Le blog de Le Gargaillou

Le site Internet www.groupon.com qui propose à ses inscrits une offre (ou plus) à prix cassé par jour, vole de succès en succès. Créé fin 2008 à Chicago par Andrew Mason, un diplômé de musique de Northwestern, Groupon connait la croissance la plus rapide de toute l'histoire d'Internet. En 2010, son chiffre d'affaires aurait été de 750 millions $ et il a parait-il, été rentable après seulement 7 mois d'activité ! Plus de 70 millions d'internautes inscrits sur le site, reçoivent chaque jour des offres promotionnelles de la part de commerçants partenaires locaux qui accordent des remises élevées grâce aux volumes négociés. Les offres sont débloquées quand un nombre minimum d'acheteurs, variable selon chaque offre, est atteint. Il semblerait qu'actuellement, le minimum est atteint dans plus de 95% des cas. La commission payée par le commerçant à Groupon est de l'ordre de 40 à 50% !

La valorisation de Groupon en avril 2010 était de 1,3 milliards $ lors d'une levée de fonds de 135 millions $ remportée en grande partie par Digital Sky Technologies, l'investisseur moscovite derrière Facebook et Zynga ; elle est passée à 4,75 milliards $ en janvier 2011 ; après avoir refusé une offre de rachat par Google à 6 milliards $, Groupon envisagerait une introduction en Bourse qui le valoriserait à 25 milliards $.

Une nouvelle offre est en préparation qui va sûrement attirer les investisseurs : une application sur téléphone mobile, Groupon Now, proposant des promotions personnalisées et géolocalisées. Deux boutons « j'ai faim » et « je m'ennuie » permettraient d'accéder à des offres de restaurants et de loisirs dans le quartier où l'on se trouve.

Mais le modèle de Groupon est-il vraiment si original ? S'impose-t'il comme étant incontournable ? La technologie mise en oeuvre par le site n'est pas sophistiquée et à l'évidence, de ce côté-là, les barrières à l'entrée sont quasi inexistantes. La liste des concurrents est déjà très longue : plus de 200 sites aux Etats-Unis, plus de 500 dans le monde utilisent un modèle similaire et sur le marché français, il y a plus de 30 acteurs spécialisés comme Dealissime, Bonprivé, Letrader.fr, Maxideal, 24H00 ... PagesJaunes qui vient de créer Topdealenville et Spir Communication annoncent qu'ils se lancent sur le marché. Et Google comme Facebook s'intéresseraient de près à ce créneau.

Naturellement, Groupon a su convaincre de multiples investisseurs et grâce à ses levées de fonds successives, a pu racheter de nombreux concurrents implantés localement, reprendre ou recruter un personnel important à la fois pour animer les sites et pour démarcher les commerçants. Une des clés du succès est en effet de disposer d'une force commerciale locale solide qui démarche intensivement les commerçants. Ainsi Groupon France dirigé par Frank Zorn, cofondateur de Citydeal, qui a été racheté en mai 2010, est présent déjà dans une trentaine de grandes villes et en région parisienne et emploie plus de 250 personnes. Déjà présent dans plus de 40 pays avec plus de 4000 salariés, Groupon se positionne comme un généraliste, un aggrégateur d'offres les plus larges possibles, avec un maillage géographique le plus complet possible. Il semble donc que tout aille bien, que les concurrents soient gagnés de vitesse, que des positions de numéro 1 soient acquises sur les marchés cibles. Un modèle classique pour devenir leader mondial sur Internet.

