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30 avril 2014 3 30 /04 /avril /2014 21:59

Souvent dans le monde des entreprises françaises, l'on prend pour exemple le Mittelstand allemand, les entreprises de taille intermédiaire, au nombre d'environ 12 000 qui font la force et le coeur de l'industrie allemande.

 

Une entreprise stéphanoise présente bien des traits proches de ceux qui font le succès du Mittelstand. Elle se développe au sein de son ancrage régional depuis 160 ans, pilotée depuis 6 générations par la même famille : Thuasne.

Depuis toujours dans le domaine du textile, Thuasne a su cibler son activité et son développement sur des niches suffisamment vastes pour lui procurer un potentiel significatif et dont la technicité spécifique lui permet d'avancer devant ses meilleurs concurrents : textiles pour le médical et pour le sport. Cependant, son développement s'est accéléré depuis 20 ans qu'Elisabeth Ducottet a pris sa direction : le chiffre d'affaires a été multiplié par 6 à 170 millions €, dont 40% à l'international avec 1600 employés.

 

L'entreprise est fondée en 1847 par Auguste Cattaert, d'abord dans le négoce de rubans et de la chapellerie ; elle rachète en 1881 une usine de tissus élastiques à Queveauvillers (Somme).

Le petit fils d'Auguste Cattaert, Maurice Thuasne prend la direction en 1908 et développe l'entreprise dans les tissus élastiques pour jarretelles et bretelles, ceintures et bandages. En 1912, la production s'installe à Saint Etienne.

 

Quatre grandes étapes :

 

1932 Thuasne se lance dans le domaine médical avec sa première bande à varices ; ce domaine est toujours le pilier de l'activité de la société avec les ceintures lombaires, les orthèses (genouillères, chevillères, poignets… ) et les bas et collants de compression,

 

1968 création du département sport avec une nouvelle marque : "Novélastic",

 

1991 expansion à l'international avec le rachat de la Société Zimmermann, fabricant de bas médicaux allemand, ouverture de filiales en Belgique, Italie en 1994, Pays-Bas en 1997 ; aujourd’hui Thuasne est présente en Espagne, Tchèquie, Amérique du Nord, Slovaquie, Pologne, Hongrie, les pays baltes, Roumanie, Israël, Suède via des filiales et a racheté les sociétés Vihome (Pays-Bas) en 2000, Thämert (Allemagne) en 2008 et Townsend Design (USA) en 2011; aujourd'hui, Thuasne se tourne vers l'Asie et ses marchés de la sante encore peu matures.

 

1997 développement d'une nouvelle activité : les produits pour le maintien à domicile (MAD), lits médicalisés, fauteuils roulants, accessoires de toilette, aides à la marche,

 

Une culture patrimoniale forte

 

Selon Elisabeth Ducottet, qui dirige Thuasne depuis 1991, la société a poursuivi sa croissance grâce à la capacité de chaque génération de refonder la vision d'entreprise et de la développer comme une entreprise nouvelle.

L'attachement à l'entreprise est une valeur familiale forte ; c'est ainsi que les promenades du dimanche étaient consacrées à visiter l'usine, et que, pendant les vacances, on s'arrêtait dans les pharmacies pour tester les produits.

Les enfants débutent leur carrière dans d'autres domaines et entreprises et intègrent Thuasne avec une expérience et une vue vers l'extérieur qui contribuent à l'innovation et à la refondation de l'entreprise. Elisabeth Ducottet après des études de psychologie et de linguistique, a d'abord fondé un cabinet d'orthophonie, puis repris Thuasne à la demande de son père. Ses trois enfants ont rejoint la société après un parcours chez Alten, PWC et Unilever.

On notera également qu'Elisabeth Ducottet a pris le soin de racheter les parts de son frère et de ses deux soeurs dans l'entreprise, ce qui est une sage décision pour préserver le consensus et la pérennité de la vision familiale. L'histoire récente de Lacoste est un exemple de ce qui advenir lors de conflits entre actionnaires familiaux.

 

Les autres valeurs marquantes de l'entreprise comprennent l'innovation avec une équipe de R&D de 50 personnes et le dépôt de 2 à 3 brevets par an, le contact permanent avec le marché, le corps médical et les patients avec notamment des études cliniques pour démontrer l'efficacité des produits et depuis une quinzaine d'années, une orientation de plus en plus forte vers les autres pays.

 

Cette orientation vers l'international me parait le point le plus faible de Thuasne qui a pris relativement tardivement le virage. Son chiffre d'affaires export est encore limité à 40% du total malgré plus de 20 ans de présence et plusieurs acquisitions d'industriels étrangers.

Par ailleurs, il n'est pas certain que son activité de maintien à domicile corresponde à une logique tant industrielle (sans rapport avec le textile technique) que commerciale (canaux de distribution différents).

 

Thuasne est cependant un bel exemple de réussite industrielle que l'on aimerait se répéter de nombreuses fois.

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28 avril 2014 1 28 /04 /avril /2014 21:45

Je reviens sur la cas de la cession forcée d'une des unités d'Alstom en 2005. Comme on l'a vu dans mon précédent article, en 2004, Alstom était aux abois, demandant l'aide de l'Etat, laquelle aide est arrivée à point avec les conditions imposées par l'Union Européenne (afin de préserver une concurrence équitable). Parmi les conditions, Alstom devait se délester d'unités constituant un total de 10% de son chiffre d'affaires.

 

En 2003, la division Power Conversion d'Alstom spécialisée dans les systèmes de conversion d'énergie (moteurs électriques, générateurs, variateurs, automatismes), perdait de l'argent. Pour la diriger, Alstom engage en 2004 Pierre Bastid, Centralien de Lyon, qui a occupé des postes de direction chez Schneider Electric, Valeo, Axiohm et Thomson Multimedia. En 2005, les comptes de la division s'améliorent et elle devient naturellement un candidat à la cession ; elle est vendue pour 110 millions € au fonds d'investissement Barclays Private Equity et aux dirigeants de la division en novembre 2005, via un LMBO (rachat avec effet de levier). Pour mettre les choses en perspective, en 2004, le chiffre d'affaires d'Alstom a été de 13,7 Md€ et sa capitalisation boursière de 5 Md€.

 

La nouvelle société prend le nom de Converteam. L'entreprise d'environ 4.000 salariés connait alors un redressement remarquable. Le chiffre d'affaires croit de 33% en 2006 pour atteindre 686 millions €, avec une marge d'exploitation de 10,8%, et 780 millions € de commandes, en croissance de 20%. En décembre 2007, elle est mise en vente avec une valorisation d'environ 1,5 milliards €. LBO France participe au rachat avec Barclays Private Equity et les dirigeants qui réinvestissent leurs plus-values, ces derniers possédant avec l'ensemble du personnel, 30% du capital.

 

Fin 2011, 90% de Converteam est cédée à General Electric pour un montant valorisant l'entreprise 2,6 milliards €, l'équipe dirigeante restant quelque temps (2 à 5 ans) en place avec les 10% restant. Interrogé par la revue Challenges, Pierre Bastid, PDG de Converteam a déclaré que les deux sociétés se connaissaient parfaitement et collaboraient depuis longtemps sur des projets communs ; que Converteam allait devenir l'unité mondiale de General Electric en Conversion d'Energie, un nouveau pôle d'une des cinq divisions du groupe, la division Energie ; General Electric a prévu d'installer le siège de cette unité mondiale en France. Selon Pierre Bastid, l'intégration dans General Electric devrait apporter une plus grande puissance financière, notamment pour faciliter l'apport de garantie aux clients qui souhaitent de plus en plus que leurs fournisseurs assurent leurs risques en cas de problème avec les équipements livrés. De plus, GE allait apporter de nouvelles capacités de production pour permettre la poursuite du développement. En 2011, Converteam employait 5 300 salariés dont 1 200 en France, et plus de 1.600 ingénieurs, et était présente dans plus de 80 pays, a réalisé en 2010 un chiffre d'affaires de 1,1 milliard € avec des commandes en croissance de 36% par rapport à 2009.

