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25 décembre 2010 6 25 /12 /décembre /2010 00:50

Le vendredi 17 décembre 2010, Ingenico, le numéro un mondial des terminaux de paiement (ceux que l'on trouve chez la plupart des commerçants) a annoncé avoir reçu une proposition d'offre publique d'achat sur tous les titres de son capital au prix de 28€ par action. Selon la presse, il s'agirait du groupe américain Danaher. Depuis, le gouvernement français s'est agité en indiquant qu'Ingenico est une société au savoir-faire stratégique et a fait pression sur Safran dont l'Etat possède 30% et qui est actionnaire d'Ingenico à hauteur de 22,5%. Comme le conseil d'Ingenico, Safran a annoncé que l'offre était d'un montant insuffisant.

 

Danaher

 

Danaher est un conglomérat américain de quelques 600 entreprises industrielles et de technologie comme il en a existé par le passé, qui ont eu leurs heures de gloire avec un profil de croissance rapide tant des ventes, que des bénéfices et même des dividendes. Ces conglomérats se présentent comme une merveille pour des investisseurs qui n'ont pas beaucoup de temps pour étudier les secteurs technologiques ni de connaissances sur ces secteurs et qui cherchent pourtant à y investir dans de bonnes conditions. Les entreprises de ces secteurs sont très diverses, innovantes et risquées et pour certaines, exercent leur activité dans des domaines qui n'existaient pas il y a 10, 20 ou 30 ans. Il est donc difficile de dénicher celles qui ont le plus beau potentiel. Pas de problème : Danaher et les autres conglomérats du même type le font pour vous et vous garantissent en plus une excellente gestion. En particulier, sur les derniers 5 ans, Danaher affiche une croissance de rêve : +10% sur les ventes chaque année, +18% sur les dividendes et +8% sur le bénéfice par action.

Naturellement, la presse nous raconte que les frères Steven et Mitchell Rales qui ont construit Danaher à coup de LBO (opérations à effet de levier, finançant les rachats avec beaucoup de dette), seraient réputés pour leur aversion à l'endettement (sic) et un modèle de gestion minceur inspiré de Toyota. Une image de gestion rigoureuse et solide portant une croissance rapide et profitable : quelle image idyllique!

 

Il y a plusieurs points sur lesquels on peut cependant s'interroger :

- verser des dividendes (l'argent que l'on donne aux actionnaires) en croissance forte et surtout plus rapide que celle des bénéfices comme le fait Danaher depuis 5 ans, se fait au détriment des investissements (l'argent qui sert à générer la croissance future). Et l'on sait que les entreprises de technologie ont souvent des besoins importants.

- les entreprises de technologie doivent suivre de très près leurs marchés, et parfois réagir rapidement, notamment pour se réinventer lorsqu'elle s'aperçoivent qu'elles risquent d'être déstabilisées par un concurrent introduisant une technologie de rupture. Un bel exemple actuel est celui de Nokia, numéro un des mobiles complètement déstabilisé par les assauts de l'iPhone et d'Android. Un conglomérat comme Danaher, saura-t'il d'une part conserver les managers dans les filiales qui auront le flair et les connaissances nécessaires et surtout saura-t'il les écouter et leur donner les moyens d'action pour réagir suffisamment en amont et avec énergie ?

- Danaher dont les ventes sont d'environ 12 milliards $, vise parait-il les 25 milliards pour 2012 ! Le groupe ne va-t'il pas ressembler de plus en plus à un éléphant qui, comme chacun sait, danse avec beaucoup de difficultés . Depuis 10 ans que Jeffrey Immelt a repris la barre du conglomérat General Electric des mains de Jack Welch et malgré d'innombrables acquisitions et cessions, la formule magique qui semblait guider GE dans une croissance vertueuse des ventes et des profits semble perdue. Et le cours de l'action est passé de $60 en 2001 à moins de $15 aujourd'hui : quelle fantastique destruction de valeur ! J'espère que le même sort ne survienne pas à Danaher, à plus ou moins brève échéance, avec au passage quantité de destructions de belles petites entreprises de technologie.

 

A l'évidence, ce type de conglomérat ne peut être géré que par des financiers : il se place dans des domaines d'activité si divers que le seul lien qui lie les différentes divisions est un lien financier. Aucun dirigeant dont le profil serait industriel ne peut connaître tous ces domaines, chacun d'eux possédant des spécificités propre de marché, de produit, de canaux de distribution, de potentiel. Danaher est semble-t'il conforme à ce profil, le groupe étant dirigé par une holding « légère » de 40 employés. Le piège potentiel qui se trouvera sur le chemin de ce type d'organisation est le poids trop important donné aux structures de contrôle, au détriment de la vision stratégique de chacune des filiales.

 

Le cimetière des entreprises est plein de conglomérats qui n'ont pas survécu aux évolutions rapides des marchés et des technologies. On pourra se rappeler les histoires d'ITT, de Gould et de bien d'autres. Des groupes aux allures de conglomérat comme Siemens, Philips, Thermo Electron, ont complètement revu leurs stratégies ces dernières années en revendant un grand nombre d'activités à fort contenu technologique, diminuant ainsi leur taille et simplifiant leur profil avec des divisions caractérisées notamment par des parts de marché mondiales très significatives et un bon potentiel de croissance.

 

Un investisseur avisé pourra comparer le profil de Danaher avec celui d'une SICAV ou d'un « mutual fund » américain, spécialisé dans les affaires de technologies. Ces derniers, bien sûr, n'ont pas de contrôle sur la gestion mais ont l'avantage de pouvoir acheter et vendre les actions de leur portefeuille lorsqu'ils considèrent que le moment est favorable. Ce n'est pas le cas d'un conglomérat qui peut rester pris au piège d'affaires devenues des boulets dans leur portfolio et obligé de les revendre avec de grosses pertes.

 

Ingenico

 

Ingenico a été créée il y trente ans au moment de l'émergence des cartes à puce de paiement et s'est développée à leur côté. Elle a maintenant des ventes de 700,7 millions € (en 2009, prévisions 2010 : 815 M€) et une présence mondiale, notamment aux Etats-Unis où la carte à puce est encore dans les limbes en tant que moyen de paiement. C'est une belle ETI comme on aimerait en avoir beaucoup dans une France industrielle qui se cherche. On peut comprendre qu'une telle entreprise puisse intéresser Danaher : une place de leader au côté de l'américain Verifone, un domaine technologique, un acteur dédié à un marché. Mais en ne proposant que 28 € par action, soit à peine plus que le dernier cours de Bourse, Danaher a sans doute souhaité tester les réactions des différents acteurs. On peut dire qu'elle a été servie !