Mais selon l'Expansion, il parait que, sur ses plus gros marchés, les grandes villes américaines, il aurait été rattrapé par Livingsocial, qui aurait plus de 25 millions d'inscrits. D'autres sites américains DailyCandy, Thrillist, UrbanDaddy, Travelzoo, OpenTable se sont mis à envoyer des offres quotidiennes à leurs inscrits, formule à la base du succès initial de Groupon. Et sur des marchés majeurs comme New York, au lieu d'envoyer une offre par jour en maximisant ainsi l'impact, plus de 20 offres par jour sont envoyées par Groupon à ses inscrits. Le revenu par offre s'en trouve réduit conduisant à des déceptions pour les commerçants et une plus grande chance que le minimum d'achat ne soit pas atteint. On peut prévoir que la pression concurrentielle augmentant, le taux des commissions soit amené à baisser, rendant le modèle de moins en moins performant. Groupon serait aussi devenu la cible de poursuites judiciaires en Californie et un accord conclu avec une commerçante belge aurait conduit cette dernière à la faillite. Des consommateurs se plaignent de la mauvaise qualité du service de la part des commerçants (livraisons non conformes aux offres, longs délais de livraison,...), qualité que Groupon ne peut bien sûr pas garantir, surtout au fur et à mesure que la société grossit.

On est tenté de parier que les difficultés viendront de plus en plus du côté des commerçants. Une activité commerciale ne peut absolument pas fonctionner de manière régulière dans les conditions imposées par Groupon et les autres. Il s'agit de vente à perte dans la plupart des cas … Une fois que tous les commerçants sur un même créneau dans une même ville auront successivement joué, et perdu de l'argent sur chaque vente que Groupon leur aura apporté, seront-ils prêts à rejouer ? Je suis prêt à parier que non. Et la bulle commencera à se dégonfler.

Le PDG de Renault Carlos Ghosn dévoilera son nouveau plan stratégique dans les premiers jours de février 2011. Selon les médias, Renault viserait une marge d'exploitation de 5%, en tablant sur une chasse aux coûts et des synergies entre toutes les marques du groupe et de l'alliance : Renault, Dacia, Samsung, Lada, Nissan. Il s'agirait aussi de mettre la pression sur la future Clio 4 prévue pour 2012. La Clio est le modèle le plus vendu mais est peu rentable. Les solutions évoquées comprennent l'utilisation de la plateforme du modèle actuel, un bloc moteur Nissan et une production sur plusieurs sites …

Renault vient d'annoncer qu'en 2010, ses ventes ont atteint 39 milliards €, une progression de 15,6% par rapport à 2009 et que la marge d'exploitation a été de 2,8% contre -1,2% en 2009. En première approximation, compte tenu de ces résultats, on peut estimer que la marge visée de 5% serait atteinte avec un chiffre d'affaires de 41,75 milliards € soit une progression de 7% des ventes seulement ! Ce qui est probablement réalisable avec les capacités de production actuelle du groupe.

En nombre de véhicules, Renault a progressé en 2010 de 14% à 2,6 millions (un record absolu) et Nissan de 21,5% à 4,1 millions par rapport à 2009.

On peut comprendre qu'avec l'acquisition récente de Lada (qui a produit 570 000 véhicules en 2010), Renault va chercher encore plus à optimiser le partage des plates-formes fabriquées dans les différentes usines du groupe et de l'alliance. Réduire les coûts de développement des nouveaux véhicules est sûrement un leit-motiv que l'ensemble du groupe se doit de répéter partout où cela est possible. Partager de bonnes pratiques sur la qualité, la fiabilité et les méthodes de fabrication est aussi un enjeu entre les différentes sociétés du groupe et de l'alliance.

Depuis quelques années, Renault s'est recentrée sur l'automobile en vendant successivement les machines de production – Automation à Comau-FIAT (1999), les camions à Volvo (2001), les bus à Iveco (2001), les machines agricoles à Claas (2005) et en faisant l'acquisition de Dacia, Samsung Motors, Lada et en prenant une participation de 45% dans Nissan (1999). Il est remarquable de noter que tous ces constructeurs sont des généralistes ayant chacun des parts de marché importantes dans des zones géographiques différentes : par exemple Lada en Russie, Nissan au Japon, en Asie et aux Etats-Unis, Renault en France et en Europe de l'Ouest, … À la différence d'autres constructeurs comme GM, Ford ou FIAT qui ont racheté des constructeurs spécialistes comme Saab, Jaguar ou Ferrari en espérant bénéficier de leur expérience pour développer de nouveaux véhicules de niche, Renault s'est contenté de racheter des généralistes, des constructeurs aux problématiques et savoir-faire similaires. Cela a certainement joué en faveur du succès obtenu pour redresser Nissan, Dacia et Samsung et cela permet d'augurer du succès futur du redressement de Lada sur le plan de la productivité, de la qualité des produits et du contrôle des coûts.

