Eric Archambeau, ingénieur de Centrale Lyon, a créé plusieurs entreprises de technologie dans la Silicon Valley et s'est récemment impliqué dans le développement du site Internet de réseau Xing. Il s'est engagé dans le capital risque avec Atlas Venture, et en Europe avec Benchmark Capital puis Wellington Partners qu'il dirige actuellement. Eric est un des cofondateurs de Social Impact et a lancé le département d'Entrepreneuriat social à l'INSEAD.

 

 

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6 août 2010 5 06 /08 /août /2010 07:06

Après une carrière de consultant qui débute en 1958, Nicolas Hayek a été appelé au chevet de l'industrie horlogère suisse en 1983. Grâce notamment à un concept extrêmement innovant (montres ultra plates et composées de 50 pièces au lieu de 150), il a transformé cette industrie en développant en Suisse et en Europe, la production de montres d'entrée de gamme, les swatch, alors que cette industrie dépérissait en étant présente quasi uniquement dans le haut de gamme. Le groupe Swatch est maintenant un empire de 19 marques, 150 usines, 20 000 employés et de ventes de 4,5 milliards €.

 

 

Nicolas Hayek est décédé à quatre-vingt deux ans, le 28 juin 2010 d'un arrêt cardiaque, dans son bureau au siège de Swatch, à Bienne près de Berne. Il était encore en pleine activité, président du Groupe, dirigeant notamment la marque Breguet (le super haut de gamme de Swatch), intervenant fréquemment dans des congrès et conférences, comme à la Cité de la réussite en avril 2010. Selon lui, ainsi qu'il l'a récemment déclaré aux Echos, « un entrepreneur, c'est quelqu'un qui sait que vous et moi, nous sommes nés avec énormément de fantaisie, qu'on a cru aux contes de fées. Puis c'est la famille, l'école, l'armée pour les hommes, l'université, l'administration ou l'entreprise, bref toute une série d'institutions qui ont, petit à petit, tué cette fantaisie originelle qui était en nous. C'est cela qu'il faut retrouver. Pour moi, un entrepreneur, c'est un artiste. Il crée des choses - des produits, de nouvelles richesses et des places de travail, il surmonte les obstacles. C'est cela qui le motive. Il n'est pas intéressé par l'obtention d'un grand revenu immédiat. C'est quelqu'un qui admire la beauté et la culture, qui motive, qui refuse la domination de la finance sur l'industrie, qui passe très vite de la théorie à la pratique, à la réalisation. »

 

 

On pourrait s'interroger sur l'avenir du groupe Swatch, après la disparition de son fondateur, qui en était encore semble-t-il l'âme et l'animateur. Pourtant, curieusement, il n'y a eu aucune question dans les médias, suite à l'annonce de son décès. A minima, il est évident que la communication du Groupe a été parfaitement orchestrée et contrôlée. En fait, Nicolas Hayek a très probablement su transmettre ses valeurs à ses enfants et a préparé de longue date sa succession. Son fils Nick, après un parcours au sein du Groupe, en est devenu directeur général en 2003. Sa fille Nayla, vice-présidente, a été nommée présidente du Groupe, deux jours après le décès de son père. Le petit fils Marc-Alexandre a déjà réussi à relancer la marque haut de gamme Blancpain.


 

Nous suivrons avec attention comment Swatch évoluera avec la nouvelle équipe à sa tête. Les ingrédients sont apparemment en place pour assurer la continuité dans l'innovation et la poursuite du développement. Espérons que Swatch restera une affaire dirigée par une « famille d'artistes-entrepreneurs plutôt fous » comme l'a déclaré récemment Nicolas Hayek. C'est la marque de sa réussite.


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31 juillet 2010 6 31 /07 /juillet /2010 07:34

Ces dernières semaines, le groupe d'équipement aéronautique Safran est revenu à la charge pour essayer de convaincre Zodiac Aerospace de fusionner avec lui. Une fois de plus, Zodiac lui a opposé une fin de non recevoir, par un vote unanime de son conseil de surveillance, puis à nouveau par des entretiens et des déclarations dans les médias.

 

Quand on regarde la façon dont une belle entreprise comme Sagem a été absorbée par Snecma pour constituer Safran, on peut comprendre la réaction des dirigeants de Zodiac. Il s'agissait vraiment à l'époque, en 2004-2005, du mariage de la carpe et du lapin, arrangé à grand frais par la marieuse étatique.