 

Que va-t'il arriver ?

 

On notera que les deux fondateurs d'Ingenico, Michel Malhouitre et Jean-Jacques Poutrel sont toujours présents au Conseil d'administration, ce qui garantit une poursuite de la stratégie que l'entreprise a menée depuis sa création. Par ailleurs, Ingenico est au coeur de la filière des moyens de paiement où des leaders mondiaux se trouvent en France : Gemalto, les groupes bancaires, ainsi que des jeunes pousses innovantes notamment dans le domaine du paiement sans contact. Tous ces acteurs possèdent un intérêt particulier à ce que le centre des décisions stratégiques et du développement reste où il est, proche des leurs. C'est effectivement un domaine technologique d'avenir où les acteurs français détiennent un savoir-faire et une position en pointe. On peut donc parier que l'offre de Danaher a très peu de chance d'aboutir, au moins à court terme. Si cette OPA n'aboutit pas, cela ne sera pas à cause de l'agitation des politiques, mais plutôt dû aux poids des acteurs français de la filière des moyens de paiement.

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16 novembre 2010 2 16 /11 /novembre /2010 20:39

Annoncée il y a 6 ans, la levée de fonds d'Areva serait selon la presse – notamment Les Echos, dans dans la dernière ligne droite : après un processus long et particulièrement opaque, constitué en particulier de lobbyings intenses dans les couloirs ministériels et élyséens, les offres des fonds souverains du Quatar et du Koweït et du constructeur japonais de centrales nucléaires Mitsubishi Heavy Industries seraient à l'étude. L'on parle aussi d'une augmentation de la part détenue par EDF qui possède déjà 2,4% du capital.

 

Du côté des fonds souverains, il semble que la participation à l'augmentation de capital soit une composante importante de la stratégie commerciale d'Areva (mais probablement conçue à l'Elysée) en vue d'assurer la vente de centrales nucléaires dans les pays du Golfe Persique. Le Quatar et le Koweït s'intéressent tous deux de près à l'énergie nucléaire. Ils ont signé des accords avec la Russie, le Japon, la Corée et bien sûr la France. Tout ce beau monde propose des centrales nucléaires clés en main. Si l'augmentation de capital se fait avec les deux fonds souverains, je conseillerais à Areva de soigner particulièrement les pactes d'actionnaires. Supposant que ces deux pays décident comme les Emirats, de s'équiper en centrales coréennes, qui les empêchera de revendre leurs participations ? Je leur conseillerais d'ailleurs de les vendre juste avant l'annonce, afin de maximiser leur plus-value. On notera au passage que les pays du Golfe ne constitue pas une zone politique très stable ; est-on alors sûr que les fonds seront des partenaires capitalistiques de long terme ?

 

Côté industriels, c'est aussi très compliqué : EDF étant un client d'Areva, est en concurrence avec les autres clients d'Areva qui pourraient voir d'un mauvais oeil qu'EDF via une augmentation significative de sa participation dans Areva, ait un accès privilégié aux données de son fournisseur. De plus, la capacité d'Areva à défendre ses intérêts dans ses relations avec EDF serait amoindrie, au grand dam des autres actionnaires d'Areva. Alstom et EDF combattent de leur côté l'arrivée de Mitsubishi, craignant de voir leurs positions commerciales affaiblies. Mais Mitsubishi collabore déjà avec Areva dans le développement de l'Atmea, un réacteur de 1000 MW, complémentaire de l'EPR. Pourquoi une simple prise de participation augmenterait-elle les risques d'entente ou d'exclusion qu'ils prétendent craindre ?

 

Il reste une question qui taraude mon esprit : pourquoi l'Etat ne s'adresse-t-il pas au grand public français pour cette augmentation de capital ? En fait, à partir d'une simple augmentation de capital qui devrait avoir pour objectif nº1 de permettre le développement de l'entreprise, on cherche manifestement à réaliser d'autres objectifs comme renforcer des partenariats industriels ou des liens commerciaux. Ce qu'on constate surtout, c'est que depuis 6 ans, Areva a été empêchée de faire cette fameuse augmentation, de poursuivre son développement en améliorant sa compétitivité et sa capacité à décrocher des contrats. Cette recherche d'un meccano improbable qui remplirait plusieurs objectifs ne peut que pénaliser la croissance de l'entreprise et notamment la création d'emplois. De grâce, faisons simple en lançant un appel au marché comme une entreprise normale, en privilégiant les investisseurs individuels. L'expérience montre que ces investisseurs sont les plus fidèles, surtout quand ils sont bien traités et que l'entreprise se montre capable de créer toujours plus de valeur années après années, comme par exemple l'Air Liquide dont 40% du capital est détenu par des particuliers.

 

En freinant le lancement de cette augmentation de capital, les manoeuvres des divers lobbies empêchent notamment le développement rapide d'activités dans l'éolien, le solaire et la biomasse qui sont à l'évidence, des pôles que la direction d'Areva cherche à renforcer. Cette stratégie a des avantages multiples : élargir l'offre aux producteurs d'électricité, compenser les cycles longs du nucléaire par les cycles courts des autres technologies, faire évoluer l'image du groupe vers celle d'un fournisseur global de systèmes de production d'énergie. Potentiellement avec l'organisation commerciale existante, il devrait être possible d'acquérir rapidement des positions solides face aux concurrents déjà en place.

 

Simplement, laissons à Areva la possibilité de trouver rapidement les ressources financières dont elle a besoin par des voies normales et de mener une stratégie industrielle cohérente et de long terme. Alors, à quand l'augmentation de capital d'Areva sur Euronext ?

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9 novembre 2010 2 09 /11 /novembre /2010 23:12

Clôturant son exercice le 31/08, Bénéteau, le spécialiste de la construction navale de plaisance, vient d'annoncer ses résultats annuels 2009-2010 :

 - un résultat net de 31,4 millions € contre une perte de 10,4 millions l'an dernier et +114 millions l'année précédente,

- des ventes consolidées de 779 millions € contre 659 millions € l'an dernier et 1094 millions € l'année précédente !