Mais la bataille ne se joue pas seulement sur le plan du développement et de la production : il ne sert à rien de réduire les coûts de développement d'un produit si celui-ci ne se vend pas. Et il apparaît que le vrai challenge de Renault-Nissan se situe au niveau marketing et commercial pour que Renault arrive à atteindre les fameux 5% de marge.

D'une part, il est important que, par un choix judicieux dépendant de la notoriété existante et de l'état du marché local, Renault-Nissan développe sa présence sur l'ensemble des marchés avec une ou deux marques par zone géographique. Par exemple, on a Nissan en Amérique du nord et Renault en Amérique du sud. Dans le cas où deux marques sont présentes, il convient d'assurer une différentiation claire entre elles. Alors quel rôle faire jouer à Samsung face à Nissan en Asie ? Lorsque Dacia et Renault sont présentes ensemble comme en Europe de l'ouest, les produits sont bien différenciés, Dacia étant sans conteste positionnée avec pour attributs essentiels la robustesse, la simplicité et les bas prix.

D'autre part, avec les plates-formes communes et malgré elles, pourrait-on dire, Renault-Nissan doit parvenir à proposer des produits dont les caractéristiques sauront plaire à la clientèle de chacun des marchés que les différentes marques serviront et qui pourront répondre aux menaces de la concurrence locale.

Avec une production globale de 7,3 millions de voitures en 2010, Renault-Nissan-Lada est déjà positionné comme un des constructeurs majeurs. Il reste à parfaire l'intégration des développements, des productions et des stratégies commerciales pour que l'alliance devienne un compétiteur redouté sur tous les marchés, un compétiteur potentiellement doté de plus de flexibilité que GM ou Toyota et de plus d'universalité que le groupe Volkswagen dont toutes les marques sont d'origine européenne.

Le vendredi 17 décembre 2010, Ingenico, le numéro un mondial des terminaux de paiement (ceux que l'on trouve chez la plupart des commerçants) a annoncé avoir reçu une proposition d'offre publique d'achat sur tous les titres de son capital au prix de 28€ par action. Selon la presse, il s'agirait du groupe américain Danaher. Depuis, le gouvernement français s'est agité en indiquant qu'Ingenico est une société au savoir-faire stratégique et a fait pression sur Safran dont l'Etat possède 30% et qui est actionnaire d'Ingenico à hauteur de 22,5%. Comme le conseil d'Ingenico, Safran a annoncé que l'offre était d'un montant insuffisant.

Danaher

Danaher est un conglomérat américain de quelques 600 entreprises industrielles et de technologie comme il en a existé par le passé, qui ont eu leurs heures de gloire avec un profil de croissance rapide tant des ventes, que des bénéfices et même des dividendes. Ces conglomérats se présentent comme une merveille pour des investisseurs qui n'ont pas beaucoup de temps pour étudier les secteurs technologiques ni de connaissances sur ces secteurs et qui cherchent pourtant à y investir dans de bonnes conditions. Les entreprises de ces secteurs sont très diverses, innovantes et risquées et pour certaines, exercent leur activité dans des domaines qui n'existaient pas il y a 10, 20 ou 30 ans. Il est donc difficile de dénicher celles qui ont le plus beau potentiel. Pas de problème : Danaher et les autres conglomérats du même type le font pour vous et vous garantissent en plus une excellente gestion. En particulier, sur les derniers 5 ans, Danaher affiche une croissance de rêve : +10% sur les ventes chaque année, +18% sur les dividendes et +8% sur le bénéfice par action.