 

Et dans le même temps, Alstom avait grossi d'environ 50% en chiffre d'affaires ne valant que 8 milliards € en Bourse soit seulement 60% de plus qu'en 2004, avec de nombreux actionnaires frustrés dont Bouygues. A comparer avec la valeur de Converteam multipliée par plus de 20 !

 

Comment Converteam s'est-elle transformée ?

 

Alstom Power Conversion avait deux sites à Rugby (Angleterre) issu de GEC et à Nancy, spécialisés dans les moteurs électriques et leur pilotage électronique. La stratégie mise en place par la nouvelle équipe en 2004-2005 a été de passer de la position de fournisseur de matériels à celle d'ensemblier proposant des solutions complètes intégrant moteur, électronique et pilotage informatique. Et dans de nombreux domaines, les solutions électriques gagnent du terrain par exemple dans la propulsion des navires. En parallèle, de nouveaux marchés sont exploités et à l'époque de la vente à GE, la situation est devenue très diversifiée : énergies renouvelables (23 %), pétrole/gaz (18 %), industrie (18 %), services (18 %), centrales électriques (11 %).

 

 

On peut penser qu'Alstom a perdu une belle opportunité en cédant Converteam. Mais est-ce certain ? La direction d'Alstom n'avait pas décelé le potentiel de cette division. Le retournement relativement rapide suite à l'arrivée de Pierre Bastid n'a pas éveillé son attention. Aurait-elle donné à l'équipe dirigeante, l'autonomie et la capacité d'initiative qu'elle a gagnée en devenant indépendante ?

 

La réussite de Converteam est en totale contradiction avec le discours ambiant selon lequel Alstom serait trop petit pour faire face aux concurrents et devrait rejoindre un groupe plus gros. En fait, le problème est sans doute la culture interne du groupe, sa capacité à mobiliser les équipes, à réinventer ses métiers face aux changements de marché. Il y a peut-être au sein d'Alstom une dizaine ou une vingtaine de "Converteam" en puissance, que les dirigeants ne sont pas capables de faire éclore et croître.

 

 

On peut regretter que l'équipe de Converteam ait décidé de vendre à GE, plutôt par exemple que de l'introduire en Bourse. Finalement, c'était plus simple pour les dirigeants qui ont su transformer l'entreprise ; ces dirigeants étaient plutôt des redresseurs, appelés au secours par Patrick Kron PDG d'Alstom en 2004, que des fondateurs d'empire. Il y avait aussi sûrement la pression des fonds d'investissement qui devaient rendre leur argent à leurs souscripteurs.

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25 avril 2014 5 25 /04 /avril /2014 12:19

Bouygues est un groupe mondial bâti en quelques dizaines d'années par un Centralien ambitieux et visionnaire, un industriel et un entrepreneur dans l'âme : Francis Bouygues. C'est une magnifique réussite dans le domaine des BTP.

Je suis au regret de constater que les héritiers du fondateur, un fois de plus, ne sont pas à la hauteur ; ce qui avait du sens était de poursuivre une stratégie de développement dans les métiers où Bouygues est mondialement reconnu, où un potentiel de croissance, notamment dans les pays émergents, est manifestement réel pour les décennies à venir – la construction de bâtiments et d'infrastructures.

 

Au lieu de cela, dans les années 90, Bouygues se hasarde dans le monde des opérateurs de télécommunication et lance Bouygues Télécom : un monde que l'entreprise ne connait pas – à part la construction de pylônes et de socles en béton pour les relais ; de plus un monde qui demande d'énormes investissements avant de générer du cash, à condition d'avoir une bonne part de marché.

 

A nouveau en 2006, Bouygues se "diversifie" dans un domaine inconnu, celui d'Alstom.

Naturellement, on peut dire que, quand on crée de nouvelles lignes de chemin de fer ou de nouvelles centrales électriques, il y a du BTP. Mais, à l'évidence, il n'y a guère de synergies tant techniques que commerciales à part sans doute des échanges d'information sur les programmes et appels d'offre. A l'époque, Alstom et Bouygues ont prétendu qu'une coopération commerciale et organisationnelle (?) prendrait place entre les 2 groupes, grâce à cette prise de participation. Mais depuis, on peut fouiller les archives de communiqués des 2 groupes, il n'en est rien. Chacun poursuit son développement commercial selon ses intérêts et en fonction de ses marchés qui sont très différents.

 

 

En fait, il apparait que la famille des héritiers Bouygues tend à gérer le groupe comme un holding financier, utilisant le cash généré par le BTP pour des investissements majeurs, avec, dans leurs têtes, une perspective long terme supposée. Il reste que la cohérence industrielle entre Alstom, Bouygues Télécom et le BTP est nulle, elle est seulement financière.

De plus, il semble que les dirigeants soient très proches des politiques et soient soumis à leurs pressions en même temps qu'ils cherchent à tirer des avantages de cette proximité. Témoins, le lobbying pour obtenir la licence de téléphonie mobile, le rachat (imposé par Bruxelles) des parts d'Alstom détenues par l'Etat et tout récemment le soutien un peu aberrant apporté par M. Montebourg à leur tentative de rachat de SFR. Cette proximité a à l'évidence un impact nuisible sur la capacité du groupe à tenir un cap stratégique mondial dans son métier, les hommes politiques ayant en tête d'abord la sauvegarde à court terme de l'emploi en France.

 

Cette politique bat de l'aile : dépréciation massive de la participation dans Alstom dans les comptes de Bouygues en 2013, pertes de parts de marché face à Free et marginalisation de l'activité télécoms. Bouygues fait face en même temps à des difficultés majeures dans ses deux "diversifications". Elle ne soutient pas Alstom en difficulté, s'en tenant à sa participation financière, alors qu'Alstom se bat à nouveau pour générer du cash et des ressources financières ; ou bien elle ne souhaite pas s'impliquer plus avant et de devoir lancer une OPA sur Alstom.

Bouygues peut être amené à prendre des décisions douloureuses dans les mois à venir et finalement à se recentrer sur ses vrais métiers, avant que les héritiers ne se déchirent et détruisent ce qu'a créé le père.

 

Et il y a un risque élevé que Bouygues vende sa participation dans Alstom à GE !

 

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31 mars 2014 1 31 /03 /mars /2014 18:31

Alstom est une grande entreprise issue d'une longue histoire cahotante, une succession d'acquisitions et d'absorptions, de quasi dépôts de bilan ; elle a fait partie de grands groupes, a été nationalisée puis privatisée et s'est enfin retrouvée seule en 1998. Aujourd'hui son métier est presque exclusivement centré sur la construction de grands biens d'équipement, sa culture est très fortement technique, c'est une maison d'ingénieurs.

 

A l'origine, en 1839, c'est un atelier de constructions de locomotives ouvert à Mulhouse par André Koechlin, devenue la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques. En 1928, cette société crée la société AlsThom associée à la Compagnie Française pour l'exploitation des procédés Thomson-Houston, fabricant de moteurs et générateurs électriques et filiale de l'américain General Electric.

En 1969, la Compagnie Générale d'Electricité (CGE) prend le contrôle d'Alsthom ; en 1976, Alsthom rachète les Chantiers de l'Atlantique qui seront vendus à Aker Yards en 2006 ; en 1989, Alsthom devient une filiale 50-50 de la CGE et du groupe anglais General Electric Company (GEC - aucun rapport avec le groupe américain) en fusionnant avec la division Power Systems de GEC et se renommant GEC-Alsthom. GEC-Alsthom est introduite en Bourse en 1998 par les deux maisons mères GEC et Alcatel-Alsthom (nouveau nom de CGE depuis 1991).