 

Il est clair que l'idée de fusion entre Safran et Zodiac est pilotée par les gnomes de Bercy comme l'indique un communiqué du Ministère paru le 15 juillet, et sans doute même depuis l'Elysée. Il s'agit bien d'une proposition de nationalisation rampante de Zodiac, arrangée par un gouvernement de droite : un comble ! C'est cela la politique industrielle ? Ne s'agit-il pas à nouveau d'un projet de mariage entre la carpe et le lapin ?

 

En effet, revenons en arrière sur la fusion de Sagem et Snecma en 2004-2005. Sagem fondée en 1924 par un ingénieur des Arts et Métiers de 25 ans, Marcel Môme, s'est illustrée par une histoire échevelée d'innovations et d'inventions. Cela s'étendait du guidage des missiles, des sous-marins atomiques et des avions comme le Concorde ou l'Airbus A300, au télex lancé en 1944, remplacé dans les années 80 par les télécopieurs et les téléphones mobiles avec une place de premier sur le marché français en 2004, et même les radars automatiques le long de nos routes ! Clairement, Sagem avait toutes les qualités et les défauts d'une entreprise française de technologie traditionnelle : une très grande capacité d'innovation qui s'exerçait tous azimuts, une force commerciale puissante en France grâce à des relations fortes avec les grands clients, les entreprises publiques, les administrations et le ministère de la Défense, et malheureusement une présence faible à l'international. Surtout sa position de 1er sur les téléphones mobiles (qui étaient fabriqués en France) paraissait extraordinaire face aux Nokia, Motorola et autres. Ce qui était remarquable également a été le succès rencontré à la fois sur les marchés professionnels et sur les marchés grand public. Malheureusement le décès prématuré en 2001 de Pierre Faurre, gendre de Marcel Môme et DG puis PDG de Sagem depuis 1983, a créé un énorme vide. On peut penser que l'Etat a craint que ce bijou de savoir-faire technologique ne tombe dans de mauvaises mains, a fait pression sur son nouveau dirigeant trop inexpérimenté et les salariés qui détenaient le capital et l'a marié avec une entreprise d'Etat qu'il contrôlait à 100% : Snecma.

 

Sans rentrer dans une analyse détaillée (notamment la téléphonie mobile que Safran a rapidement fait passer à la trappe en la vendant au fonds d'investissement Sofinnova et de nombreuses acquisitions par Safran comme GE Homeland Protection et Motorola Biometry), en 2004, Snecma + Sagem faisaient 9,6 milliards € de ventes avec 302 millions € de bénéfice, et en 2009, les ventes de Safran ont été de 10,5 milliards € avec 376 millions € de bénéfice : compte tenu de l'inflation, il s'agit d'un recul, qu'on peut considérer comme la faillite d'une stratégie de fusion. Et ce qui reste de Sagem au sein de Safran, les divisions Défense et Sécurité, fait moins de 2 milliards € de vente alors que Sagem pesait 3,2 milliards € en 2004. Les marchés grand public ont été totalement abandonnés alors que ce sont eux qui avaient le plus de potentiel de croissante de vente et … d'emplois. Et la culture d'innovation et entrepreneuriale de Sagem a été totalement dissoute. On notera qu'avec 6350 ingénieurs sur 14 000 employés, Sagem était nettement plus rentable que Snecma. C'est une formidable destruction de valeur, dans un domaine, celui des technologies notamment électroniques, où la France n'avait déjà pas de positions fortes. Le résultat, c'est que le bijou de savoir-faire technologique n'est effectivement pas tombé dans de mauvaises mains : « mieux », on l'a fait disparaître.

 

Maintenant, le bras armé de l'Etat, Safran en l'espèce, veut faire subir (sans le savoir) le même sort à Zodiac, un bijou entrepreneurial, que Jean-Louis Gérondeau a su bâtir. Pour mémoire sous sa conduite, Zodiac est passé de 40 millions F de chiffre d'affaires en 1974 à près de 2,5 milliards € et les employés de 525 à plus de 20 000. Zodiac est un ensemble cohérent complétement dédié aux marchés aéronautiques, qui a des positions de leader sur ses niches. Heureusement, Zodiac est détenu par un actionnariat familial qui en contrôle 44%, ce qui le rend sans doute moins manipulable que l'actionnariat de Sagem. On peut espérer que ce groupe d'actionnaires saura rester uni et que la politique ne va pas semer la division entre eux. En effet, Jean-Louis Gérondeau étant récemment décédé, le ciment qui unit les actionnaires de Zodiac est sans doute maintenant moins solide.