Naturellement, la presse nous raconte que les frères Steven et Mitchell Rales qui ont construit Danaher à coup de LBO (opérations à effet de levier, finançant les rachats avec beaucoup de dette), seraient réputés pour leur aversion à l'endettement (sic) et un modèle de gestion minceur inspiré de Toyota. Une image de gestion rigoureuse et solide portant une croissance rapide et profitable : quelle image idyllique!

Il y a plusieurs points sur lesquels on peut cependant s'interroger :

- verser des dividendes (l'argent que l'on donne aux actionnaires) en croissance forte et surtout plus rapide que celle des bénéfices comme le fait Danaher depuis 5 ans, se fait au détriment des investissements (l'argent qui sert à générer la croissance future). Et l'on sait que les entreprises de technologie ont souvent des besoins importants.

- les entreprises de technologie doivent suivre de très près leurs marchés, et parfois réagir rapidement, notamment pour se réinventer lorsqu'elle s'aperçoivent qu'elles risquent d'être déstabilisées par un concurrent introduisant une technologie de rupture. Un bel exemple actuel est celui de Nokia, numéro un des mobiles complètement déstabilisé par les assauts de l'iPhone et d'Android. Un conglomérat comme Danaher, saura-t'il d'une part conserver les managers dans les filiales qui auront le flair et les connaissances nécessaires et surtout saura-t'il les écouter et leur donner les moyens d'action pour réagir suffisamment en amont et avec énergie ?

- Danaher dont les ventes sont d'environ 12 milliards $, vise parait-il les 25 milliards pour 2012 ! Le groupe ne va-t'il pas ressembler de plus en plus à un éléphant qui, comme chacun sait, danse avec beaucoup de difficultés . Depuis 10 ans que Jeffrey Immelt a repris la barre du conglomérat General Electric des mains de Jack Welch et malgré d'innombrables acquisitions et cessions, la formule magique qui semblait guider GE dans une croissance vertueuse des ventes et des profits semble perdue. Et le cours de l'action est passé de $60 en 2001 à moins de $15 aujourd'hui : quelle fantastique destruction de valeur ! J'espère que le même sort ne survienne pas à Danaher, à plus ou moins brève échéance, avec au passage quantité de destructions de belles petites entreprises de technologie.

A l'évidence, ce type de conglomérat ne peut être géré que par des financiers : il se place dans des domaines d'activité si divers que le seul lien qui lie les différentes divisions est un lien financier. Aucun dirigeant dont le profil serait industriel ne peut connaître tous ces domaines, chacun d'eux possédant des spécificités propre de marché, de produit, de canaux de distribution, de potentiel. Danaher est semble-t'il conforme à ce profil, le groupe étant dirigé par une holding « légère » de 40 employés. Le piège potentiel qui se trouvera sur le chemin de ce type d'organisation est le poids trop important donné aux structures de contrôle, au détriment de la vision stratégique de chacune des filiales.

Le cimetière des entreprises est plein de conglomérats qui n'ont pas survécu aux évolutions rapides des marchés et des technologies. On pourra se rappeler les histoires d'ITT, de Gould et de bien d'autres. Des groupes aux allures de conglomérat comme Siemens, Philips, Thermo Electron, ont complètement revu leurs stratégies ces dernières années en revendant un grand nombre d'activités à fort contenu technologique, diminuant ainsi leur taille et simplifiant leur profil avec des divisions caractérisées notamment par des parts de marché mondiales très significatives et un bon potentiel de croissance.

Un investisseur avisé pourra comparer le profil de Danaher avec celui d'une SICAV ou d'un « mutual fund » américain, spécialisé dans les affaires de technologies. Ces derniers, bien sûr, n'ont pas de contrôle sur la gestion mais ont l'avantage de pouvoir acheter et vendre les actions de leur portefeuille lorsqu'ils considèrent que le moment est favorable. Ce n'est pas le cas d'un conglomérat qui peut rester pris au piège d'affaires devenues des boulets dans leur portfolio et obligé de les revendre avec de grosses pertes.