Pour les boursiers, Bénéteau a fait mieux que prévu et son cours a bien progressé à 14,8 € depuis février 2009 où il tutoyait les 5 €, alors que son maximum historique a été de 21 € en juillet 2007.

Les prévisions de ventes sont bonnes : 918 millions € pour 2010-2011, en croissance de 18% ; on peut penser qu'en 2011-2012, le groupe sera revenu à son niveau de 2007-2008 et l'impact de la crise sera largement effacé !

 

La capacité de rebond de Bénéteau s'explique notamment par un endettement quasi-nul et une trésorerie abondante de plus de 150 millions € à l'aube de la crise. L'entreprise a réussi à traverser la tourmente de 2009 en ne licenciant que 60 employés en France. Les salariés ont accepté de renoncer à leurs droits à congés payés et au treizième mois. Clairement, il existe une volonté affirmée des dirigeants de maintenir le savoir-faire et la motivation des employés dans le groupe et le dialogue social semble fonctionner. On voit là la marque d'une gestion de long terme d'une entreprise contrôlée majoritairement par la famille fondatrice.

 

Une stratégie dynamique de croissance interne

 

Bénéteau a une histoire d'entreprise déjà longue : Benjamin Bénéteau, architecte naval diplômé, fonde la société en 1884 à Croix-de-Vie en Vendée et lance son premier bateau de pêche à voile. En 1910, il lance le premier sardinier à moteur. Son fils André reprend le chantier en 1928 et continue à développer le chantier avec des bateaux de pêche innovants. En 1964, les petits enfants du fondateur, Annette Roux et André Bénéteau décident de s'orienter vers la plaisance et lancent des bateaux en polyester. Peu à peu les gammes évoluent de la pêche, vers la pêche-promenade, puis la pêche-croisière. Dans les années 70-80, la mutation s'achève avec des gammes orientées plaisance et même course. L'expansion internationale s'intensifie avec l'ouverture d'un site de production aux Etats-Unis en 1986. Dans les années 90, la gamme s'élargit grâce à des acquisitions : CNB (grands voiliers), Chantiers Gendron (pêche professionnelle). En 1995, Bénéteau reprend son grand concurrent vendéen Jeanneau à la barre du tribunal de commerce de La Roche-sur-Yon. Au lieu de faire disparaître la marque et de fusionner les productions et les réseaux de vente afin de bénéficier de « synergies » court terme, Bénéteau poursuit le développement des deux pôles en les différenciant avec des gammes complémentaires. Au cours des quinze dernières années, non content d'effectuer quelques acquisitions ciblées, Bénéteau a créé de toutes pièces plusieurs activités qui sont devenues des nouvelles filiales à forte croissance : O'Hara (maisons de plein air), Lagoon, fabricant de catamarans, BH, constructeur de maisons à ossature bois, Monte Carlo Yacht, constructeur de bateaux à moteur de plus de 15m.

 

L'activité de Bénéteau repose maintenant sur trois piliers : voiliers de plaisance (44%), bateaux à moteur (30%) et habitat (26%). Le pilier voiliers étant le coeur historique de l'entreprise avec une position de leader mondial, sa marge de croissance par rapport au marché est relativement limitée ; le groupe compte ainsi clairement sur les deux autres piliers pour poursuivre et accélérer son développement. Il est apparu également que l'activité habitat qui a moins souffert en 2008-2009 que les activités marines, a permis de lisser l'effet de la crise. Mais même sur le marché de la plaisance, Bénéteau a su tirer partie de ses positions fortes : la baisse de ses ventes n'a été que de 42% alors que le marché, lui a baissé de plus de 50% ; des chantiers concurrents ont disparu ou ont été repris à la barre. Bénéteau a su profiter de la crise pour augmenter ses parts de marché. Et le redémarrage cette année qui va se poursuivre comme l'indiquent les perspectives du prochain salon nautique, est stimulé par un flot de nouveaux produits qui doit avoir l'effet d'étouffer les concurrents qui n'ont pas les mêmes capacités d'innovation et de développement.

 

La stratégie actuelle est fondée sur la poursuite du développement dans les grands pays émergents, les BRIC – un projet de chantier de construction au Brésil, où la plaisance est un nouveau marché, la croissance des bateaux à moteur surtout aux Etats Unis et les investissements dans l'habitat économique et durable. Le moteur de la croissance du groupe fonctionne ainsi sur plusieurs cylindres vigoureux.

 

Avec ce rapide parcours de l'histoire, de la situation actuelle et de la stratégie poursuivie, on admire une entreprise moyenne, ancrée dans sa région d'origine, avec de multiples sites de production, animant tout un réseau de fournisseurs locaux, bien implantée à l'international avec une notoriété très forte sur son marché. Elle poursuit une croissance équilibrée entre des développements internes (surtout) et des acquisitions ciblées. Sur un marché sujet à des mouvements de cycle brutaux, elle sait se structurer pour passer la tourmente sans beaucoup de dommages, un peu comme les navires à voile qu'elle produit. Elle cultive une image de responsabilité sociétale et investit dans le développement durable (les maisons à ossature bois). En un mot, une ETI quasi idéale qu'on aimerait retrouver souvent dans le tissu industriel français.

 

Il apparaît toutefois qu'une question se pose sur la transition entre la génération des petits enfants du fondateur et les générations suivantes : aucun des arrière-petits-enfants ne travaille dans l'entreprise. La famille va-t'elle rester soudée dans les 10 années à venir ? Il serait sûrement bon que des enfants des jeunes générations s'investissent personnellement sinon on peut craindre un désintérêt et un éclatement possible de l'actionnariat, susceptible de conduire à des erreurs stratégiques.


ETI* Entreprise de Taille Intermédiaire (voir  De PME en ETI, que faire ?)

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26 octobre 2010 2 26 /10 /octobre /2010 21:28

 

Archos, le spécialiste des baladeurs numériques, dont le siège est à Igny (91), a été fondée en 1988 par Henri Crohas. Après plus de vingt ans d'activité assez chaotique, ses ventes en 2009 ont été de 58 M€ en baisse de 22% par rapport à 2008. La société est clairement tournée vers l'international avec 8 filiales en Suisse, Italie, Allemagne, Royaume-Uni, Etats-Unis, à Hong Kong et à Shenzhen (Chine) mais avec 75% de ses ventes 2009 en Europe.