 

Les thèses avancées par les dirigeants de Safran sur les synergies et le besoin de rassembler pour être plus fort sur les marchés aéronautiques de l'avenir ne résistent pas 5 minutes à un examen stratégique. La vérité est que Safran avec ses allures de conglomérat plus ou moins cohérent qui a eu pour mission de reprendre successivement une série d'entreprises d'Etat, n'a pas du tout la même culture que Zodiac. La stratégie de Safran ne semble d'ailleurs pas très stabilisée : après les récentes emplettes (GE Homeland Protection et Motorola Biometry) l'objectif du Groupe est parait-il de croître dans le domaine de la Sécurité jusqu'à 20% de ses ventes alors qu'une fusion avec Zodiac aurait l'effet exactement inverse, réduisant le poids de la division Sécurité de 9% actuellement à 7%. Comme à l'accoutumée, dans un groupe public, la stratégie est soumise à de multiples influences notamment politiques et conduit à des décisions destructrices à terme, notamment pour l'emploi.

 

Il est intéressant de noter que, sur la défensive, le Président de Safran déclare qu'il ne s'agit pas d'une fusion « franchouillarde » (franco-française) mais que le groupe résultant aurait plus de 20 000 employés hors de France. En fait, cela viendrait surtout de Zodiac qui n'a pas attendu Safran pour se développer hors de France avec 70% de ses effectifs aux Etats-Unis, en Asie et en Amérique du Sud. Zodiac est clairement une de ces gazelles que le Président de la République appelle de ses voeux et qui est devenue un acteur de poids mondial, avec une solide culture entrepreneuriale. Avec Safran, qui ressemble plutôt à un éléphant qui a du mal à danser, le mariage ne peut être une réussite.

 

Je dis aux dirigeants de Safran, aux gnomes de Bercy et aux conseillers de l'Elysée : laissez Zodiac tranquille, et si les acquisitions vous semblent « utiles », décidez d'abord ce que vous voulez faire de Safran : un équipementier aéronautique ou un conglomérat et allez plutôt voir dans d'autres pays des petites acquisitions ciblées qui renforceront les positions que vous avez déjà. Cela sera meilleur à terme pour la croissance de votre entreprise, celle de l'industrie aéronautique française et en in fine pour l'emploi.

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20 juin 2010 7 20 /06 /juin /2010 17:38

Le 17 juin 2010, PriceMinister dont les ventes 2009 ont été de 40 millions € (avec une perte de 105 000 € et un résultat d'exploitation de 6,6 millions €) a été racheté pour 200 millions € par Rakuten, le géant japonais de l'Internet avec des ventes 2009 de 3,3 milliards $. Rakuten a également racheté il y a un mois, l'américain Buy.com pour 250 millions $ et, avec l'achat de PriceMinister, poursuit un développement international à marche forcée. Selon Pierre Kosciusko-Morizet (PKM), qui va rester à la tête de PriceMinister pendant 5 ans, l'intégration dans Rakuten va permettre une croissance accélérée en France et en Europe.

 

Lancé en mai 97, introduit en Bourse en avril 2000, Rakuten s'est développé très rapidement surtout par croissance externe, mettant en oeuvre une stratégie de gamme complète de services sur Internet au Japon. Le groupe rassemble des activités de portail Internet, de médias, de commerce électronique, de publicité et de marketing. On trouve au sein du groupe toutes sortes d'activités liées à l'Internet : Infoseek Japan, Ynot (e-cards), Target (régie et agence conseil marketing), Rakuten TV, Showtime (films, musique, programmes TV, animes…), un site d'emploi, une agence de marketing, une agence interactive, une agence de voyage en ligne, une SSII, et un portail immobilier... Le site phare du groupe est Rakuten Ichiba, une galerie marchande en ligne qui s'étend de la mode à l'électronique en passant par les fleurs et la beauté, les achats groupés, la musique en ligne, la billetterie et un guide de restaurants.