 

Une entreprise fragile qui devient indépendante,

des achats et des ventes d'activités à gogo

 

Lors de son introduction en Bourse en 1998, Alsthom qui change alors son nom en Alstom, est sous-capitalisée et donc fragile, d'autant plus que ses métiers de gros équipementier et de fournisseur d'installations industrielles lourdes, nécessitent des financements importants. En particulier, lorsque les clients signent de gros contrats, des clauses de parfait achèvement comprennent souvent des cautions que doit apporter le fournisseur protégeant le client au cas où le chantier ne peut être terminé.

 

Pourquoi Alstom était-elle sous-capitalisée ? La responsabilité en incombe d'abord aux dirigeants des sociétés mères qui l'ont mise en Bourse. Sans doute le groupe Alcatel-Alsthom était-il aussi sous capitalisé lorsqu'il a été privatisé en 1987 et ses dirigeants n'ont pas su redresser ses finances, ce qui explique l'accord avec General Electric Company (GEC).

De plus en 1999, face à un marché difficile, Alstom fusionne son activité de production d'énergie avec celle du groupe helvetico-suédois ABB. Afin de détenir la filiale à parité avec ABB, Alstom dont l'activité est plus petite, doit lui verser 9 milliards €. Afin de régler cette somme, Alstom vend à l'américain General Electric son unité de construction sous licence de turbines à gaz de grande puissance pour un montant de 5,5 milliards €. Alstom crée alors en la personne de GE, un nouveau concurrent européen dans les équipements de production d'énergie. En effet, GE n'avait jusque là dans ce domaine aucun site industriel en Europe qui de plus est un marché déprimé ! et en 2000, Alstom en rajoute une couche en rachetant les parts d'ABB ! Cela n'était décidément pas un cadeau car les turbines d'ABB souffraient de nombreux problèmes et ont conduit Alstom à provisionner des montants importants.

 

La liste des achats et des ventes effectuées par Alstom est interminable ; en outre des opérations ci-dessus nous avons :

1991 : achat de Cegelec

1998 : achat de De Dietrich Ferroviaire

2000 : achat de Fiat Ferroviaria (trains pendulaires)

2004 : vente de Cegelec

2004 : vente du secteur Transport et Distribution électrique à Areva

2005 : vente de Power Conversion devenu Converteam, à Barclays Private Equity et aux dirigeants

2005 : vente des turbines industrielles à Siemens

2006 : vente des Chantiers de l'Atlantique à Aker Yards

2007 : achat du fabricant espagnol d’éoliennes Ecotècnia (Alstom entre sur le marché des éoliennes)

2010 : rachat de la division Transmission à Areva

2010 : prise de participation dans Bright Source Energy (solaire thermique)

2011 : achat de 40 % de l’entreprise écossaise AWS OceanEnergy (transformation de l'énergie des vagues)

2012 : achat de 25% du capital du russe Transmashholding (matériel roulant)

2012 : rachat des tramways sur pneus de Translohr

2013 : achat de Tidal Generation Ltd à Rolls Royce (hydroliennes)

2014 : vente de l'unité Echange de Chaleur au fonds d'investissement allemand Triton

2014 : projet d'introduction partielle en Bourse du secteur Transports

 

On peut identifier deux catégories d'achats :

- renforcement des métiers traditionnels (transport et production d'énergie) ex. : De Dietrich, Fiat Ferroviaria, Transmashholding, Translohr

- création ou développement de nouvelles activités : Cegelec, Areva Transmission, Tidal Generation, AWS Ocean Energy, Ecotecnia, Bright Source Energy

Les ventes d'unité ou de filiale se font plutôt dans la panique, imposées pour des raisons financières, parce que le cash généré par le groupe est insuffisant, ce qui risque de conduire Alstom à s'endetter un peu plus et que le marché et/ou les banques ne suivent pas. C'est ce qui est en train de se produire en 2014, alors que des efforts louables et réussis ont été faits pour créer des activités de croissance.

 

Le redressement ?

 

Avec l'arrivée de Patrick Kron à la tête du groupe en 2002, un effort de remise en ordre considérable a été mené et un recentrage certain a été mis en place. D'abord, il a fallu sauver le groupe de la faillite en obtenant que Bruxelles autorise en 2004 une recapitalisation par l'Etat français à hauteur de 720 millions € (21,36 % du capital) dans le cadre d’une aide de 2,8 milliards € et sous condition de la vente de 10% des actifs du groupe et que l'Etat revende sa participation avant 4 ans. Ce qui est fait en 2006 avec l'achat des parts de l'Etat par Bouygues qui a par la suite augmenté sa participation à 29,4%..

 

Alstom poursuit alors une politique de cessions et, après 2006, d'acquisitions plus ciblées dans le domaine de l'énergie : renouvelables et réseaux intelligents ; ce qui conduit aujourd'hui le groupe à une concentration sur quatre métiers ou secteurs : transport sur rail (ferroviaire et tramways), production d'énergie électrique thermique, production d'énergie renouvelable (secteur créé en 2011) et réseaux électriques.

Comme de nombreux groupes de par le monde, Alstom effectue cette transition essentiellement via des petites acquisitions ciblées ; c'est ce qui semble la meilleure garantie de réussite pour l'acquisition de nouvelles technologies, d'une nouvelle offre et l'intégration dans les activités existantes et plus matures.

 

La stratégie de développement est clairement mondiale avec des implantations sur tous les grands marchés, des commandes venant maintenant en majorité des pays émergents.

Alstom a notamment largement investi en Chine dont les besoins et projets sont immenses :

- construction en 2013, de sa plus grosse usine d’équipements hydroélectriques et d'un centre R&D, à Tianjin près de Pékin pour satisfaire l’installation de 15 000 MW par an jusqu'à 2020 avec des groupes turbines-alternateurs de 1 000 MW,

- construction en 2011 du centre d'essais et de R&D d'Alstom Grid China, en support des 6 usines chinoises de la division

- co-entreprise avec Shanghai Electric dans les chaudières de centrales à charbon 

Cette orientation apparait dans le chiffre d'affaires qui passe de 52% dans les pays autres que Europe de l'Ouest et Amérique du Nord à 55% en 2013.

 

Que se passe t'il en 2014 ?

 

Une succession de nouvelles perturbe le marché et fait que les investisseurs s'interrogent sur l'avenir d'Alstom.

La dépréciation de 1,4 milliards € opérée par Bouygues sur son investissement dans Alstom, les difficultés de Bouygues dans la téléphonie, l'annonce par Patrick Kron de perspectives médiocres sur les commandes et de nouvelles réductions d'effectifs, la mise en vente de l'unité Echange de Chaleur et le projet d'introduction partielle en Bourse du secteur Transports : tout cela jette le doute sur la futur d'Alstom.

De plus, depuis les sommets du cours de l'action autour de 170 € en 2008 et une sorte de krach pendant l'été 2008, les cours n'ont cessé de baisser de 75 jusqu'à 25 € aujourd'hui ; et maintenant les rumeurs de rachat par General Electric lancées par Bloomberg pour un montant de 13 milliards de $. Entre nous, ce montant n'est pas très sérieux car il valorise Alstom avec un PER (ratio prix sur bénéfice) de 11,7 (sur la base du bénéfice net de 2013 à 802 millions €).

Il semble aux dernières nouvelles que GE ne soit intéressé que par les activités liées à l'énergie. Cela se comprend, le transport ferroviaire, ce ne peut pas être la tasse de thé d'un groupe américain.

 

Voilà donc Alstom à nouveau dans la tourmente ! A l'évidence, le travail de recentrage et de redéploiement vers de nouvelles activités de croissance n'a pas encore porté ses fruits, notamment en matière de rentabilité et de progression des activités nouvelles. Il serait surement regretable qu'un groupe comme GE vienne en "voler" les fruits à bon compte. Quelles que soient les promesses, ce serait à nouveau un grand groupe industriel qui quitterait la France après Lafarge (qui va partir en Suisse en se mariant avec Holcim), Péchiney, etc...