 

L'analyse rapide des comptes fait apparaître de nombreux points faibles et on peut se demander si Archos dispose des moyens pour exécuter sa stratégie et même si, bien exécutée, cette stratégie va lui permettre de se développer sinon à survivre dans un environnement à évolution extrêmement rapide et où la concurrence est féroce avec des acteurs beaucoup plus gros.

 

On comparera certains éléments de ces comptes avec ceux de deux grands concurrents : Apple et Sony :

- la marge : celle d'Archos est de 14% en 2008 et 2009, quand Sony a une marge oscillant entre 32 et 27%, et Apple entre 34 et 36%. Cette différence apparaît insurmontable, d'autant plus que tous ces acteurs ont organisé comme Archos leur production en Chine et dans d'autres pays à bas coûts. Depuis 2005, la marge d'Archos subit une érosion constante de 26% à 14%

- les dépenses de R&D (recherche et développement) : en 2008-2009, elles correspondent pour Archos à 5% des ventes alors que pour Sony, elles sont à 6% et pour Apple à 3,5%. Pourtant en 2004-2005, Archos se contentait de 3,5% des ventes.

- les dépenses commerciales, générales et administratives : chez Apple elles sont égales à environ 12%, chez Sony à 22% et chez Archos à 12%.

 

Quelles enseignements en tirer ? Apple et Sony ont tous deux une forte notoriété qui leur permet de contenir la pression de la concurrence sur leurs prix. Il en résulte des marges satisfaisantes. Au contraire Archos pratique une politique de prix agressif qui, sans doute dans l'esprit de ses dirigeants, permet de rester compétitif ; il en résulte une marge qu'on peut qualifier de désastreuse. Il y a 5 ans, Archos obtenait des marges de 25% mais ce n'était pas encore suffisant pour réaliser un bénéfice durable et significatif.

Les différences en termes du montant de la R&D ne sont pas significatives. Ce qui est très significatif, ce sont les choix de produits et de technologie. Par exemple, Archos a décidé de s'appuyer sur Android, le système d'exploitation gratuit de Google que tout le monde adopte sauf Apple et RIM : ce n'est sûrement pas un facteur différenciant qui permettra d'identifier le petit arbre Archos au milieu de la forêt des concurrents.

Sur le plan commercial, entre Sony et Apple, la différence d'efficacité est étonnante, Apple réussissant à combiner des marges élevées avec des frais commerciaux relativement faibles ; quant à Archos, compte tenu de sa petite taille, il lui faudrait sans doute pouvoir atteindre un pourcentage au moins équivalent à Sony, le niveau actuel de 12% conduisant à des lancements de nouveaux produits réalisés à l'économie et dépendant beaucoup de la bonne volonté des circuits de distribution pour assurer une promotion minimale. Les budgets commerciaux d'Archos sont des budgets de famine !

 

En ce qui concerne la recherche et le développement, on peut estimer que Archos vit sous perfusion : en 2009, 35% de ces frais sont financés par le crédit impôt-recherche ; en 2008, c'était 37% ; en plus, chaque année, Archos capitalise 75% de ses dépenses de R&D, c'est-à-dire qu'au lieu de les considérer comme des dépenses de l'exercice, ces frais sont glissés vers l'actif du bilan et amortis sur les exercices futurs. Archos a commencé à capitaliser les dépenses de développement en 1998 avec une augmentation rapide du montant capitalisé jusqu'en 2002 où il a été de 2,5 millions €. Par la suite le montant au bilan est resté quasiment stable autour de 2,5 millions €. Dans le domaine à haut risque et à faible durée de vie des produits où se trouve Archos, ce n'est pas une politique raisonnable. Cela a permis d'améliorer le résultat de 1998 à 2002 et maintenant, c'est une sorte de boulet que traîne Archos, qu'elle est incapable d'effacer pour l'instant.

 

Qu'en est-il de la stratégie actuelle ?

 

En 1999, Archos a lancé un produit innovant : le Jukebox 6000, un baladeur MP3 avec disque dur ; puis en 2002, un baladeur audio-vidéo, ces deux produits ont acquis une certaine notoriété dans leur niche. Archos a établi un savoir-faire indiscutable dans le domaine des baladeurs multimédias. On peut penser que la direction d'Archos a considéré que ces produits commercialisés à moins de 100 € ne généraient pas de ventes suffisantes pour asseoir le développement de l'entreprise. Le maître-mot actuel est l'élargissement de gamme, mais gamme de quoi ? de prix !, de 30€ à 500€. C'est vraiment un peu court pour tenir lieu de stratégie d'entreprise.

Et comment élargissons-nous la gamme ? a) en introduisant un netbook en 2009 alors que le marché est déjà quasiment mature et va être littéralement rongé par les tablettes à écran tactile en 2010 et b) en lançant une gamme étendue de tablettes alors que tous les gros se précipitent sur ce nouveau marché dans le sillage de l'iPad d'Apple. En plus d'Apple, Archos se retrouve face à Asus, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, Fusion Garage (Singapour), Orange, RIM, Samsung, Sharp et Toshiba et cette liste n'est sans doute que provisoire. Ces concurrents se positionnent entre 400 et 500 €, Apple dominant le lot avec les prix les plus élevés. Archos prétend vivre avec un produit équivalent vendu à 299 €. On peut craindre que les distributeurs ne s'y intéresseront pas.

 

Quelle solution pour Archos ?

 

En premier lieu, il faut immédiatement abandonner la gamme des netbooks qui est un concept en déclin et à marges faibles ; également abandonner tous les produits tournant sous Windows afin de simplifier la maintenance logicielle et minimiser les développements.

 

Sur le marché des tablettes, il est vital de réussir à remonter la pente des prix : Archos devrait pouvoir concevoir des produits qui se positionneraient au moins au niveau des grands concurrents. Le marché des tablettes va être très rapidement encombré, que peut proposer Archos qui le fera sortir de la foule ambiante ?

 

Le savoir-faire d'Archos dans les baladeurs multimédia ne peut-il pas s'étendre aux tablettes ? Il s'agit pour Archos, de préciser quelles niches attaquer, des niches en croissance, des niches qui ne sont pas considérées comme suffisamment vastes pour intéresser les gros acteurs.

Un segment pourrait être envisagé : celui des tablettes propriétaires commercialisées sous l'enseigne des opérateurs téléphoniques ou sous l'enseigne des grands distributeurs de livres.