 

Comme en témoignent les rachats de PriceMinister et de Buy.com et une présence en Thaïlande, en Indonésie et à Taï Wan, Rakuten s'est lancé à la conquête d'autres pays, affichant ainsi son ambition sur son site : « Our Goal is to become the No. 1 Internet Service in the World », notre objectif est de devenir numéro 1 en services sur Internet dans le monde. Il en a les moyens avec une bénéfice net de près de 600 millions $ en 2009. Ses ventes et son bénéfice ont augmenté de 20% en 2009 par rapport à 2008, après une croissance de 17% par rapport à 2007 : Rakuten ne connait pas la crise, c'est certain !

 

Alors que Google vient de quitter la Chine, Rakuten a signé en 2009 une accord de co-entreprise en commerce électronique avec Baidu, le leader chinois des moteurs de recherche. Rakuten détient 51% de cette co-entreprise et a pour objectif affiché de devenir le numéro 1 du commerce électronique en Chine grâce à son expertise et au trafic de Baidu.

 

Du côté français, on peut rappeler qu'iBazar, lancé en 1998 par Pierre-François Grimaldi, était numéro 1 en France de la vente aux enchères en ligne devant eBay, quand cette dernière l'a racheté en février 2001 et absorbé, faisant migrer la plate-forme d'iBazar sur ses serveurs américains. Près de 10 ans après, l'histoire se répète, PriceMinister créé en 2000, est en 2010 au coude à coude avec eBay en France (Médiamétrie l'a classé premier devant eBay en mars 2010), lorsqu'il succombe aux sirènes d'un acheteur aux poches très profondes. PriceMinister a pourtant entamé une stratégie de développement international avec une filiale en Espagne créée en 2007, ainsi qu'une stratégie d'élargissement de l'offre de services Internet avec des sites d’intermédiation de voyage (VoyagerMoinsCher.com), d’annonces immobilier (AvendreAlouer.fr) et automobiles (PriceMinisterAuto.com).

 

Que s'est-il passé ?

 

On observera que PriceMinister a mis près de 10 ans pour devancer eBay sur son propre marché, en atteignant un chiffre d'affaires de seulement 40 millions €. Dans le domaine de l'Internet, 10 ans, c'est extrêmement long ! A l'évidence, PriceMinister a été sous-capitalisée, les fondateurs qui détiennent encore 25,5% de l'entreprise n'ont pas su ou pas voulu faire intervenir à un niveau important (le seul fonds cité par la presse est Atlas Venture avec 8,7% du capital) d'autres investisseurs en capital risque en vue d'accélérer la croissance et maximiser le potentiel. Un autre élément de preuve est le faible développement à l'international de PriceMinister : une seule filiale créée en 2007, 6 ans après le démarrage de l'entreprise ; cette situation dans un secteur aussi global que l'Internet la rendait fragile et exposée à toute concurrence disposant de gros moyens. Quand PKM déclare à la presse que sa société pouvait autofinancer sa croissance, soit il commet une erreur de jugement, soit il démontre un manque d'ambition pour son entreprise.

 

En fait, ce que les actionnaires ont dû constater, c'est que le grand concurrent eBay est confronté à des difficultés de croissance notamment sur le marché américain – qui est précurseur de ce qui peut se produire en Europe, et que l'avenir des sites dédiés aux enchères en ligne est peut-être bientôt derrière nous.

Alors autant saisir l'offre de Rakuten dont l'approche globale des services sur Internet apparaît comme la prochaine opportunité majeure.

 

Par ailleurs, que PKM et les autres fondateurs deviennent salariés de Rakuten, et ceci, même avec un projet dit intéressant, peut paraître étonnant : seraient-ils déjà las d'être entrepreneurs ? On sait qu'en parallèle, ils ont créé avec d'autres business angels, le fonds ISAI qui investit dans des jeunes pousses Internet. Il sera intéressant de les suivre dans les mois qui viennent : resteront-ils effectivement chez Rakuten tout en aidant de jeunes entrepreneurs ? Ou se lanceront-ils à nouveau dans la création et le développement d'une nouvelle entreprise ?

 

On peut espérer qu'ils suivront la même voie que Pierre-François Grimaldi qui a réinvesti les fruits de la vente d'iBazar à eBay dans la création de foto.com et dans son développement à grande échelle. Résultat : foto.com est maintenant le numéro 1 en Europe du développement de photo par Internet avec des filiales dans 19 pays dont les Etats-Unis.