 

On peut s'interroger sur les raisons qui rendent Alstom, un groupe de 20 milliards € (28 Md $) de chiffre d'affaires si intéressant pour GE et en risque de perdre son indépendance. Alstom a certainement une palette de métiers et de technologies dans le domaine de l'énergie et une présence mondiale. Elle a poursuivi une stratégie tous azimuts, de présence sur tous les segments, dont certains comme les centrales au charbon, très polluantes ou les éoliennes offshore, très couteuses, ne sont pas actuellement dynamiques (on peut être certain que GE ferait le ménage et éliminerait tout ce qui n'aurait pas l'heure de respecter ses critères de croissance et de rentabilité). Ce savoir-faire, ces technologies, cette présence, voilà ce qui fait la valeur d'Alstom, que le marché sous-estime. Il les sous-estime peut-être avec raison car ce catalogue complet conduit à un éparpillement et des positions de marché marginales avec une faible rentabilité. On peut reprocher à la direction d'Alstom, tout à son affaire de redéploiement, de n'avoir pas su véritablement mettre en place un portefeuille d'activités où elle serait n°1 ou 2 mondial (une stratégie constante pour un groupe comme General Electric), activités qui par ailleurs auraient clairement un potentiel de croissance. On notera enfin que la direction se repose beaucoup trop sur l'actionnariat de référence de Bouygues et devrait d'urgence mettre en place un actionnariat salarié plus significatif et favoriser l'actionnariat individuel comme l'Air Liquide sait si bien le faire.

 

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27 février 2014 4 27 /02 /février /2014 22:21

Tranquillement et méthodiquement avec détermination, Carmat avance vers son but : développer, produire et commercialiser une prothèse du coeur fiable et autonome, qui puisse sauver les patients atteints d'insuffisance cardiaque avancée.

Le 18 décembre 2013, le premier coeur artificiel Carmat a été implanté sur un patient de 76 ans à l'hôpital Georges Pompidou, à Paris. Aux dernières nouvelles selon l'hôpital, le 19 février, soit 60 jours après l'opération, le patient est dans un état satisfaisant, s'alimente normalement et n'a plus besoin d'une assistance opératoire continue ; depuis le 10 janvier, il ne prend plus de traitement anticoagulant. "L'évolution a pu paraître longue et difficile mais a été, en bien des points, peu différente de celle d'un malade du même âge et de même gravité pré-opératoire", ajoute l'hôpital.

 

Jusqu'à présent, la seule solution pour ces patients était la greffe cardiaque. Selon Carmat, il y a une grande pénurie de greffons et seuls 5 à 7% des patients ayant besoin d'une transplantation peuvent bénéficier d'une greffe soit 4 000 patients dans le Monde. D'après la société, entre 100.000 et 120.000 malades pourraient potentiellement bénéficier de la technologie de Carmat en Amérique du Nord et en Europe, pour un marché mondial évalué à environ 16 milliards d'euros ; la commercialisation pourrait démarrer dans deux à cinq ans.

Le potentiel pour le coeur de Carmat serait donc immense.

 

15 ans de développement 

 

Depuis 1988, le professeur Alain Carpentier mène ses travaux, dépose des brevets et intéresse d'autres chercheurs en vue de réaliser une prothèse de coeur complète. En 1993, Jean-Luc Lagardère, fondateur et dirigeant de Matra, s'associe au projet dans le GIE Carmat et y apporte les ressources de ses équipes d'ingénieurs en aéronautique qui vont mettre en oeuvre tout un ensemble de technologies. De 1995 à 2008, une équipe de 12 personnes aux expertises complémentaires développe une succession de prototypes de plus en plus optimisés, plus légers, plus compacts et plus compatibles avec l'être humain, avec une régulation physiologique autonome. Tout est embarqué, il répond comme le coeur humain aux situations pathologiques. Son diagramme est reconnu par un cardiologue comme celui d'un coeur humain. Il est conçu pour battre 230 millions de fois soit environ 5 ans. 15 millions € sont investis au sein du laboratoire d’étude des greffes et prothèses cardiaques de l’Université Paris VI et à l’Hôpital Georges Pompidou.

 

La société Carmat est enfin créée en 2008, par les associés Matra Défense du groupe EADS – devenu Airbus, le professeur Carpentier et sa Fondation, le fonds Truffle Capital qui investit 5 millions € et le Centre chirurgical Marie Lannelongue. En 2009, Oseo fournit à Carmat une avance remboursable exceptionnelle de 33 millions €, autorisée par la Commission européenne.

Carmat est introduite avec succès en Bourse sur Alternext le 13 juillet 2010, au prix de 18,75 € par action. Le titre s'est envolé à l'introduction jusqu'à 22,10 €, la capitalisation atteignant 84 millions €. Cette introduction a permis de lever 16 millions € auprès d'institutionnels et de particuliers.

En juillet 2011, Carmat lance une augmentation de capital qui lui permet de lever 29,3 millions € afin de poursuivre les essais cliniques, d'accélérer le développement des parties externes de la prothèse, notamment des piles à combustible en remplacement des lithium-ion initiales (5h d'autonomie) et de mettre en place l'outil industriel.

 

Des partenariats sont noués avec

  • Edwards Lifesciences, leader mondial des valves cardiaques biologiques,

  • Paxitech, société issue du CEA, pour réaliser une pile à combustible portée qui ne présentera pas les problèmes de stockage de l’hydrogène, procurera une autonomie de 12h et ne pèsera que 3kg,

  • Amesys, filiale du groupe Bull, pour réaliser un équipement portable qui permettra au patient une mobilité satisfaisante dans sa vie de tous les jours

 

Les perspectives d'avenir

Avec le succès de la première implantation, deux phases successives d'essais cliniques sont prévues avec d'abord 3 nouveaux patients avec pour critère la survie à 30 jours, puis une vingtaine de patients. L'objectif est le marquage CE qui ouvrirait la voie à la commercialisation.

 

Carmat a déjà annoncé que son coeur serait vendu 150 000 €. A cela s'ajoute le coût de l'implantation d'environ 260 000 € (comme pour une transplantation) et du suivi. Mais il y aurait grâce à l'absence d'un traitement anti-rejet, une économie de 20 000 € par an par rapport à la greffe du coeur. Cependant, à ce niveau de prix, seul un nombre limité de pays pourra se permettre de mettre en oeuvre l'implantation du coeur Carmat.

Ce qu'on peut espérer, c'est que l'industrialisation, la miniaturisation et la baisse des coûts des technologies utilisées permettront de réduire rapidement le coût de la prothèse. Carmat est actuellement très discrète sur ce type de perspective. L'évocation d'un marché potentiel de 16 milliards € lors de l'introduction en Bourse, est une peu surréaliste (150 000 € x 106 000 patients) car on ne voit pas qui pourrait financer (patient ou système d'assurance maladie) un tel montant pour un nombre finalement limité de patients. D'autres évaluations de marché ont été évoquées : 3 milliards € et même 500 millions € si le coeur Carmat est seulement réservé aux malades en attente de transplantation.

 

Actuellement, Carmat " brûle " environ 20 millions € par an, sans aucun revenu autre que les subventions de la BPI et le crédit impôt recherche. Fin 2013, il y avait une trésorerie de 16,9 M€.

On voit donc que Carmat doit chaque année rechercher de nouveaux financements importants, avec une perspective de commercialisation à un horizon incertain : 2015, 2016, … ? On voit là un point faible majeur du financement des jeunes pouces en France : la force de frappe limitée des investisseurs, fonds d'investissement ou particuliers.

Le fait que la BPI, Oseo et autres acteurs étatiques s'impliquent de plus, avec des moyens insuffisants, ne favorise pas l'arrivée d'investisseurs étrangers, notamment américains.

On a nettement l'impression que l'on reste entre soi. En 2013, des accords de coopération clinique ont été conclus avec quatre centres de chirurgie cardiaque de renom en Belgique, en Pologne, en Slovénie et en Arabie Saoudite. Pas trace d'accord avec les Etats-Unis qui pourtant auraient certainement des moyens considérables pour lancer la commercialisation.