Un autre axe possible est de développer les relations avec les éditeurs de jeux vidéo : c'est un créneau où les sociétés françaises détiennent un vrai savoir-faire.

 

Les moyens commerciaux étant limités, au moins pendant la période initiale, il serait utile de focaliser les efforts sur un nombre limité de marchés, ceux qui sont en croissance la plus forte ou la notoriété est déjà établie.

 

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13 octobre 2010 3 13 /10 /octobre /2010 14:24

  

Depuis plusieurs années, EDF poursuit de gros efforts pour se développer aux Etats-Unis. Le marché est à coup sûr très attirant, compte tenu de l'appétit dévorant en énergie des américains, qui sont aujourd'hui encore consommateurs d'environ ¼ de l'énergie produite dans le monde.

 

Mais ce marché, pour grand qu'il soit, est hyper protégé. Nos amis américains, tout en proclamant urbi et orbi la libre circulation des biens et services, savent très bien sauvegarder leur pré carré. On le constate par ailleurs avec l'affaire des avions ravitailleurs pour le DOD, sur laquelle EADS bataille depuis plusieurs années avec une meilleure offre que Boeing, sans pouvoir décrocher le contrat.

 

Dans l'affaire Constellation qui fait actuellement la une des médias, un projet de centrale nucléaire, EDF est prisonnier d'une participation limitée à 49,99% dans les actifs nucléaires de Constellation, qui est imposée par la loi américaine. On a un peu l'impression qu'EDF est la bienvenue avec son savoir-faire technique et son appui financier, mais que c'est l'américain qui prend les décisions, en fonction particulièrement de sa situation financière qui n'est pas brillante ! Il y a bien sûr aussi les séquelles de la tragédie de Three Miles Island qui font que les banquiers refusent de financer la construction d'une centrale nucléaire, si il n'y a pas une garantie de l'Etat fédéral. Une telle garantie est dès lors sujette à de nombreux aléas, notamment politiques. On évoque aussi le fait que, dans les derniers mois, le prix du gaz a beaucoup baissé suite à la mise en production du gaz non conventionnel, qui rappelons-le, permet aux Etats-Unis de comptabiliser 100 ans de réserves de gaz au lieu de 30 ans auparavant. La compétitivité du nucléaire s'en trouve bien sûr affectée, et ceci d'une façon durable !

 

Mais ne faut-il pas mettre en cause l'ensemble de la stratégie d'EDF aux Etats-Unis ? Pourquoi aborder le marché par un projet, qui semble le plus difficile qui soit : construire une centrale avec une nouvelle technologie, l'EPR, qui n'est pas encore prouvée ; la première centrale depuis Three Miles Island il y a plus de 30 ans, alors qu'aucun acteur 100% américain ne s'y est risqué ; avec un partenaire qui n'est pas très solide financièrement ; ne prendre une participation financière que dans les actifs nucléaires de Constellation et non dans l'entreprise elle-même, ce qui donne à cette dernière toute liberté d'entreprendre d'autres constructions qui pourraient entrer en concurrence avec le projet ?

 

Ne faudrait-il pas d'abord considérer les technologies traditionnelles : centrales hydroélectriques, thermiques au gaz ou au charbon, ou des marchés de moindre ampleur tels que l'éolien ou le solaire. Une stratégie à petits pas pour peu à peu se familiariser avec le marché américain et ses contraintes, ne serait-elle pas la meilleure solution ? L'histoire est remplie de rachats d'entreprises américaines importantes par des étrangers qui se sont mal terminés : American Motors par Renault, Chrysler par Daimler pour ne citer que l'automobile, domaine qui dans un certain sens, est proche des entreprises d'électricité, par la lourdeur des investissements, le peu de flexibilité à court terme et les conséquences lourdes de mauvaises décisions stratégiques. Au contraire, toujours dans le domaine automobile, Honda, Volkswagen et Toyota ont montré la route en menant des politiques de long terme avec des investissements progressifs et contrôlés.

 

Notons au passage le fait qu'EDF est une entreprise détenue majoritairement par l'Etat, qui reste un actionnaire inconsistant, versatile et peu exigeant ; une entreprise bourrée d'ingénieurs, fière de sa technologie et de son savoir-faire dans le domaine nucléaire mais ayant de ce fait, une vue déformée de la situation hors de France ; une entreprise protégée par une position de quasi-monopole en France qui l'autorise à faire des erreurs dans les autres pays où elle intervient.

Alors EDF saura-t'elle adapter ou réorienter sa stratégie aux Etats-Unis ?

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9 octobre 2010 6 09 /10 /octobre /2010 22:12

Depuis plusieurs mois, l'activité de fusions-acquisitions des grandes entreprises renait et fait la une des journaux économiques. Après une année 2009 où il leur était impératif de contrôler sévèrement leurs coûts et de réduire leurs dettes, elles cherchent maintenant des relais de croissance en pouvant souvent s'appuyer sur d'abondantes liquidités. Des taux d'intérêts faibles et une capacité d'emprunt renouvelée leur permet aussi d'envisager de nouvelles opportunités. De plus, le cours élevé de l'euro vis-à-vis de toutes les grandes monnaies, permet aux entreprises européennes de faire leur marché à bon compte, notamment en Amérique du Nord.

 

Dans cette ligne, on peut citer la récente acquisition de l'américain L-1 Identity Solutions par Safran ; Sanofi Aventis lance une OPA hostile sur Genzyme cotée au NASDAQ ; depuis l'éclatement de la crise financière, BNP Paribas a racheté plusieurs banques de financement et d'investissement aux Etats-Unis et ses effectifs ont cru de 2550 employés à plus de 3600 en trois ans, selon Les Echos. Les grands groupes américains ne restent pas les bras croisés tel General Electric qui vient d'annoncer deux acquisitions majeures pour un total de 4,5 milliards de $, mais on comprendra que ces groupes se cantonnent aux Etats-Unis, vu la faiblesse actuelle du dollar.

 

Phénomène important, ce redémarrage de l'activité de fusions-acquisitions se produit également parmi les PME et ETI françaises, notamment industrielles. Cela mettra sûrement du baume dans le coeur de nos têtes politiques qui ont fait des voeux de croissance rapide pour elles.

