Overblog
Suivre ce blog Administration + Créer mon blog
31 janvier 2011 1 31 /01 /janvier /2011 22:46

 

Le PDG de Renault Carlos Ghosn dévoilera son nouveau plan stratégique dans les premiers jours de février 2011. Selon les médias, Renault viserait une marge d'exploitation de 5%, en tablant sur une chasse aux coûts et des synergies entre toutes les marques du groupe et de l'alliance : Renault, Dacia, Samsung, Lada, Nissan. Il s'agirait aussi de mettre la pression sur la future Clio 4 prévue pour 2012. La Clio est le modèle le plus vendu mais est peu rentable. Les solutions évoquées comprennent l'utilisation de la plateforme du modèle actuel, un bloc moteur Nissan et une production sur plusieurs sites …

 

Renault vient d'annoncer qu'en 2010, ses ventes ont atteint 39 milliards €, une progression de 15,6% par rapport à 2009 et que la marge d'exploitation a été de 2,8% contre -1,2% en 2009. En première approximation, compte tenu de ces résultats, on peut estimer que la marge visée de 5% serait atteinte avec un chiffre d'affaires de 41,75 milliards € soit une progression de 7% des ventes seulement ! Ce qui est probablement réalisable avec les capacités de production actuelle du groupe.

En nombre de véhicules, Renault a progressé en 2010 de 14% à 2,6 millions (un record absolu) et Nissan de 21,5% à 4,1 millions par rapport à 2009.

 

On peut comprendre qu'avec l'acquisition récente de Lada (qui a produit 570 000 véhicules en 2010), Renault va chercher encore plus à optimiser le partage des plates-formes fabriquées dans les différentes usines du groupe et de l'alliance. Réduire les coûts de développement des nouveaux véhicules est sûrement un leit-motiv que l'ensemble du groupe se doit de répéter partout où cela est possible. Partager de bonnes pratiques sur la qualité, la fiabilité et les méthodes de fabrication est aussi un enjeu entre les différentes sociétés du groupe et de l'alliance.

 

Depuis quelques années, Renault s'est recentrée sur l'automobile en vendant successivement les machines de production – Automation à Comau-FIAT (1999), les camions à Volvo (2001), les bus à Iveco (2001), les machines agricoles à Claas (2005) et en faisant l'acquisition de Dacia, Samsung Motors, Lada et en prenant une participation de 45% dans Nissan (1999). Il est remarquable de noter que tous ces constructeurs sont des généralistes ayant chacun des parts de marché importantes dans des zones géographiques différentes : par exemple Lada en Russie, Nissan au Japon, en Asie et aux Etats-Unis, Renault en France et en Europe de l'Ouest, … À la différence d'autres constructeurs comme GM, Ford ou FIAT qui ont racheté des constructeurs spécialistes comme Saab, Jaguar ou Ferrari en espérant bénéficier de leur expérience pour développer de nouveaux véhicules de niche, Renault s'est contenté de racheter des généralistes, des constructeurs aux problématiques et savoir-faire similaires. Cela a certainement joué en faveur du succès obtenu pour redresser Nissan, Dacia et Samsung et cela permet d'augurer du succès futur du redressement de Lada sur le plan de la productivité, de la qualité des produits et du contrôle des coûts.

 

Mais la bataille ne se joue pas seulement sur le plan du développement et de la production : il ne sert à rien de réduire les coûts de développement d'un produit si celui-ci ne se vend pas. Et il apparaît que le vrai challenge de Renault-Nissan se situe au niveau marketing et commercial pour que Renault arrive à atteindre les fameux 5% de marge.

 

D'une part, il est important que, par un choix judicieux dépendant de la notoriété existante et de l'état du marché local, Renault-Nissan développe sa présence sur l'ensemble des marchés avec une ou deux marques par zone géographique. Par exemple, on a Nissan en Amérique du nord et Renault en Amérique du sud. Dans le cas où deux marques sont présentes, il convient d'assurer une différentiation claire entre elles. Alors quel rôle faire jouer à Samsung face à Nissan en Asie ? Lorsque Dacia et Renault sont présentes ensemble comme en Europe de l'ouest, les produits sont bien différenciés, Dacia étant sans conteste positionnée avec pour attributs essentiels la robustesse, la simplicité et les bas prix.