 

De nombreux actionnaires individuels – ils détiennent 28% du capital, font confiance à Carmat. Je leur souhaite de ne pas être déçus à terme.

Pour l'instant, ceux qui ont souscrit lors de l'introduction en Bourse ont vu leur investissement multiplié par 6, le cours de Carmat oscillant actuellement entre 100 et 130 €. On peut se demander combien de temps Airbus va t'elle accompagner Carmat ? Quelle solution envisager pour assurer l'avenir de l'entreprise ? Peut-être qu'un investisseur d'un pays du Golfe va survenir et jouer le chevalier blanc.

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31 janvier 2014 5 31 /01 /janvier /2014 22:44

Le commerce électronique est en pleine croissance et devient adulte ! Cela ne surprendra personne. Qu'en est-il réellement ? …

 

Un « bain de sang » à prévoir

 

Les ventes sur Internet ont atteint 51 milliards € en France en 2013, en progression de 13% sur les ventes 2012 d'un montant de 45 milliards € selon la FEVAD (Fédération de la vente à distance) ; cela correspond à 2,5% du produit intérieur brut français (2,2% du PIB en 2012), il y a donc une large marge de progression ! Depuis 2005, les ventes sur Internet ont été multipliées par 6 et le nombre de sites marchands par 10 à 138 000. En un an, 20 000 nouveaux sites marchands ont été créés.

Les ventes progressant presque deux fois moins vite que le nombre de sites, on peut s'attendre à un « bain de sang », à la disparition de nombreux sites dans les très proches années, parce qu'ils n'arrivent pas à se faire une place au soleil. On constate d'ailleurs qu'il y a souvent une prime au premier entrant et que, dans un segment donné, il est difficile de tenir tête au numéro 1, de garder le contact dans la course à la croissance du segment.

Je recommanderai donc à tous ceux qui souhaitent se lancer, de viser un segment de marché où il n'y a pas encore d'acteur ou tout au moins, si il y en a déjà, d'aborder le segment avec un avantage compétitif très substantiel. Aux investisseurs prêts à les accompagner de valider avec soin cet avantage !

Je note au passage que certains indices de la FEVAD n'incluent pas un acteur majeur : Amazon, qui se garde donc bien de dévoiler ses progrès sur le marché français. Ceci retire une grande part de crédibilité à ces indices, notamment son indice ICE40 censé représenter le marché. Ainsi cet indice a progressé de 7% en 2012, et de 4% en 2013 bien moins vite que le marché ! Peut-être cette faible croissance indique-t'elle que l'essentiel de la croissance de l'ensemble des ventes sur Internet vient en fait des nouveaux entrants, les ventes des "poids lourds" qui font l'indice étant stagnantes. Cela rendrait le bain de sang plus incertain.

 

Le Royaume-Uni en tête ! ?

 

En Europe, selon l'association Ecommerce Europe, le Royaume-Uni réalise environ 35% des ventes européennes sur Internet (96 milliards € sur un total de 276 milliards € en 2012) avec seulement 14% du produit intérieur brut de l'Union : il aurait donc une avance considérable sur les autres pays avec un ratio de 5,3% du PIB. L'Allemagne est très proche de la France, avec des ventes de 50 milliards € en 2012. Globalement, ces trois pays réalisent 70% des ventes Internet de l'UE alors que leur produit intérieur brut se monte à 50% du total.

On peut s'interroger sur l'avance prise par le Royaume Uni : la communauté de langue avec les Etats Unis doit jouer un rôle majeur, elle permet en effet aux sites marchands américains d'être très rapidement opérationnels. De nombreux e-commerçants marchant sur les traces de sociétés de vente par correspondance américaines (Sears, Land's End, ...), se sont implantés très tôt outre Manche. Ce n'est surement pas suffisant et lorsqu'on compare ces chiffres à la pénétration du commerce électronique en Amérique du Nord et dans les autres pays d'Europe, on est tenté de mettre en doute les statistiques du Royaume-Uni notamment sur l'uniformité d'un pays à l'autre des méthodes de comptabilisation des ventes sur Internet.

En effet les autres pays d'Europe de l'ouest que cela soit la Suisse, l'Autriche, le Benelux ou les pays nordiques présentent des pourcentages similaires à la France et l'Allemagne : entre 1,7 et 2,4% du PIB.

Et l'ensemble de l'Europe y compris les pays non membres de l'UE et la Russie a réalisé 312 milliards € en 2012, à comparer à 294 milliards € pour les Etats Unis plus Canada. Ce chiffre de 294 milliards correspond à 2,3% du PIB combiné des Etats-Unis et du Canada, soit un pourcentage plus de 2 fois moindre à celui du Royaume Uni.

Le Royaume-Uni aurait ainsi quelque 3 ou 4 ans d'avance dans le développement des ventes sur Internet sur les autres grands pays.

 

La répartition des ventes d'Amazon

 

Amazon est un acteur dominant du commerce électronique aux Etats Unis comme en Europe ; Mediamétrie qui suit le trafic sur les sites marchands, la place en tête en France avec 16,5 millions de visiteurs uniques par mois fin 2013, devant la FNAC, Cdiscount, eBay et Price Minister (respectivement 10,4 10,1 9,2 et 7,8 millions).

Mais ce qui permet mieux de mettre les choses en perspective, est de relever les chiffres de ventes par pays, donnés par Amazon dans ses rapports financiers et la part de marché qui en résulte en 2012 (les chiffres de marché pour 2013 ne sont pas encore connus) :

 

Milliards € (taux moyen $1,35 par €)

Ventes 2013

Ventes

2012

Part marché

2012

Ventes

2011

Ventes 2010

Croissance 2010- 2013

Amérique du Nord

33

25,8

8,8%

19,8

13,9

x 2,4

Allemagne

7,8

6,5

13%

5,4

3,9

x 2

Japon

5,7

5,8

 

4,9

3,7

x 1,5

Royaume Uni

5,4

4,8

5%

4

2,9

x1,9

Total hors Amérique du Nord

22,2

19,5

4,4%

15,8

11,5

x1,9

Total mondial

55,2

45,3

5,1%

35,6

25,3

x2,2

% ventes hors Amérique du Nord

40,2%

43%

 

44,4%

 

45,4%

 

 

Les chiffres d'Amazon, société cotée en Bourse, étant considérés comme fiables, on constate en 3 ans, de 2010 à 2013, une progression remarquable en Allemagne avec un doublement des ventes, au Royaume-Uni x 1,9 et aux Etats-Unis avec des ventes multipliées par 2,4. La progression est bien moindre au Japon, où Rakuten est un leader très bien implanté.

La comparaison des chiffres d'Amazon pour l'Allemagne et le Royaume-Uni confirment le scepticisme exprimé plus haut sur les chiffres de marché du Royaume-Uni.

 

Le développement des places de marché

 

Avec le ralentissement de la croissance en Europe en 2013, et notamment en France, les principaux acteurs font feu de tous bois et développent le concept de place de marché : ils offrent de plus en plus leur plate-forme Internet à d'autres commerçants qui y installent leur boutique et bénéficient de leur infrastructure. Ce concept a été inventé il y a longtemps par eBay et de nombreux ont suivi.

Cela peut paraître intéressant aux commerçants qui pensent pouvoir profiter de la croissance des ventes sur Internet mais il apparaît que cela bénéficie surtout à la place de marché qui élargit son offre, développe plus vite sa notoriété et bloque ainsi mieux les nouveaux entrants.

Il est certain qu'on peut comparer le commerce électronique au commerce physique : là où le commerçant maîtrise ses canaux de distribution, il aura un meilleur contrôle sur sa stratégie de développement ; faire reposer son développement des ventes sur Internet sur l'usage des places de marché, risque fort d'en limiter le potentiel, en particulier parce que les places de marché proposeront des commerçants concurrents.

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31 janvier 2014 5 31 /01 /janvier /2014 22:42

Une sorte de frénésie semble atteindre les media sur ce thème, de nombreuses jeunes pousses se lancent sur un marché qui pourrait être un nouvel eldorado et des grands groupes comme Schneider Electric ou Toshiba essayent de garder le contact : le marché des objets connectês, appelé aussi l'Internet des objets, serait en plein boom !