 

Martek Power

 

Fondé en 1987 par Marcel Katz, ce groupe d'environ mille employés est un spécialiste des convertisseurs d'énergie pour de nombreux domaines : aéronautique, ferroviaire, télécoms, médical et militaire. Il s'est développé largement par croissance externe en rachetant notamment Sefelec en France, Powertron au Royaume-Uni en 2007, Semelec en France en 2009. En 2008, des actionnaires familiaux sont sortis du capital pour être remplacés par Barclays Capital Equity à hauteur de 60% du capital.

Le dirigeant du groupe déclarait à l'époque que cette opération allait fournir des moyens supplémentaires pour financer la croissance externe.

Et récemment, Martek qui prévoit des ventes 2010 à hauteur de 80 M€ en croissance de près de 20% en 3 ans, a annoncé l'acquisition du groupe américain Laser Drive Inc (CA 2009 : 10 M$) spécialisé dans les systèmes d’alimentation pour les lasers et autres sources de lumière. Martek va ainsi consolider ses positions aux Etats-Unis où il réalisait jusque là la moitié de son chiffre d'affaires.

 

Onduline

 

Onduline est un groupe d'origine française qui fait peu parler de lui et pourtant. Il a été fondé en 1950, par Gaston Gromier avec le lancement des premières ardoises en bitume mono-couche. Dès 1964, ses premières filiales internationales ont été créées en Allemagne et en Italie. En 2000, les ventes dans les pays émergents dépassent 50% des ventes totales du groupe.

En 2006, l'actionnariat est restructuré avec le rachat du groupe par la Financière Ofic SAS, détenue par les 50 principaux cadres du groupe associés avec deux fonds d'investissement : Abénex et Astorg. Cette opération a sans aucun doute permis de pérenniser la stratégie de long terme du groupe tout en instituant une forte motivation des dirigeants.
Et en 2010, alors que les ventes atteignent 300 M€, le groupe annonce le rachat de son concurrent américain Tallant (ventes 2009 : 35 M$).

 

D'autres opérations se produisent entre acteurs français comme le rachat d'Opsys par Archimed dans l'édition de logiciels, qui permet de constituer un petit groupe de plus de 10 M€ dans un secteur où les acteurs français de poids moyen sont peu nombreux.

Dans le secteur sinistré de la sous-traitance automobile, le groupe savoyard Maike (ventes 2009 : 220 M€) qui a racheté une vingtaine d'entreprises en moins de 10 ans, vient de faire l'acquisition d'EM Technologies (ventes 2009 : 42 M€) qui produit des régulateurs de pression pour turbo, des radiateurs et certaines pièces contribuant à la sécurité des véhicules. On peut comprendre qu'il y a de solides opportunités dans ce domaine où les valorisations de nombreuses entreprises ont beaucoup diminué, affaiblies par la baisse des ventes et la délocalisation intensive des fabrications de Renault en particulier. L'avenir est à l'évidence l'obtention d'une taille critique qui permet d'établir un meilleur rapport de force avec les constructeurs et les grands équipementiers. Il est certain que Maike poursuit la bonne stratégie avec sa croissance externe à marches forcées.

 

Ces quelques exemples récents permettent d'identifier quelques facteurs clés conduisant à une croissance rapide des entreprises :

- doivent être présentes une volonté, une vision et une ambition de la part du/des fondateurs et/ou des dirigeants,

- s'assurer que cette volonté, cette vision, cette ambition soient partagés par les actionnaires ; lorsque des actionnaires familiaux désirent sortir pour concrétiser leur gain, il est fondamental de pouvoir trouver de nouveaux partenaires de moyen/long terme qui vont adhérer à la stratégie de croissance,

- même dans les secteurs difficiles comme l'automobile, il est possible de bâtir des groupes qui de part leur dimension, possèdent des capacités décuplées par rapport aux PME initiales, mais cela ne peut réussir que si c'est un projet entrepreneurial ; point n'est besoin de subventions ou d'interventions politiques ou administratives.

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28 septembre 2010 2 28 /09 /septembre /2010 21:45

Depuis plus de dix ans, Apple multiplie les succès, lançant de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente. Le dernier succès en date se place en Bourse où après avoir détrôné Microsoft de sa place de nº1 des sociétés de technologie, Apple est devenue le 28 septembre 2010 la deuxième capitalisation boursière au Monde, juste derrière Exxon. On peut se demander quelles formules Apple applique pour obtenir de si bons résultats.

 

Lors de la dernière conférence All Things Digital « D8 » en juin 2010, Steve Jobs a dévoilé quelques éléments du cocktail permettant une si belle réussite.

 

Sur le plan technologique, Steve Jobs indique que le succès d'Apple provient notamment de ses paris sur le bon « cheval technologique », sur des technologies qui sont dans leur enfance et qui ont du potentiel. On peut citer les interfaces USB et firewire, les écrans tactiles et la reconnaissance d'écriture. Aujourd'hui, Apple considère que Flash est dépassée et que la technologie qui émerge est HTML5. Ce qui est remarquable parmi les sociétés de technologie, est qu'Apple n'hésite pas à abandonner d'anciens systèmes pour en imposer de nouveau, même si cela peut faire grincer les dents des utilisateurs à court terme. Ainsi, elle a abandonné le lecteur de disquette lorsque l'iMac a été lancé à la fin des années 90, alors que la société était vraiment en difficulté. Elle a abandonné l'ancienne lignée des systèmes Mac OS pour Mac X, elle a migré des processeurs de Motorola/IBM vers ceux d'Intel. En se débarrassant des anciennes technologies et en adoptant de nouvelles, Apple a permis à ses ingénieurs de créer des produits plus simples d'utilisation, plus fiables et plus riches en fonctionnalités. A l'évidence, si nous prenons l'exemple de Microsoft qui prétend continuer de supporter DOS avec les dernières versions de Windows, les entraves imposées aux développeurs sont grandes qui conduisent à plus de conservatisme et de complexité, et encore moins de fiabilité.

 

Finalement, la philosophie d'Apple est de mettre la technologie au service des utilisateurs et non l'inverse. La meilleure technologie du moment se doit de leur être proposée ; leur satisfaction est la clef du succès. Alors que de nombreux acteurs cherchent à imposer leur technologie sur le marché, tel Google cherchant à imposer Androïd, Apple cherche à créer de merveilleux produits pour tous ses clients, en intégrant l'innovation dans le matériel et le logiciel. Sa maîtrise de ces deux mondes est aussi à coup sûr un avantage stratégique, car il permet de doser pour chaque nouveau produit la proportion d'innovations qui va à l'un ou à l'autre, afin d'obtenir le meilleur compromis.