 

D'autre part, avec les plates-formes communes et malgré elles, pourrait-on dire, Renault-Nissan doit parvenir à proposer des produits dont les caractéristiques sauront plaire à la clientèle de chacun des marchés que les différentes marques serviront et qui pourront répondre aux menaces de la concurrence locale.

 

 

Avec une production globale de 7,3 millions de voitures en 2010, Renault-Nissan-Lada est déjà positionné comme un des constructeurs majeurs. Il reste à parfaire l'intégration des développements, des productions et des stratégies commerciales pour que l'alliance devienne un compétiteur redouté sur tous les marchés, un compétiteur potentiellement doté de plus de flexibilité que GM ou Toyota et de plus d'universalité que le groupe Volkswagen dont toutes les marques sont d'origine européenne.

Partager cet article
Repost0
19 janvier 2011 3 19 /01 /janvier /2011 13:06

Il y a quelques semaines, mes lecteurs ont pu être informés des menaces pesant sur les Serres d'Auteuil ( Les Serres d'Auteuil menacées par Roland-Garros ). La situation est devenue critique, le Maire de Paris se démenant comme un beau diable pour garder Roland-Garros au sein de son Paris congestionné, surpeuplé et si pauvre en espaces verts. Il est étrange que la décision entre rester dans Paris en massacrant les Serres d'Auteuil, supprimant le stade Hébert et en empiètant éventuellement sur le malheureux Bois de Boulogne et déménager vers un autre site tel que Versailles, Marne-la-Vallée ou Gonesse semble revenir à la Fédération Française de Tennis. Celle-ci, vous serez d'accord avec moi, représente tout à fait l'intérêt général ! (pardonnez-moi mon ironie)

 

Quel est le sens du concept de Grand Paris proclamé par notre Président et son gouvernement ? Ne doit-il pas imposer un déménagement dans un souci de rééquilibrage entre un Paris saturé et des territoires de l'Ile de France où l'espace ne manque pas ?


Si vous souhaitez manifester votre indignation et essayer d'arrêter la machine de destruction en train de s'emballer, allez vite signer la pétition à 

http://www.petition24.net/serresdauteuil
Partager cet article
Repost0
3 janvier 2011 1 03 /01 /janvier /2011 17:47

Depuis l'annonce en 2008 de la fermeture du Centre d'Entraînement au Combat de Montagne, qui signifie la fin de la présence des militaires dans la vallée de l'Ubaye après plus d'un siècle, et une perte de 300 habitants soit plus de 10% de la population de Barcelonnette et 4% de celle de l'Ubaye, plusieurs projets ont été lancés qui vont utiliser le domaine abandonné par l'armée. Pour mémoire, ce domaine appelé Quartier Craplet, comprend 7,5 ha de terrain, à proximité du centre de Barcelonnette, 21 bâtiments en bon état avec une surface utilisable pour logements, bureaux et activités (SHON, Surface Hors Oeuvre Nette) de 26 000 m2. Ce domaine a été repris pour 1 € par la Ville de Barcelonnette.

 

1 - Un hôtel d'entreprises qui recevra des entreprises souhaitant s'installer dans la vallée. Selon le ministère de la Défense, plusieurs programmes d'aide vont faciliter ces nouvelles implantations : FRED (Fonds pour les restructurations de la défense), exonérations fiscales ZRD (Zone de restructuration de la défense) et AFR (Aides à finalités régionales) et prêts bonifiés de la SOFIRED.

Selon le Maire, une douzaine d'entreprises sont arrivées en 2010 avec la création d'une trentaine d'emplois.

 

2 - Barcelonnette a été choisie avec douze autres villes pour accueillir un internat d'excellence (*). Ouvert en septembre 2010, cet internat a reçu 50 collégiens, hébergés dans les locaux de la colonie de vacances du Cannet ; il est prévu pour 120 élèves quand les bâtiments militaires auront été aménagés en 2012. Fin 2010, l'accord a été donné par l'Etat, la Région et le Département de transférer la Cité scolaire actuellement à l'étroit dans le centre de Barcelonnette au quartier Craplet. Pour ce projet d'un montant de 21 millions €, l'Etat en engage 11, la région PACA 7, le département 1 et la Ville de Barcelonnette 2. Le transfert doit avoir lieu en 2014. Le ministère de l'Education Nationale indique au passage que cinq emplois vont être créés, très certainement des emplois d'enseignants. On peut penser qu'au moins une dizaine d'emplois seront créés pour assurer l'internat et le fonctionnement du collège.