On est probablement encore face à un marché en émergence, un marché où les clients sont plutôt des adoptants précoces (« early adopters » en jargon marketing), des clients qui sont prêts à tester les nouveaux objets teintés d'innovations sans nécessairement s'interroger sur la vraie valeur de ces innovations. Ces adoptants précoces sont généralement peu nombreux ; et les entreprises qui ont l'ambition de croître rapidement au-delà de cette frange initiale de clients, se doivent de séduire le coeur de la clientèle cible ; ce coeur de cible sera beaucoup plus exigeant sur la vrai valeur des objets comme sur leur fiabilité et sur la qualité des services associés.

 

Les bases des objets connectés

 

Cependant, depuis une dizaine d'années, il est certain que le phénomène d'adoption des nouveaux objets technologiques par le plus grand nombre, se propage plus vite que par le passé.

Apple a joué un grand rôle en provoquant notamment le décollage du marché des « smartphones » puis celui des tablettes. La facilité d'utilisation de ses produits, l'éco système qu'Apple a créé avec l'App Store en juillet 2008 et avec ses boutiques exclusives, ses techniques de communication faisant appel à de nouveaux moyens comme le buzz sur les réseaux sociaux, le soutien des opérateurs téléphoniques ont entraîné ce décollage. Malgré le prix élevé des produits Apple, la sensation de valeur procurée par la multitude d'applications gratuites ou peu coûteuses, a entraîné l'adoption très rapide de ses smartphones. La plate forme Android de Google a permis à d'autres acteurs de se faire une place, de rendre le marché encore plus légitime et de l'élargir en offrant des smartphones moins chers.

 

C'est principalement sur ces bases favorables que le marché des objets connectés est en train de décoller. Ces objets ont en commun d'avoir une liaison sans fil via Internet ou bluetooth avec un équipement « intelligent », un smartphone, une tablette ou un ordinateur ; l'équipement intelligent sera accompagné d'un logiciel spécifique permettant de collecter les données, de les stocker et de fournir une analyse. Ce logiciel spécifique est téléchargeable sur les App Stores Apple, Android, etc.

Les éléments sont en place : la plate-forme de contrôle et d'analyse – le smartphone, la tablette ou l'ordinateur, est entre les mains des clients potentiels qui sont déjà à l'aise avec son usage ; les plate-formes de distribution des logiciels qui apportent la vrai valeur des objets connectés – les App Store, sont bien rodées et connues tant par les développeurs que par les clients.

 

Les capteurs

 

En parallèle, des progrès fantastiques ont été réalisés avec un élément clef du fonctionnement des objets connectés : les capteurs. Miniaturisés, moins coûteux, moins gourmands en énergie, capables de mesurer de nouveaux paramètres, les capteurs ont d'abord pénétré les automobiles depuis une vingtaine d'années. Le marché automobile est un marché très exigeant en coût et en performance et qui génère de grands volumes de production ; il a en quelque sorte préparé la mise à disposition pour les objets connectés de capteurs adaptés, abordables pour le grand public. De grandes sociétés comme ST Micro se sont positionnées avec succès sur ce créneau.

 

La taille du marché ?

 

Selon une étude du suisse Intechno Consulting, en 2016, le marché civil des capteurs dépasserait les 180 milliards €, se partageant entre les technologies de l'information et de la communication (22,9%), les transports (22,8%), le bâtiment (18,1%) et les machines industrielles (9,7%). Selon d'autres études, le nombre d'objets connectés en 2020 se situerait entre 18 milliards et 212 milliards !

D'après la société d'études GFK, le marché français des objets connectés a été de 300 000 unités en 2013 et de 64 millions € ; en 2014, il passerait à 150 millions € et 400 millions € en 2015.

Ces projections bien sympathiques, sont certainement à prendre avec précaution, surtout quand on a un projet d'entreprise et que l'on prépare une présentation à des investisseurs.

Ce que doivent prendre en compte les jeunes entrepreneurs, c'est le coût relativement faible d'entrée sur ce marché grâce aux plate-formes en place et aux capteurs toujours plus performants à moindre coût. Ce qui est valable pour soi, l'est aussi pour tous les concurrents.

Deux marchés sortent du lot actuellement : la santé mobile et la domotique.

 

Un marché en plein essor : la santé mobile

 

La santé mobile se développe rapidement car elle n'est pas soumise aux contraintes des produits médicaux, comme la nécessaire validation clinique. Cette dernière est très coûteuse et prend du temps ; c'est difficilement compatible avec les ressources limitées des jeunes pousses et le rythme rapide d'innovation et de sortie de nouveaux objets connectés. Tant que l'objet connecté ne sert pas à la prise de décision médicale, et que les données sont traitées pour le client et non pour un professionnel de la santé, il reste du domaine des acteurs non spécialistes du médical.

 

Sur ce marché, on trouve notamment :

Withings : balance, tensiomètre, moniteur de nourrisson, Aura (suivi du sommeil)

Netatmo : mesure de l'exposition aux UV et indication de la crème solaire à utiliser

FitBit, FuelBand (Nike), Smartband (Sony), Lifeband Touch (LG) : bracelets surveillant l'activité physique

Kolibree : bon usage de la brosse à dent

 

En parallèle, on voit apparaître des dispositifs médicaux connectés comme le Diabeo de Sanofi ou la montre connectée de l'Israélien Oxitone. Le Diabeo permet à un diabétique de calculer la dose d'insuline qu'il doit administrer. La montre d'Oxitone mesure en permanence les pulsations cardiaques et le taux d'oxygène dans le sang pour des patients souffrant d'insuffisance respiratoire.

 

Un marché en émergence : la domotique

 

Dans le domaine de la domotique, la cible est principalement l'optimisation de la consommation d'énergie.

Face à des « box » propriétaires proposées par Bouygues, Legrand ou Castorama, apparaissent des objets connectés. Le plus remarquable est Nest Labs qui vient d'être racheté par Google pour 3,2 milliards $. Il s'agit d'un thermostat intelligent qui analyse les habitudes de consommation et en déduit la conduite du chauffage ; il transmet sur smartphone les relevés et alertes. Schneider Electric vient de lancer le Wiser qui propose aussi un thermostat intelligent couplé à une application pour smartphone, tablette ou PC.

La domotique est surement un domaine plus complexe que la santé mobile. Ce marché est en train d'émerger et devrait intéresser des entrepreneurs audacieux et créatifs.

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19 janvier 2014 7 19 /01 /janvier /2014 22:01

Depuis 2009, un palmarès de la relation client des entreprises françaises publié par l'agence HCG, décerne des notes aux principales d'entre elles. On remarque des constantes qui évoluent peu et ne sont guère surprenantes : en bas du tableau, on trouve régulièrement les opérateurs télécoms comme Iliad (Free), Bouygues Télécom, Numéricable, Orange et les voyagistes positionnés sur les prix les plus bas (Nouvelles Fontières, Fram) mais aussi Air France, et en haut du tableau, les acteurs de l'alimentaire, du bricolage, du service automobile, des cosmétiques et du luxe : Clarins, Fauchon, Yves Rocher, Leroy Merlin, Castorama, Norauto, Speedy. Pour 2014, les cinq premiers sont BMW, Nestlé, Toyota, Kronenbourg et Castorama.

 

Les variations d'une année à l'autre peuvent être très importantes : c'est ainsi qu'entre 2013 et 2014, PSA passe de la 10ème à la 97ème place avec un score de 13,12/20 au lieu de 16,77/20 et Truffaut de la 9ème à la 52ème place avec un score de 14,21/20 au lieu de 16,85/20. Il semble que les réorganisations, les changements dans les équipes, ont une impact très rapide sur la qualité du service en relation directe avec les clients. A l'opposé de PSA, BMW et Mercédès auraient poursuivi une stratégie globale de la relation client qui s'est traduite par une amélioration sensible de leur score.