 

Sur le plan du marketing et des ventes, Apple multiplie les innovations, avec une audace étonnante. Par exemple, sur le marché du téléphone mobile, où elle n'était pas présente, elle réussit à imposer une exclusivité avec un opérateur, AT&T aux Etats-Unis, Orange en France. On peut penser que cela a produit un effet de rareté qui a stimulé la demande tout en simplifiant dramatiquement la commercialisation, le résultat final étant une profitabilité sans égale : rapidement Apple a fait plus de profit que le leader Nokia, en vendant 100 fois moins d'unités !

 

Le lancement de l'iPad est une autre opération particulièrement réussie où le marketing viral, le « buzz » a fait connaître le produit, avant de commencer toute livraison ; cela a généré un énorme demande initiale alors que les frais de lancement sont restés particulièrement limités.

 

Sur le plan de l'organisation, Steve Jobs nous dit qu'Apple est une entreprise incroyablement « collaborative », structurée comme une jeune pousse. Tout au long de la journée, Steve rencontre les équipes et travaillent avec elles sur de nouvelles idées et les nouveaux problèmes afin de déboucher sur de nouveaux produits. Il semble qu'une grande liberté de création soit maintenue, tout en gardant le cap vers des solutions en ligne avec une stratégie de satisfaction des clients.

 

Le résultat final se trouve dans le cours de Bourse qui intègre les attentes des opérateurs : ceux-ci constatent qu'Apple est capable d'envahir de nouveaux marchés de technologie, d'y prendre rapidement des parts significatives tout en étant extrêmement profitable. Ce qu'Apple a fait dans les dix dernières années, pourquoi ne serait-elle pas capable de le faire dans l'avenir ?

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21 septembre 2010 2 21 /09 /septembre /2010 15:02

Avec l'annonce du rachat par Safran de l'américain L-1 Identity Solutions pour environ 1,09 milliard de dollars, je constate avec satisfaction que Safran a pris une décision tout à fait raisonnable en se décidant à faire une acquisition sur un marché où sa présence est à développer, le marché américain. 

 

De plus Safran poursuit avec cohérence la stratégie annoncée en début d'année : le développement du pôle Sécurité qu'il ambitionne de faire grossir jusqu'à 20% des ventes totales du groupe. Une fusion avec Zodiac dont l'évocation a échauffé le marché boursier pendant tout l'été, aurait eu l'effet inverse.

 

Malgré les démentis de la direction de Safran, tout le monde a compris que Safran abandonnait le projet d'acquisition de Zodiac. Cela devenait d'ailleurs de plus en plus hypothètique avec la signature d'un nouveau pacte entre les principaux actionnaires familiaux de Zodiac qui représentent 26,8% des actions et surtout 36,2fi des droits de vote. L'espoir pour Safran d'enfoncer un coin dans la solidarité entre les nombreux actionnaires familiaux de Zodiac s'est ainsi quasi évanoui.

 

Je n'ose pas penser que la direction du groupe a suivi le conseil que je donnais en juillet à http://0z.fr/M872a. Peut-être que son actionnaire principal, l'Etat, le lui a aussi conseillé. 

 

Stratégiquement, pour la France, il vaut mieux deux champions (Safran et Zodiac) dans l'équipement aéronautique plutôt qu'un seul même plus gros et que ces deux champions s'efforcent de se développer sur les marchés porteurs où leur part se doit de croître.

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20 septembre 2010 1 20 /09 /septembre /2010 19:25

A l'aube du XXè siècle, la gaz acétylène a émergé comme un moyen d'éclairage simple et très efficace notamment pour les véhicules ; son usage s'est poursuivi sur une large échelle pendant un demi-siècle. A l'origine de cette technique, on trouve l'industrialisation de la production de carbure de calcium réalisée par Henri Moissan – prix Nobel de chimie en 1906 – en 1892 et par Louis-Michel Bullier, son collaborateur, en 1894. Le carbure de calcium combiné avec de l'eau permet la production contrôlée de gaz dans des lampes compactes et faciles d'emploi.

 

De nombreux fabricants se sont lancés avec des dispositifs innovants pour toutes sortes de véhicules. C'est ainsi que Louis Blériot, bien connu pour avoir traversé le premier la Manche en avion en 1909, créa son entreprise en 1895 dès sa sortie de l'Ecole Centrale, avec l'idée d'un dispositif portatif de production de l'acétylène. Rapidement, autour de l'année 1900, il a mis au point et produit des phares pour automobiles avec une belle réussite, ces phares permettant de rouler la nuit en sécurité, avec une visibilité jusqu'à 30 mètres. Ce n'est que 10 ans plus tard, qu'apparut l'éclairage électrique des automobiles avec l'introduction des dynamos.

 

Au même moment, un inventeur originaire du Berry, qui se trouve être mon grand-oncle, mit au point une lampe à acétylène extrêmement simple et compacte. Cette lampe, qui porte son nom, a eu un grand succès pendant des années dans le centre de la France pour équiper les carrioles et les cycles et leur permettre de circuler la nuit. Témoin de son succès, on en trouve encore souvent sur les étals des vide-greniers du Berry et du Poitou.

 

100920 LampeAcet 968

 

 

 

 La lampe à acétylène pour cycles et carrioles

(offerte par ma cousine)

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5 septembre 2010 7 05 /09 /septembre /2010 22:13

Les ETI, catégorie d'entreprise créée par la LME de 2008 (Loi de modernisation de l'économie), sont, parait-il, la clef de notre développement économique. C'est ainsi que l'Etat s'est fixé un objectif de « créer » 2 000 nouvelles ETI de plus de 500 salariés d’ici 2012. Un nombre considérable de rapports et d'études ont été publiés sur les ETI depuis la LME, manifestant l'intérêt et la sollicitude que nos décideurs et têtes pensantes portent à cette catégorie d'entreprises. On peut penser qu'Yvon Gattaz qui a milité pendant de nombreuses années pour la reconnaissance des ETI notamment patrimoniales, est en grande partie à l'origine de cette réussite. Cela provient aussi de la haute considération dans laquelle est tenu le tissu solide d'ETI allemandes, le Mittelstand, qui serait à l'origine d'une grande partie des performances récurrentes de l'Allemagne à l'exportation.

 

Qu'est-ce qu'une ETI ?