Ingenico

Ingenico a été créée il y trente ans au moment de l'émergence des cartes à puce de paiement et s'est développée à leur côté. Elle a maintenant des ventes de 700,7 millions € (en 2009, prévisions 2010 : 815 M€) et une présence mondiale, notamment aux Etats-Unis où la carte à puce est encore dans les limbes en tant que moyen de paiement. C'est une belle ETI comme on aimerait en avoir beaucoup dans une France industrielle qui se cherche. On peut comprendre qu'une telle entreprise puisse intéresser Danaher : une place de leader au côté de l'américain Verifone, un domaine technologique, un acteur dédié à un marché. Mais en ne proposant que 28 € par action, soit à peine plus que le dernier cours de Bourse, Danaher a sans doute souhaité tester les réactions des différents acteurs. On peut dire qu'elle a été servie !

Que va-t'il arriver ?

On notera que les deux fondateurs d'Ingenico, Michel Malhouitre et Jean-Jacques Poutrel sont toujours présents au Conseil d'administration, ce qui garantit une poursuite de la stratégie que l'entreprise a menée depuis sa création. Par ailleurs, Ingenico est au coeur de la filière des moyens de paiement où des leaders mondiaux se trouvent en France : Gemalto, les groupes bancaires, ainsi que des jeunes pousses innovantes notamment dans le domaine du paiement sans contact. Tous ces acteurs possèdent un intérêt particulier à ce que le centre des décisions stratégiques et du développement reste où il est, proche des leurs. C'est effectivement un domaine technologique d'avenir où les acteurs français détiennent un savoir-faire et une position en pointe. On peut donc parier que l'offre de Danaher a très peu de chance d'aboutir, au moins à court terme. Si cette OPA n'aboutit pas, cela ne sera pas à cause de l'agitation des politiques, mais plutôt dû aux poids des acteurs français de la filière des moyens de paiement.

Clôturant son exercice le 31/08, Bénéteau, le spécialiste de la construction navale de plaisance, vient d'annoncer ses résultats annuels 2009-2010 :

 - un résultat net de 31,4 millions € contre une perte de 10,4 millions l'an dernier et +114 millions l'année précédente,

- des ventes consolidées de 779 millions € contre 659 millions € l'an dernier et 1094 millions € l'année précédente !

Pour les boursiers, Bénéteau a fait mieux que prévu et son cours a bien progressé à 14,8 € depuis février 2009 où il tutoyait les 5 €, alors que son maximum historique a été de 21 € en juillet 2007.

Les prévisions de ventes sont bonnes : 918 millions € pour 2010-2011, en croissance de 18% ; on peut penser qu'en 2011-2012, le groupe sera revenu à son niveau de 2007-2008 et l'impact de la crise sera largement effacé !

La capacité de rebond de Bénéteau s'explique notamment par un endettement quasi-nul et une trésorerie abondante de plus de 150 millions € à l'aube de la crise. L'entreprise a réussi à traverser la tourmente de 2009 en ne licenciant que 60 employés en France. Les salariés ont accepté de renoncer à leurs droits à congés payés et au treizième mois. Clairement, il existe une volonté affirmée des dirigeants de maintenir le savoir-faire et la motivation des employés dans le groupe et le dialogue social semble fonctionner. On voit là la marque d'une gestion de long terme d'une entreprise contrôlée majoritairement par la famille fondatrice.