Naturellement, lorsque la situation d'une entreprise n'est pas bonne et qu'il s'agit de comprimer les coûts, on peut être tenté de réduire les équipes en nombre, en expérience et en compétence, surtout au niveau de l'accueil téléphonique et de la réponse aux courriers et courriels.

Ce sont des activités coûteuses en personnel et l'impact sur le chiffre d'affaires est à coup sûr quasiment invisible à court terme : les clients qui réclament sont une minorité, ont probablement acheté récemment et n'auraient pas acheté à nouveau avant un certain temps ; c'est par exemple le cas chez les constructeurs automobiles. Mais il s'agit d'un jeu dangereux à moyen/long terme, car, comme chacun sait, les clients insatisfaits parlent beaucoup plus autour d'eux de leurs mauvaises expériences, que les clients satisfaits de leurs bonnes. Une réputation se détruit plus vite qu'elle ne se construit.

 

Les canaux de la relation client

 

Les éléments de l'évaluation de la relation client comprennent selon HCG : 1) l'accueil de l'entreprise – le standard téléphonique, les sites Internet et les pages Facebook, et 2) le service clients / consommateurs – l'accueil téléphonique du service, la réponse aux courriers et aux courriels. L'accueil des sites Internet est généralement excellent et 86% des entreprises répondent aux commentaires postés sur leurs pages Facebook. Le service clients et consommateurs est bien moins traité avec une moyenne de 12,4/20 pour le téléphone, 9,2 pour le courrier et 9,9 pour le courriel.

 

On comprend que les entreprises soient très attentives aux risques liés aux rumeurs sur les réseaux et à leur puissant effet de résonance. Mais n'ont-elles pas tort de délaisser les autres canaux ? Selon les circonstances, les mêmes clients peuvent utiliser les 2 types de canaux. De plus, toute une partie de la clientèle, notamment les seniors, s'adressera très majoritairement aux services clients / consommateurs. Ce n'est certainement pas une clientèle à négliger compte tenu de son pouvoir d'achat et de son nombre toujours croissant.

 

Les clients sont de plus en plus « volatiles »

 

Selon une récente étude d'Accenture, les consommateurs changent de plus en plus souvent de fournisseurs à cause d'un mauvais service. Il s'agit bien sûr d'abord des distributeurs grand public, mais aussi des banques, des opérateurs de télécommunication, des fournisseurs d'énergie, … On peut penser que les consommateurs sont de plus en plus exigeants, en effet l'Internet et les réseaux sociaux donnent accès à plus d'information sur les tarifs et les produits des différents acteurs, et sur les problèmes rencontrés par d'autres clients. Via Internet, la résiliation d'un ancien contrat ou la signature d'un nouveau est aussi plus aisée.

Il est certain que les entreprises sont pour la plupart conscientes de cette situation. Mais conduisent-elles les bonnes stratégies pour fidéliser leur clientèle ? On peut en douter pour certains secteurs, comme les banques en France.

 

En France, la satisfaction client ?

 

Via une index international des valeurs corporate, l'agence Wellcom observe les valeurs qui dominent dans la communication et la culture des entreprises dans 13 pays. Dans le dernier index publié début 2013, seules 17% des entreprises françaises plaçaient la satisfaction client parmi leurs valeurs. Parmi les 13 pays, la satisfaction client progresse de 26 à 28% par rapport à 2012 ; par contre en France, elle régresse de 22 à 17% : c'est particulièrement inquiétant à une époque où la concurrence internationale est de plus en plus vigoureuse ; la France a perdu des parts de marché et les acteurs de tous horizons s'affairent pour qu'une certaine reconquête se produise.

 

En France, les valeurs les plus fréquemment citées sont les suivantes (entre parenthèses, le rang international sur les 13 pays de l'étude)

1-Innovation 27% (1er sur les 13 pays)

2-Respect 23% (9ème)

3-Intégrité 23% (4ème)

4-Esprit d’équipe 22% (8ème)

5-Satisfaction client 17% (3ème)

6-Qualité 17% (2ème)

7-Responsabilité 16% (7ème)

8-Partage 15% (41ème)

9-Performance 14% (13ème)

10-Confiance 12% (11ème)

 

On voit clairement que les points faibles souvent mentionnées par les clients étrangers : qualité et satisfaction client, ne font pas partie des priorités les plus hautes de nombre d'entreprises françaises et pour la plupart d'entre elles, elles ne figurent même pas car le nombre des valeurs citées est souvent au maximum de 4.

N'est-ce pas là que devrait être porté l'effort des différents acteurs qui cherchent à développer leurs ventes et leur présence à l'international et redresser leur compétitivité ? Il s'agit d'un changement dans la culture et la communication des entreprises, qui doit ensuite se concrétiser en interne par la mise en place de processus nouveaux.

A titre de comparaison, la satisfaction client est placée en tête des valeurs d'entreprise en Finlande et en Norvège. Elle occupe le 2ème rang aux Pays-Bas et le 3ème rang en Autriche, en Allemagne, en Italie, en Pologne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis. 

Manifestement, une sorte de révolution doit être entreprise en France sur ce thème !

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28 décembre 2013 6 28 /12 /décembre /2013 23:43

Mes lecteurs me pardonneront, je l'espère, cette nouvelle histoire d'une étoile filante du logiciel français qui disparaît du paysage. Apparue pour la première fois au classement Truffle des éditeurs français de logiciel en 2011 à la 38ème place, Neolane prend les 22 et 20ème places en 2012 et 2013, mais ne sera pas présente au classement 2014. Elle a été rachetée en juin 2013 par Adobe pour la somme rondelette de 600 millions $ en cash, alors que son chiffre d'affaires 2012 n'a été que de 44 millions €, en croissance tout de même de 44% par rapport à 2011.

 

Je note au passage que, contrairement à ce qui s'est passé au début de l'année pour DailyMotion, nos politiques alors très actifs pour défendre l'indépendance des étoiles numériques françaises, n'ont absolument pas bronché lors de ce rachat éclair. Etaient-ils déjà partis en vacances ?

 

Et pourtant, on doit considérer Neolane comme un acteur bien plus stratégique que Daily Motion. Daily Motion n'est en effet qu'un acteur mineur de la diffusion de videos sur Internet, étant positionné au 12ème rang mondial des plate-formes de video en ligne, est de taille similaire à Neolane avec des ventes de 40 millions € en 2012 et 160 employés. Lors du rachat par Orange de l'ensemble du capital en janvier 2013, elle était valorisée à 300 millions €, soit la moitié de Néolane !

Dans le même temps, la société de conseil et d'étude Gartner, guru des nouvelles technologies, a jugé en juin 2013, Neolane comme un acteur “visionnaire” du marketing numérique dont les « budgets augmentent deux fois plus vite que les budgets de marketing global et représentent maintenant environ un quart du total des dépenses marketing.» En effet Neolane permet à ses clients – des grands comptes comme Carrefour ou Samsung, Sony Music ou Starbucks, de modéliser, d'évaluer et d'orchestrer leurs actions de communication et de marketing sur Internet, sur les réseaux sociaux, les mobiles et au téléphone. Adobe l'a bien compris qui a payé le prix fort pour un leader alors qu'Orange a très certainement surpayé Daily Motion, qui ne sera jamais un leader si il reste seul, sans Yahoo ou un autre.

 

Neolane a été fondée en 2001 par trois Centraliens : Stéphane Dehoche, Stéphane Dietrich et Thomas Boudalier qui avaient déjà à leur actif la création d'AGDS à leur sortie de l'ECP en 1991, vendue à Apsylog en 1996, elle-même rachetée par Peregrine Systems. Leur première offre Neolane version 1, permet aux entreprises de gérer leurs campagnes e-mails et SMS. En pleine crise de l'Internet, début 2002, le fonds d'investissement Auriga Partners, fait confiance à l'équipe et investit 2 millions €. La plate forme de Néolane se développe et permet d'agréger les informations provenant de campagnes marketing multicanal. Se succèdent les ouvertures de bureau à Londres en 2005, Copenhague en 2006 et Boston en 2008, facilitées par une nouvelle levée de fonds de 5 millions € en 2006, avec Auriga et Xange. La filiale américaine profite de la crise pour recruter plus de 30 talents en deux ans, qui n'auraient peut-être pas rejoint une entreprise française en temps normal.