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26 mai 2010 3 26 /05 /mai /2010 05:02

Lors d'une conférence récente, Yvon Jacob, Président du Groupe des fédérations industrielles, a évoqué la désindustrialisation qui touche la France depuis environ 30 ans. Comme l'indique le rapport de la Direction Générale du Trésor et de la Politique Économique (DGTPE) de février 2010, auquel Y. Jacob s'est référé, 1 900 000 emplois industriels ont été perdus entre 1980 et 2007, soit 36% des ses effectifs. Ce processus se poursuit : en 2009, 180 000 emplois ont été perdus dans l'industrie. Selon Y. Jacob, l'année 2000 a marqué un tournant avec une accélération de la désindustrialisation, à laquelle la mise en place des 35h aurait contribué. Entre 2000 et 2008, la valeur ajoutée totale de la France a augmenté de 14%, dont seulement +4% pour l'industrie; la valeur ajoutée de la zone euro a elle augmenté de 18% dont +13% pour l'industrie. Le solde de la balance commerciale des industries automobiles est maintenant négatif et seuls les industries agroalimentaire et des biens d'équipement conservent un solde positif.

 

Y. Jacob a expliqué que les 35h ont conduit à un rationnement de l'offre de travail au moment même où les barrières douanières ont été abaissées dans le cadre des accords de l'OMC (Organisation Mondiale du Commerce). Il en a résulté que l'industrie française n'a pas pu répondre à l'afflux de demande, ce dont les autres pays, notamment de la zone euro, ont profité pour prendre des marchés, qui n'ont jamais été récupérés depuis. Actuellement, le coût horaire du travail en France est 15% au-dessus de la moyenne de la zone euro. L'industrie française continue donc de perdre des parts de marché.

 

Circonstance aggravante, la baisse de compétitivité s'accompagne d'une baisse de la rentabilité des entreprises : en 8 ans, leur Excédent Brut d'Exploitation (EBE) a baissé de 40%. En conséquence, les investissements sont à la baisse et le financement de l'exploitation est fréquemment difficile.

 

Quelles solutions pour inverser cette tendance ?

 

Y. Jacob recommande de :

  • faire évoluer les modes de financement des régimes sociaux,
  • drainer l'épargne vers les investissements industriels,
  • revenir à une vraie solidarité inter-entreprise,
  • chasser en meute sur les marchés internationaux.

 

Mais la question prioritaire reste la compétitivité des entreprises. Depuis 10 ans au moins, c'est la priorité nº1 de l'Allemagne, avec les résultats que l'on connait en termes de ventes internationales et de réussite des entreprises industrielles.

 

La TVA sociale

 

Un facteur essentiel de compétitivité est le coût du travail : une solution efficace pour réduire ce coût ne serait-elle pas la TVA sociale ? Celle-ci s'est imposée en Allemagne, sans impact durable sur l'économie en général. Au lieu d'être supportées par la main d'oeuvre bien plus nombreuse à intervenir pour les produits fabriqués que pour les produits importés, avec la TVA sociale, les charges sociales ne sont plus payées par les entreprises (les charges « patronales ») en proportion des salaires mais deviennent supportées par les ventes finales en France de tous les produits et services ; et les ventes export sont exonérés de TVA sociale comme pour la TVA fiscale. Cela conduit à rendre les produits fabriqués en France plus compétitifs vis-à-vis des produits importés et améliore très sensiblement leur compétitivité à l'international ! Par exemple, supposons qu'une entreprise industrielle française ait des charges de personnel à hauteur de 30% de son chiffre d'affaires, qu'elle soit en concurrence avec un importateur de produits étrangers dont les charges de personnel se montent à 10% de son chiffre d'affaires. Les charges patronales étant en moyenne de 30% des charges de personnel totales, il en résulte qu'avec la mise en place de la TVA sociale, le gain de compétitivité pour l'entreprise est de 30%x30% = 9% sur les marchés export puisque la TVA sociale ne s'applique qu'aux ventes sur le marché français. Pour l'importateur, le gain est de 10%x30% = 3%, il en résulte sur le marché français, un différentiel de 6% en faveur des produits français face aux produits importés. On peut noter que ce système avantage encore plus les entreprises de service dans la mesure où la part de charges de personnel est plus importante chez elles que pour les entreprises industrielles. Sur ce point, l'intérêt est lui aussi sensible notamment dans des activités comme les services informatiques, le développement de logiciels et les centres d'appel qui sont dé-localisables. On peut penser que l'impact sur l'emploi serait encore plus important pour les entreprises de service que pour l'industrie !