 

Toujours selon le ministère, le projet pédagogique et éducatif de l’internat de Barcelonnette comprend les activités de plein air, les technologies de l'information et de la communication pour l'éducation, les sciences et les langues. On apprend qu'un appariement avec le lycée franco-mexicain de Mexico est en cours et que les élèves de l'internat seront largement associés aux manifestations de l'Année du Mexique en France, en 2011.

 

Le Maire nous indique dans sa lettre de décembre 2010 que, grâce à ce projet, il compte développer l'enseignement technique et professionnel et sécuriser la pérennité du lycée. En 2009, un projet de « revitalisation » de la Cité scolaire a été élaboré et proposé à l'inspection d'académie : collège de classes bilingues français-italien, lycée européen italien, bacs professionnels et sciences et technologie de la gestion, préparation aux brevets d'Etat d'éducateurs sportifs et bien sûr l'internat d'excellence.

Il semble qu'aujourd'hui seul l'internat d'excellence ait vraiment été adopté. Pourtant, celui-ci, qui n'accueille que des collégiens, ne résout pas la problématique du lycée de Barcelonnette qui perd les ¾ des collégiens en fin de 3è, faute d'offrir des filières techniques ou professionnelles. Avec à peine plus de 100 élèves au lycée qui suivent un cursus d'enseignement général, le lycée risque effectivement de disparaître. On peut penser que les meilleurs collégiens de l'internat d'excellence souhaiteront poursuivre un cursus d'enseignement général : est-ce que cela a été prévu ?

Concernant l'internat d'excellence, on remarquera que seule Barcelonnette et seulement au niveau collège, a été choisie dans l'académie d'Aix-Marseille alors que, par exemple, deux sites ont été retenus sur l'académie de Créteil (Sourdun avec 600 élèves et Cachan avec 120 élèves en 2011) qui doit bien avoir un poids similaire en termes d'élèves scolarisés. Il y a, à l'évidence, matière à augmenter l'effectif à Barcelonnette et on peut espérer que cela soit prévu lors de l'aménagement des bâtiments. On peut imaginer que passer par exemple à 300 élèves (180 en collège et 120 au lycée) aurait un effet d'entraînement bien supérieur sur la revitalisation de la Cité scolaire.

 

3 - Une structure d'accueil appelée SEOLANE (Site d'Etude, d'Observation, de Logement et d'Accueil autour de la Nature et de l'Environnement) va être créée mi-2011 pour des chercheurs venant étudier les risques naturels et la biodiversité en Ubaye. Des laboratoires, des salles de réunion, des équipements seraient mis à leur disposition. Selon le Maire, cette structure serait occupée par des travaux scientifiques une grande partie de l'année. Ce projet bénéficie d'une subvention du département de un million € et d'une contribution de la communauté de communes et de la Ville.

D'ici la création prévue pour juin 2011, on espère en apprendre plus sur la raison d'être de cette structure, le nombre de chercheurs qui y travailleront et le financement de son fonctionnement. Il serait sans aucun doute bon qu'une antenne de l'université d'Aix-Marseille à part entière soit projetée avec l'accueil d'étudiants. Peut-être est-ce que pense le Maire, sans vouloir s'avancer avant la décision soit prise ?

 

4 - L'Ecole supérieure d'ébénisterie de Haute-Provence (ESEHP) a ouvert ses portes en septembre 2010 pour 14 étudiants qui vont suivre une formation continue de 10 mois. Elle doit recevoir des promotions de 32 élèves lorsque les ateliers, salles de cours et logements prévus seront aménagés. Selon le Maire, cette école est au coeur de la démarche de revitalisation de la filière bois dans la vallée.

On doit bien admettre qu'actuellement, les scieries qui jalonnaient l'Ubaye ont presque toutes disparu et les artisans travaillant le bois sont très peu nombreux. Il paraît que même les granulés pour poêle à bois viennent d'Italie. Pour concrétiser la démarche évoquée, il faudra mettre en place un environnement qui retiendra les jeunes diplômés de l'Ecole et les incitera à s'établir dans la vallée. Naturellement les aides citées plus haut peuvent y contribuer, notamment quand il s'agit de création d'entreprises.

 

 

Il faut bien reconnaître que depuis leur élection en 2008, le nouveau Maire et son équipe ont obtenu des résultats très significatifs. Les Maires de Briançon et de Bourg-Saint-Maurice confrontés à la même problématique de départ de l'armée, sont venus demander les recettes.