En janvier 2012, Neolane lève 27 millions $ aux Etats-Unis, principalement auprès de Battery Ventures, afin d'accélérer son développement sur le marché américain.

Le chiffre d'affaires progresse de 22 millions € en 2010, à 31 millions € en 2011 et 44 millions € en 2012 avec plus de 300 employés dont 60 aux Etats-Unis.

 

Depuis plusieurs mois, le secteur de l' « e-marketing » était en pleine ébullition avec le rachat d'Exact Target par Salesforce.com, celui d'Unica par IBM, d'Aprimo par Teradata. Ce qui a sans doute poussé Adobe à sortir du bois. Je suspecte qu'Auriga a été très heureux de toucher 33 fois sa mise de 2002, comme cela a été diffusé dans la presse, et les fondateurs ont du être mis sous pression pour accepter l'offre d'Adobe. Manifestement leur stratégie était jusqu'alors, celle d'un développement international bien équilibré, similaire à celle que Criteo a poursuivie. La différence et c'est regrettable, à mon sens, est que Neolane n'a pas été jusqu'à l'introduction en Bourse.

Et maintenant, nos trois mousquetaires entrepreneurs en série associés à Benoît Gaudron, que vont-ils faire ? Repartir à l'attaque avec un nouveau projet ? A suivre !

 

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27 décembre 2013 5 27 /12 /décembre /2013 22:45

La reprise d'entreprise est un chemin compliqué, semé d'embûches. Les nombreuses formations, documentations et recommandations en tous genres proposées aux candidats, sont focalisées sur la phase d'avant-reprise. En fait, cette phase comporte peu de risques, en particulier financiers, dans la mesure où le repreneur ne s'est pas engagé de manière définitive et n'a pas encore mobilisé tous les fonds dont il dispose. Son risque financier est limité à ce qu'il dépense auprès des conseils avec qui il contracte en vue de sa chère reprise : avocat, expert-comptable, mandataire achat.

 

Afin de réduire encore ce risque, tout repreneur sera bien avisé de ne contracter avec un avocat et un expert-comptable que lorsqu'il sera très avancé dans une négociation, c'est-à-dire après la co-signature d'une lettre d'intention, entre le cédant et lui-même, ce qui équivaut à une promesse de vente dans l'immobilier.

Avec un peu d'expérience et l'aide d'autres repreneurs, il sera à même de rédiger une lettre d'intention tout à fait acceptable sans le secours d'un juriste. Et il serait bien inquiétant qu'il ne puisse examiner par lui-même, sans l'aide d'un expert-comptable, les comptes des entreprises qui l'intéressent ; si c'est le cas, il devrait bien vite suivre une formation accélérée à la comptabilité et à l'évaluation d'entreprises, avant d'aller plus avant dans son projet de reprise.

 

D'expérience, un mandataire achat n'est vraiment utile que lorsque l'on cherche à négocier directement avec des dirigeants susceptibles de vendre mais qui n'ont pas eux-mêmes mandaté de conseil pour la vente. En effet, il est toujours aventureux de négocier sans intermédiaire avec un cédant, une question anodine posée directement pouvant aboutir sans que l'on n'y prenne garde, à la rupture des discussions.

 

L'après-reprise est véritablement beaucoup plus compliquée et plus risquée : le repreneur se retrouve soudainement à la tête d'une entreprise qu'il connait peu, d'une équipe qu'il n'a généralement pas rencontrée et qu'il n'a certainement pas choisie, avec des clients et des fournisseurs quasiment inconnus. L'essentiel des informations dont il dispose, lui a été fourni par le cédant, qui a sa vision personnelle des choses, une culture souvent très différente de celle du repreneur et une vue probablement incompatible de ce qui est important et ne l'est pas. Naturellement, il est généralement prévu une période d'accompagnement mais celle-ci est souvent écourtée, la présence du cédant s'avérant encombrante pour le repreneur. Il s'aperçoit aussi rapidement que l'aide apportée par le cédant est très limitée. Et une fois la cession effectuée, le cédant aura l'esprit ailleurs, vers ses futures nouvelles activités.

 

Une grande attention devra être portée par le repreneur sur quatre points essentiels : l'équipe d'encadrement, les clients importants, les fournisseurs importants, les commandes et marchés en portefeuille.

 

- l'équipe d'encadrement : elle a souvent eu l'ambition à un moment donné de reprendre l'entreprise. Cette ambition a été déçue puisque c'est vous qui avez réussi à convaincre le cédant de vous vendre son affaire. Soit le cédant a considéré que l'équipe n'était pas qualifiée soit elle manquait de moyens financiers pour convaincre les banques et/ou d'autres investisseurs de les accompagner. Quelle que soit le motif de cet échec, le repreneur risque d'être vu comme un intrus les ayant empêché de réaliser leur ambition.

Ce qu'il importe au repreneur d'accomplir rapidement sera de remporter l'adhésion de l'équipe à la vision et au projet d'entreprise ; le projet pourra évoluer dans les premiers mois en fonction d'éléments nouveaux comme des projets en cours non dévoilés lors des pourparlers. Mais il faudra souvent admettre qu'il est nécessaire de se séparer de certains membres de l'équipe qui n'adhèrent pas au projet.

 

- les clients importants : ceux avec qui l'entreprise réalise plus de 5% de son chiffre d'affaires ; il faut vite les rencontrer pour établir une nouvelle relation personnelle, pour évaluer la qualité de leurs rapports avec l'entreprise notamment sur les délais de livraison, leur perception des services et des produits, leurs prévisions à court et moyen terme et leur situation financière.

Il sera sage d'éviter tout dossier dans lequel la dépendance d'un seul client dépassera le quart du chiffre d'affaires ; même si la législation est supposée protéger contre les ruptures brutales des relations commerciales : elle n'empêche pas les ruptures de se produire, elle permet seulement d'être éventuellement indemnisé après de longs mois de procédure.

 

- les fournisseurs importants : peu souvent cités, au contraire des clients, les fournisseurs sont, à mon sens, potentiellement plus critiques et même dangereux que les clients. Imaginons une société de négoce et d'importation qui perdrait une ou deux représentations significatives, ou encore une entreprise industrielle dépendant d'un fournisseur unique pour un composant clef de sa fabrication, qui se retrouverait face à une rupture d'approvisionnement ; comment cela peut-il arriver : que le fournisseur clef soit en difficultés financières, ou qu'il ait des problèmes de qualité ou encore qu'il ait des doutes sur la pérennité des relations avec l'entreprise qui vient d'être reprise ?

 

- les commandes et marchés en portefeuille : cela peut constituer une pilule empoisonnée. Supposons que le cédant ait pris des marchés à prix cassé, juste avant la cession afin de rendre la « mariée » plus belle. Une autre situation que j'ai connue, est celle d'une entreprise qui comptabilise à l'avancement la construction de systèmes qui se déroule sur plus d'un exercice : qu'avant la cession, l'affectation des coûts et charges soit inférieure à la réalité par rapport à la part de la construction effectivement réalisée, le profit avant la cession sera alors surévalué ; après la cession, le repreneur se retrouvera avec des coûts et charges supérieurs à la valeur restante de la construction, faisant face à une perte.

 

De nombreux repreneurs témoigneront avec moi que la prise en main de l'entreprise nécessitera souvent un an, peut-être plus, la première année étant alors une année perdue pour tout développement ; finalement, si elle survit à ces écueils et à d'autres, l'entreprise rachetée sera vraiment en ordre de marche seulement après cette période d'adaptation.

 

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