 

Pour mémoire, les ETI, entreprises de taille intermédiaire, sont caractérisées par un nombre d'employés de 250 à 5 000, un total de bilan entre 43 millions € et 2 milliards € ou un chiffre d'affaires entre 50 millions € et 1,5 milliard €. Elles se placent entre les PME définies en 2003 par l'Union Européenne et les grandes entreprises. Le diagramme ci-dessous permet de déterminer dans quelle catégorie se trouve une entreprise donnée – pourquoi faire simple !

 

catégories ent

 

La comparaison avec l'Allemagne

 

Il est intéressant de se pencher sur quelques éléments de comparaison entre la France et les autres pays européens et plus particulièrement l'Allemagne dont l'économie (le PIB) et la population sont 25% plus importantes que celles de la France et qui est un peu le modèle et surtout l'objectif que nos gouvernants se donnent. C'est aussi notre partenaire économique nº1 dans les deux sens des échanges. Pour rendre la comparaison plus directe, on normalisera les chiffres allemands comme si il y avait parité d'économie et de population avec la France : d'après le tableau ci-dessous fourni par Eurostat, il y a 5000 ETI et grandes entreprises en France et 8135 en Allemagne, soit un rapport normalisé de 0,77. Par contre, le nombre total d'entreprises en France est supérieur de 37% au nombre allemand réel, soit un rapport normalisé de 1,71 (=1,37 x 1,25). Selon les données du classement des 2000 plus grandes entreprises du monde du magasine Forbes, le nombre de grandes entreprises françaises du classement est de 65 avec un chiffre d'affaires global de 2 007 milliards $, et en Allemagne, il est de 57 avec un chiffre d'affaires global de 1 417 milliards $, ce qui donne un rapport normalisé de 1,42 pour les deux éléments.

 

Ce qui se résume ainsi avec les données allemandes normalisées :

total des entreprises France = 1,71 x Allemagne

grandes entreprises France = 1,42 x Allemagne

ETI France = 0,77 x Allemagne ou Allemagne = 1,30 x France

A l'évidence, l'Allemagne compense une population d'entreprises bien moins importante aux deux extrêmes du spectre par un nombre plus élevé d'ETI, et par des ETI qui sont en moyenne de taille plus importante que les ETI françaises.

 

ETI+gdEntre Europe

 

Le Mittelstand

 

Toutes les études citent le Mittelstand comme un modèle mais s'interrogent sur la possibilité de le transposer en France.

On apprend ainsi que les entreprises du Mittelstand sont spécialisées dans des activités de niches étroites de marché, autorisant des marges élevées et favorisant l’autofinancement de leur développement plutôt que l’endettement ; qu'elles sont fréquemment des entreprises familiales, indépendantes des grands groupes avec une implication personnelle des dirigeants et des membres de la famille dans la gestion ; qu'elles baignent dans un « capitalisme de réseaux » de coopération et de mise en commun de moyens collectifs qui sont essentiels à leur compétitivité tout en préservant leur individualisme.

Notamment, le rapport Retailleau de février 2010 balaie la possibilité de transposition de manière assez étonnante en une phrase : « il s'agit d'un phénomène culturel soutenu par le discours politique plutôt que par des aides spécifiques ». Implicitement, l'on comprend qu'on ne peut guère transposer, l'environnement culturel et politique étant différent en Allemagne.

Le rapport Vilain du Conseil Economique, Social et Environnemental, évoque des caractéristiques sociales telles que cohérence entre l’entreprise et son propriétaire, attachement à la forme familiale du capital et sa pérennité, et forte identification des salariés à l’entreprise.

J'observe que de nombreuses ETI françaises présentent des caractéristiques similaires aux entreprises du Mittelstand telles que l'importance des entreprises familiales (40% des ETI selon la DGCIS (Direction Générale de la Compétitivité des Industries et Services)) et l'identification des salariés à l'entreprise. Sur bien des aspects, les cultures françaises et allemandes sont très proches. Les auteurs de ces études auraient été bien inspirés d'approfondir leur analyse du Mittelstand pour pouvoir en tirer des enseignements utiles plutôt que de nier en quelques mots la « possibilité de transposer »

 

Les mesures proposées

 

Dans la batterie de mesures évoquée pour favoriser le développement des ETI, l'on retrouve au premier plan l'innovation mais, comme souvent, il s'agit essentiellement de l'innovation technique qui se traduit par plus de recherche et développement et des investissements de productivité. L'innovation est effectivement une des clefs du développement des entreprises, mais elle doit concerner tous les domaines de l'entreprise : non seulement le développement et la fabrication de produits mais aussi le commercial, le marketing, la finance, la logistique, les ressources humaines, … Les équipes de développement sont fréquemment d'un poids trop important face aux équipes commerciales et marketing. Nos gouvernants sont dans l'erreur lorsqu'ils prétendent focaliser les efforts vers la R&D alors que la tendance à surinvestir dans le développement des produits est déjà un travers français. Au lieu d'empiler les aides, ce qui ne contribue pas à assurer l'efficacité de la R&D, il conviendrait surtout de faciliter les partenariats entre entreprises et avec les labos de recherche : oui aux Pôles de compétitivité (mais il s'agit essentiellement de partenariats techniques alors que des partenariats commerciaux seraient encore plus utiles) et aux Instituts Carnot, non à Oseo Innovation.

 

L'objectif de créer 2000 ETI en 4 ans

 

Compte tenu de la population actuelle d'ETI, il s'agit d'une augmentation considérable, de l'ordre de 50%. Considérant les mesures proposées et effectivement mises en oeuvre, on peut douter qu'une fraction même de cet objectif soit réalisée.

Comme l'indique un récent article de Pascal Houillon dans Les Echos, « la mue d'une PME en ETI tient davantage à un état d'esprit conquérant qu'à une politique de soutien public spécifique. L'esprit de conquête d'une PME est avant tout le reflet de l'ambition de son dirigeant. » A l'ambition doit s'ajouter la volonté d'ouvrir le capital de l'entreprise plutôt que de sonner aux guichets des aides publiques, « de l'air plutôt que des aides » ! et l'aptitude à s'entourer de nouveaux collaborateurs capables de porter le développement de l'entreprise.

La vrai question est donc : comment créer les conditions et l'environnement qui favoriseront ces trois éléments : ambition des dirigeants, ouverture du capital et mise en place de nouvelles équipes.

 

 

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