 

Pourquoi nos politiques n'osent-ils pas la mettre en oeuvre ? Il semble que la pensée unique sur ce sujet est qu'une baisse des charges sociales ne serait pas convertie en une meilleure compétitivité des entreprises (baisse des prix HT, agressivité dans les négociations) mais serait accaparée par les actionnaires en termes de profit et de dividendes et que l'on observerait uniquement une hausse des prix TVA incluse préjudiciable aux consommateurs et donc une baisse du pouvoir d'achat ! Mais pourquoi les chefs d'entreprise ne saisiraient-ils pas cette opportunité d'amélioration de compétitivité ? D'autant plus qu'in fine, les actionnaires bénéficieraient de l'augmentation de performance des entreprises. Bien sûr, ce système serait avant tout profitable pour les entreprises ayant la majeure partie de leurs implantations en France, ce qui n'est plus le cas des entreprises du CAC40. Renault qui ne fabrique plus que 35% de ses voitures en France, n'aurait sans doute plus besoin d'être mis sous pression par les politiques pour maintenir l'activité à Sandouville ou à Flins … Est-ce le lobbying de ces grands groupes qui combat la TVA sociale ? Il est remarquable que cette question ait fait la une des médias pendant quelque temps puis a été littéralement enterrée. Pourtant, son effet sur les recettes globales des organismes sociaux est potentiellement neutre, et même plus favorable dans la mesure où ces recettes seront corrélées à la consommation totale et non plus au taux d'emploi des actifs qui est plus volatil.

 

On a osé baisser la TVA sur les restaurants, ce qui ne bénéficie qu'à une catégorie d'entreprises qui n'est même pas confrontée à concurrence internationale. On a en fait mis de l'argent sur la table sans aucun bénéfice pour la compétitivité des entreprises françaises. De plus on favorise l'emploi peu qualifié donc à faible pouvoir d'achat, qui caractérise ce métier alors qu'en parallèle les jeunes deviennent de plus en plus diplômés. Et comme par enchantement, ce sont les entreprises industrielles qui ont le plus besoin de personnes qualifiées, de chercheurs, d'ingénieurs, de cadres et de techniciens. On réalise bien là le manque de cohérence des politiques fiscales, économiques et sociales. Le lobby des restaurateurs a bien réussi son coup !

 

Le financement des entreprises industrielles

 

L'idée de drainer l'épargne vers le financement des entreprises industrielles est tout à fait louable. Mais quand on évoque cette idée, on voit pointer la création de nouvelles niches fiscales comme cela existe pour favoriser les investissements dans le DOM/TOM (lois Pons, Girardin, …) ou l'investissement dans les jeunes pousses (loi TEPA). Est-ce bien raisonnable ? Les niches fiscales conduisent souvent à des effets pervers éloignés de l'intention initiale.

En fait certaines mesures qui ne coûtent rien à l'Etat donc rien au contribuable, peuvent avoir un effet bien plus puissant. La réduction des délais de règlement en est une : les entreprises ne sont plus les banquiers de leur client. Cela bénéficie à toutes les entreprises notamment celles qui ont le potentiel de se développer rapidement. Supposons que le délai de règlement de leurs clients passe de 90 jours à 45 jours, cela correspond à un gain en besoin de fond de roulement de 15% de leur chiffre d'affaires ! Chaque fois qu'une entreprise visait une croissance de son activité de 10%, elle devait financer (et non investir) 15% de cette croissance sans aucun bénéfice pour son activité. Il en résultait une baisse équivalente de sa rentabilité. Au lieu d'investir dans des machines ou le développement du réseau commercial à l'international, elle s'épuisait à financer son fond de roulement !

Ce type de mesure qui améliore la compétitivité des entreprises, les rend plus rentable et facilite leur croissance : elle n'en deviennent que plus attractives pour les investisseurs que sont les épargnants. Point n'est besoin de mettre en place une nouvelle usine à gaz fiscale telle que les CODEVI et autres systèmes d'épargne dont personne ne sait où va l'argent et qui de plus, supportent des coûts non négligeables de gestion n'apportant aucune valeur ajoutée.