On évoque la création d'un campus innovant comprenant enseignement, recherche, entreprises, auxquelles s'ajouteront les installations sportives laissées par l'armée et réaménagées, et une chaudière centrale au bois pour l'ensemble des bâtiments.

Il sera intéressant de faire régulièrement le point des avancées de ce chantier de reconversion qui, on l'espère, contribuera largement à dynamiser la vallée de l'Ubaye dans les cinq années à venir.

 

(*) : L'internat d'excellence, un projet phare du gouvernement, financé à hauteur de 500 millions € par le grand emprunt, s'adresse à des collégiens, lycéens et étudiants motivés, ne bénéficiant pas d'un environnement favorable notamment familial pour réussir leurs études. Cette mesure de la dynamique « Espoir banlieues » a pour objectif de promouvoir l'égalité des chances et la mixité sociale, et, selon le ministère, devrait offrir 20 000 places à terme avec, sur chaque site, une équipe pédagogique volontaire, un accompagnement personnalisé et un soutien scolaire.

La mise en oeuvre a démarré en septembre 2009 avec l'ouverture du premier internat d'excellence à Sourdun (académie de Créteil) accueillant 120 élèves de la 6è à la terminale. Douze autres villes ont ouvert un internat d'excellence en septembre 2010 : Barcelonnette (académie d'Aix-Marseille), Noyon (Amiens), Cachan (Créteil), Maripasoula (Guyane), Douai (Lille), Montpellier, Metz, Nice, Paris, Langres (Reims), Le Havre (Rouen), Marly-le-Roi (Versailles). Le site de Sourdun a de grands projets de développement : accueil de 300 élèves à la rentrée 2010, 550 en 2011, 600 en 2012, des classes de prépas et une école de gestion.

Partager cet article
Repost0
29 décembre 2010 3 29 /12 /décembre /2010 20:26

 

Un article récent de Businessweek a abordé une question qui se pose fréquemment au dirigeant d'une PME familiale : il envisage de se retirer dans quelques années et espère conserver l'entreprise au sein de la famille mais aucun de ses enfants ne souhaite reprendre l'affaire pour la diriger et la développer. Dans de nombreux cas, une transmission familiale lui apparaît comme la meilleure solution pour garantir la pérennité de l'entreprise. De plus, le même dirigeant pense qu'il serait bon de transmettre à ses enfants, le patrimoine constitué par l'entreprise.

 

Les experts que fait intervenir Businessweek donnent quelques pistes : si les enfants sont de jeunes adultes, ils ne sont probablement pas prêts à décider de leur carrière et ont besoin d'explorer diverses options, hors du métier de l'entreprise familiale ; le père ne doit surtout pas insister pour que l'un de ses enfants reprenne l'entreprise, au risque de causer du ressentiment et une certaine aliénation ; mais il est possible qu'après avoir acquis des expériences loin de l'entreprise familiale pendant quelques années, leur intérêt pour cette dernière se manifeste.

 

Il est certain que l'image du père, souvent absent en voyage d'affaires, ou rentrant tardivement le soir ou même le week-end, n'est pas très favorable. Surtout, si dans le cercle familial, l'on évoque fréquemment les problèmes de l'entreprise, les mauvais payeurs, les retards des fournisseurs, les difficultés avec certains employés. Pour de jeunes adultes, l'idée de s'engager dès après les études dans l'entreprise familiale sera alors bien inquiétant.

 

Par contre, si très tôt, une image positive de l'entreprise est projetée dans l'environnement familial, si les enfants sont impliqués jeunes, au sein du conseil d'administration avec une mise en contact des enjeux stratégiques et de la vision du futur, alors ils se sentiront proches du coeur même de l'activité et pourront apprendre à l'aimer, sans nécessairement y être employés.

 

Un élément important est évoqué que de nombreuses entreprises patrimoniales mettent en oeuvre : lorsque le dirigeant décide de se retirer et qu'aucun enfant n'est prêt pour reprendre, c'est un responsable sans lien avec la famille qui prend la direction opérationnelle. Et il arrive même qu'une génération passe avant qu'un membre de la famille émerge pour reprendre la direction. En opérant ainsi, la famille a clairement fait la différence entre la propriété de l'entreprise et sa direction opérationnelle, un distinguo que de très nombreux patrons de PME n'arrivent pas à envisager.