Une stratégie dynamique de croissance interne

Bénéteau a une histoire d'entreprise déjà longue : Benjamin Bénéteau, architecte naval diplômé, fonde la société en 1884 à Croix-de-Vie en Vendée et lance son premier bateau de pêche à voile. En 1910, il lance le premier sardinier à moteur. Son fils André reprend le chantier en 1928 et continue à développer le chantier avec des bateaux de pêche innovants. En 1964, les petits enfants du fondateur, Annette Roux et André Bénéteau décident de s'orienter vers la plaisance et lancent des bateaux en polyester. Peu à peu les gammes évoluent de la pêche, vers la pêche-promenade, puis la pêche-croisière. Dans les années 70-80, la mutation s'achève avec des gammes orientées plaisance et même course. L'expansion internationale s'intensifie avec l'ouverture d'un site de production aux Etats-Unis en 1986. Dans les années 90, la gamme s'élargit grâce à des acquisitions : CNB (grands voiliers), Chantiers Gendron (pêche professionnelle). En 1995, Bénéteau reprend son grand concurrent vendéen Jeanneau à la barre du tribunal de commerce de La Roche-sur-Yon. Au lieu de faire disparaître la marque et de fusionner les productions et les réseaux de vente afin de bénéficier de « synergies » court terme, Bénéteau poursuit le développement des deux pôles en les différenciant avec des gammes complémentaires. Au cours des quinze dernières années, non content d'effectuer quelques acquisitions ciblées, Bénéteau a créé de toutes pièces plusieurs activités qui sont devenues des nouvelles filiales à forte croissance : O'Hara (maisons de plein air), Lagoon, fabricant de catamarans, BH, constructeur de maisons à ossature bois, Monte Carlo Yacht, constructeur de bateaux à moteur de plus de 15m.

L'activité de Bénéteau repose maintenant sur trois piliers : voiliers de plaisance (44%), bateaux à moteur (30%) et habitat (26%). Le pilier voiliers étant le coeur historique de l'entreprise avec une position de leader mondial, sa marge de croissance par rapport au marché est relativement limitée ; le groupe compte ainsi clairement sur les deux autres piliers pour poursuivre et accélérer son développement. Il est apparu également que l'activité habitat qui a moins souffert en 2008-2009 que les activités marines, a permis de lisser l'effet de la crise. Mais même sur le marché de la plaisance, Bénéteau a su tirer partie de ses positions fortes : la baisse de ses ventes n'a été que de 42% alors que le marché, lui a baissé de plus de 50% ; des chantiers concurrents ont disparu ou ont été repris à la barre. Bénéteau a su profiter de la crise pour augmenter ses parts de marché. Et le redémarrage cette année qui va se poursuivre comme l'indiquent les perspectives du prochain salon nautique, est stimulé par un flot de nouveaux produits qui doit avoir l'effet d'étouffer les concurrents qui n'ont pas les mêmes capacités d'innovation et de développement.

La stratégie actuelle est fondée sur la poursuite du développement dans les grands pays émergents, les BRIC – un projet de chantier de construction au Brésil, où la plaisance est un nouveau marché, la croissance des bateaux à moteur surtout aux Etats Unis et les investissements dans l'habitat économique et durable. Le moteur de la croissance du groupe fonctionne ainsi sur plusieurs cylindres vigoureux.

Avec ce rapide parcours de l'histoire, de la situation actuelle et de la stratégie poursuivie, on admire une entreprise moyenne, ancrée dans sa région d'origine, avec de multiples sites de production, animant tout un réseau de fournisseurs locaux, bien implantée à l'international avec une notoriété très forte sur son marché. Elle poursuit une croissance équilibrée entre des développements internes (surtout) et des acquisitions ciblées. Sur un marché sujet à des mouvements de cycle brutaux, elle sait se structurer pour passer la tourmente sans beaucoup de dommages, un peu comme les navires à voile qu'elle produit. Elle cultive une image de responsabilité sociétale et investit dans le développement durable (les maisons à ossature bois). En un mot, une ETI quasi idéale qu'on aimerait retrouver souvent dans le tissu industriel français.

Il apparaît toutefois qu'une question se pose sur la transition entre la génération des petits enfants du fondateur et les générations suivantes : aucun des arrière-petits-enfants ne travaille dans l'entreprise. La famille va-t'elle rester soudée dans les 10 années à venir ? Il serait sûrement bon que des enfants des jeunes générations s'investissent personnellement sinon on peut craindre un désintérêt et un éclatement possible de l'actionnariat, susceptible de conduire à des erreurs stratégiques.

ETI* Entreprise de Taille Intermédiaire (voir  De PME en ETI, que faire ?)