 

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28 avril 2010 3 28 /04 /avril /2010 19:55

Le projet de loi sur « la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration », adopté par les députés en décembre 2009, modifie le code du commerce en obligeant les conseils d'administration et de surveillance à respecter une proportion minimale de 40% de membres de chaque sexe … dans six ans avec un seuil intermédiaire de 20% dans trois ans. Cette obligation concerne non seulement les sociétés de CAC40 mais aussi toutes les sociétés par actions cotées sur un marché réglementé, c'est-à-dire les actions de l'Eurolist et sans doute également celles de l'Alternext si on se réfère à la position de l'AMF. L'Alternext est souvent décrit comme régulé ou partiellement réglementé : il faudra donc confirmer si il est bien dans la collimateur de cette obligation. Quant au Marché libre il n'est bien sûr pas réglementé. Les EPIC – établissements publics industriels et commerciaux comme la SNCF, et les établissements publics administratifs de l’État sont aussi concernés. Ce projet vient maintenant en discussion au Sénat qui a un projet très proche dans ses cartons avec toutefois en plus des règles limitant le cumul des mandats d'administrateur.

 

La presse s'est beaucoup penchée sur ce sujet pour ce qui est des entreprises du CAC40, indiquant notamment que sur les 584 administrateurs de ses conseils, il n'y a actuellement que 65 postes occupés par des femmes avec comme toujours un certain nombre de « cumulards ». Par exemple Patricia Barbizet est administratrice de Bouygues, Total, Air France-KLM, Artemis, PPR et du FSI !


Il y aurait donc 169 postes d'administrateurs auxquels des femmes doivent être nommées d'ici 2016. A l'occasion des assemblées générales qui surviennent maintenant, plusieurs sociétés ont pris les devants en profitant pour recruter des femmes ayant également une expérience internationale importante. Par contre, on peut s'interroger sur les motivations ayant conduit à d'autres candidatures comme celle de Bernadette Chirac au conseil de PPR et celle de la fille d'Albert Frère au conseil d'Artemis. J'ose espérer que les critères retenus pour les candidatures seront ceux de la compétence, de l'expérience et de l'adéquation avec le métier des entreprises et les marchés servis par elles.

 

Mais la situation sera sûrement moins facile pour les autres sociétés cotées et les établissements de l'Etat qui devront se conformer à la même règle, leurs postes d'administrateur étant moins prestigieux et sûrement moins rémunérés. Il y aura sans doute là une vraie opportunité pour les cabinets de recrutement dans les années à venir.

 

Ainsi que le montre la situation dans les pays nordiques comme la Norvège, les quotas imposés pour les conseils d'administration n'ont pas conduit à des changements dans la direction opérationnelle des entreprises. C'est bien sûr facile à comprendre : les administrateurs ne sont qu'exceptionnellement salariés de l'entreprise, ils viennent généralement d'ailleurs, sont aussi bien en activité que retraités, exercent souvent une profession libérale ou d'indépendant. Leur rôle est celui de contrôle et de conseil des dirigeants de l'entreprise, sans intervention notamment dans le recrutement ou la promotion des cadres de direction, sauf des directeurs généraux. On ne voit donc pas comment une féminisation des conseils conduirait naturellement à une féminisation des sphères dirigeantes des entreprises. L'obligation visée par la loi française à venir n'adresse qu'un aspect vraiment périphérique de la problématique de l'équilibre entre femmes et hommes au sein des entreprises et des établissements publics. On notera que l'article 6 du projet de loi qui traite de « l'égalité professionnelle et salariale » a un objectif bien modeste en ce qu'il oblige seulement le conseil d'administration à délibérer « annuellement sur la politique de la société en matière d’égalité professionnelle et salariale ».

 

On peut considérer que cette loi, bien qu'ayant fait couler beaucoup d'encre, n'aura que peu d'impact sur l'évolution de l'équilibre entre femmes et hommes au sein des entreprises et des établissements publics. Pour faire évoluer les choses, il s'agirait certainement plutôt pour ces dernières d'aménager une gouvernance interne qui assure à chacun un parcours professionnel qui soit indépendant du sexe et respectueux des compétences, des qualités et des ambitions de tous les employés.

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