C'est souvent la bonne décision, plutôt que de confier la direction de l'entreprise à un enfant qui n'en aura pas envie ni peut–être les compétences et qui de plus sera soumis aux pressions de ses frères et soeurs actionnaires qui en attendent les meilleures performances. C'est de là que vient probablement l'adage : la première génération crée et développe, la seconde maintient et la troisième dilapide.

De l'autre côté, on considère souvent qu'un actionnariat familial stable contribue largement à la pérennité d'une entreprise, à la poursuite d'une stratégie de long terme et à son développement. Le challenge sera alors de maintenir l'accord entre les actionnaires et leur fidélité au-delà de la deuxième, troisième et nième génération.

Partager cet article
Repost0
25 décembre 2010 6 25 /12 /décembre /2010 00:50

Le vendredi 17 décembre 2010, Ingenico, le numéro un mondial des terminaux de paiement (ceux que l'on trouve chez la plupart des commerçants) a annoncé avoir reçu une proposition d'offre publique d'achat sur tous les titres de son capital au prix de 28€ par action. Selon la presse, il s'agirait du groupe américain Danaher. Depuis, le gouvernement français s'est agité en indiquant qu'Ingenico est une société au savoir-faire stratégique et a fait pression sur Safran dont l'Etat possède 30% et qui est actionnaire d'Ingenico à hauteur de 22,5%. Comme le conseil d'Ingenico, Safran a annoncé que l'offre était d'un montant insuffisant.

 

Danaher

 

Danaher est un conglomérat américain de quelques 600 entreprises industrielles et de technologie comme il en a existé par le passé, qui ont eu leurs heures de gloire avec un profil de croissance rapide tant des ventes, que des bénéfices et même des dividendes. Ces conglomérats se présentent comme une merveille pour des investisseurs qui n'ont pas beaucoup de temps pour étudier les secteurs technologiques ni de connaissances sur ces secteurs et qui cherchent pourtant à y investir dans de bonnes conditions. Les entreprises de ces secteurs sont très diverses, innovantes et risquées et pour certaines, exercent leur activité dans des domaines qui n'existaient pas il y a 10, 20 ou 30 ans. Il est donc difficile de dénicher celles qui ont le plus beau potentiel. Pas de problème : Danaher et les autres conglomérats du même type le font pour vous et vous garantissent en plus une excellente gestion. En particulier, sur les derniers 5 ans, Danaher affiche une croissance de rêve : +10% sur les ventes chaque année, +18% sur les dividendes et +8% sur le bénéfice par action.

Naturellement, la presse nous raconte que les frères Steven et Mitchell Rales qui ont construit Danaher à coup de LBO (opérations à effet de levier, finançant les rachats avec beaucoup de dette), seraient réputés pour leur aversion à l'endettement (sic) et un modèle de gestion minceur inspiré de Toyota. Une image de gestion rigoureuse et solide portant une croissance rapide et profitable : quelle image idyllique!

 

Il y a plusieurs points sur lesquels on peut cependant s'interroger :

- verser des dividendes (l'argent que l'on donne aux actionnaires) en croissance forte et surtout plus rapide que celle des bénéfices comme le fait Danaher depuis 5 ans, se fait au détriment des investissements (l'argent qui sert à générer la croissance future). Et l'on sait que les entreprises de technologie ont souvent des besoins importants.

- les entreprises de technologie doivent suivre de très près leurs marchés, et parfois réagir rapidement, notamment pour se réinventer lorsqu'elle s'aperçoivent qu'elles risquent d'être déstabilisées par un concurrent introduisant une technologie de rupture. Un bel exemple actuel est celui de Nokia, numéro un des mobiles complètement déstabilisé par les assauts de l'iPhone et d'Android. Un conglomérat comme Danaher, saura-t'il d'une part conserver les managers dans les filiales qui auront le flair et les connaissances nécessaires et surtout saura-t'il les écouter et leur donner les moyens d'action pour réagir suffisamment en amont et avec énergie ?