Depuis plusieurs années, EDF poursuit de gros efforts pour se développer aux Etats-Unis. Le marché est à coup sûr très attirant, compte tenu de l'appétit dévorant en énergie des américains, qui sont aujourd'hui encore consommateurs d'environ ¼ de l'énergie produite dans le monde.

Mais ce marché, pour grand qu'il soit, est hyper protégé. Nos amis américains, tout en proclamant urbi et orbi la libre circulation des biens et services, savent très bien sauvegarder leur pré carré. On le constate par ailleurs avec l'affaire des avions ravitailleurs pour le DOD, sur laquelle EADS bataille depuis plusieurs années avec une meilleure offre que Boeing, sans pouvoir décrocher le contrat.

Dans l'affaire Constellation qui fait actuellement la une des médias, un projet de centrale nucléaire, EDF est prisonnier d'une participation limitée à 49,99% dans les actifs nucléaires de Constellation, qui est imposée par la loi américaine. On a un peu l'impression qu'EDF est la bienvenue avec son savoir-faire technique et son appui financier, mais que c'est l'américain qui prend les décisions, en fonction particulièrement de sa situation financière qui n'est pas brillante ! Il y a bien sûr aussi les séquelles de la tragédie de Three Miles Island qui font que les banquiers refusent de financer la construction d'une centrale nucléaire, si il n'y a pas une garantie de l'Etat fédéral. Une telle garantie est dès lors sujette à de nombreux aléas, notamment politiques. On évoque aussi le fait que, dans les derniers mois, le prix du gaz a beaucoup baissé suite à la mise en production du gaz non conventionnel, qui rappelons-le, permet aux Etats-Unis de comptabiliser 100 ans de réserves de gaz au lieu de 30 ans auparavant. La compétitivité du nucléaire s'en trouve bien sûr affectée, et ceci d'une façon durable !

Mais ne faut-il pas mettre en cause l'ensemble de la stratégie d'EDF aux Etats-Unis ? Pourquoi aborder le marché par un projet, qui semble le plus difficile qui soit : construire une centrale avec une nouvelle technologie, l'EPR, qui n'est pas encore prouvée ; la première centrale depuis Three Miles Island il y a plus de 30 ans, alors qu'aucun acteur 100% américain ne s'y est risqué ; avec un partenaire qui n'est pas très solide financièrement ; ne prendre une participation financière que dans les actifs nucléaires de Constellation et non dans l'entreprise elle-même, ce qui donne à cette dernière toute liberté d'entreprendre d'autres constructions qui pourraient entrer en concurrence avec le projet ?

Ne faudrait-il pas d'abord considérer les technologies traditionnelles : centrales hydroélectriques, thermiques au gaz ou au charbon, ou des marchés de moindre ampleur tels que l'éolien ou le solaire. Une stratégie à petits pas pour peu à peu se familiariser avec le marché américain et ses contraintes, ne serait-elle pas la meilleure solution ? L'histoire est remplie de rachats d'entreprises américaines importantes par des étrangers qui se sont mal terminés : American Motors par Renault, Chrysler par Daimler pour ne citer que l'automobile, domaine qui dans un certain sens, est proche des entreprises d'électricité, par la lourdeur des investissements, le peu de flexibilité à court terme et les conséquences lourdes de mauvaises décisions stratégiques. Au contraire, toujours dans le domaine automobile, Honda, Volkswagen et Toyota ont montré la route en menant des politiques de long terme avec des investissements progressifs et contrôlés.

Notons au passage le fait qu'EDF est une entreprise détenue majoritairement par l'Etat, qui reste un actionnaire inconsistant, versatile et peu exigeant ; une entreprise bourrée d'ingénieurs, fière de sa technologie et de son savoir-faire dans le domaine nucléaire mais ayant de ce fait, une vue déformée de la situation hors de France ; une entreprise protégée par une position de quasi-monopole en France qui l'autorise à faire des erreurs dans les autres pays où elle intervient.

Alors EDF saura-t'elle adapter ou réorienter sa stratégie aux Etats-Unis ?