- Danaher dont les ventes sont d'environ 12 milliards $, vise parait-il les 25 milliards pour 2012 ! Le groupe ne va-t'il pas ressembler de plus en plus à un éléphant qui, comme chacun sait, danse avec beaucoup de difficultés . Depuis 10 ans que Jeffrey Immelt a repris la barre du conglomérat General Electric des mains de Jack Welch et malgré d'innombrables acquisitions et cessions, la formule magique qui semblait guider GE dans une croissance vertueuse des ventes et des profits semble perdue. Et le cours de l'action est passé de $60 en 2001 à moins de $15 aujourd'hui : quelle fantastique destruction de valeur ! J'espère que le même sort ne survienne pas à Danaher, à plus ou moins brève échéance, avec au passage quantité de destructions de belles petites entreprises de technologie.

 

A l'évidence, ce type de conglomérat ne peut être géré que par des financiers : il se place dans des domaines d'activité si divers que le seul lien qui lie les différentes divisions est un lien financier. Aucun dirigeant dont le profil serait industriel ne peut connaître tous ces domaines, chacun d'eux possédant des spécificités propre de marché, de produit, de canaux de distribution, de potentiel. Danaher est semble-t'il conforme à ce profil, le groupe étant dirigé par une holding « légère » de 40 employés. Le piège potentiel qui se trouvera sur le chemin de ce type d'organisation est le poids trop important donné aux structures de contrôle, au détriment de la vision stratégique de chacune des filiales.

 

Le cimetière des entreprises est plein de conglomérats qui n'ont pas survécu aux évolutions rapides des marchés et des technologies. On pourra se rappeler les histoires d'ITT, de Gould et de bien d'autres. Des groupes aux allures de conglomérat comme Siemens, Philips, Thermo Electron, ont complètement revu leurs stratégies ces dernières années en revendant un grand nombre d'activités à fort contenu technologique, diminuant ainsi leur taille et simplifiant leur profil avec des divisions caractérisées notamment par des parts de marché mondiales très significatives et un bon potentiel de croissance.

 

Un investisseur avisé pourra comparer le profil de Danaher avec celui d'une SICAV ou d'un « mutual fund » américain, spécialisé dans les affaires de technologies. Ces derniers, bien sûr, n'ont pas de contrôle sur la gestion mais ont l'avantage de pouvoir acheter et vendre les actions de leur portefeuille lorsqu'ils considèrent que le moment est favorable. Ce n'est pas le cas d'un conglomérat qui peut rester pris au piège d'affaires devenues des boulets dans leur portfolio et obligé de les revendre avec de grosses pertes.

 

Ingenico

 

Ingenico a été créée il y trente ans au moment de l'émergence des cartes à puce de paiement et s'est développée à leur côté. Elle a maintenant des ventes de 700,7 millions € (en 2009, prévisions 2010 : 815 M€) et une présence mondiale, notamment aux Etats-Unis où la carte à puce est encore dans les limbes en tant que moyen de paiement. C'est une belle ETI comme on aimerait en avoir beaucoup dans une France industrielle qui se cherche. On peut comprendre qu'une telle entreprise puisse intéresser Danaher : une place de leader au côté de l'américain Verifone, un domaine technologique, un acteur dédié à un marché. Mais en ne proposant que 28 € par action, soit à peine plus que le dernier cours de Bourse, Danaher a sans doute souhaité tester les réactions des différents acteurs. On peut dire qu'elle a été servie !

 

Que va-t'il arriver ?

 

On notera que les deux fondateurs d'Ingenico, Michel Malhouitre et Jean-Jacques Poutrel sont toujours présents au Conseil d'administration, ce qui garantit une poursuite de la stratégie que l'entreprise a menée depuis sa création. Par ailleurs, Ingenico est au coeur de la filière des moyens de paiement où des leaders mondiaux se trouvent en France : Gemalto, les groupes bancaires, ainsi que des jeunes pousses innovantes notamment dans le domaine du paiement sans contact. Tous ces acteurs possèdent un intérêt particulier à ce que le centre des décisions stratégiques et du développement reste où il est, proche des leurs. C'est effectivement un domaine technologique d'avenir où les acteurs français détiennent un savoir-faire et une position en pointe. On peut donc parier que l'offre de Danaher a très peu de chance d'aboutir, au moins à court terme. Si cette OPA n'aboutit pas, cela ne sera pas à cause de l'agitation des politiques, mais plutôt dû aux poids des acteurs français de la filière des moyens de paiement.

Partager cet article
Repost0
1 décembre 2010 3 01 /12 /décembre /2010 23:03

Un jury d'économistes et de journalistes présidé par Jacques Delors a décerné le 1er décembre 2010 au Collège des Bernardins le premier Grand Prix de l'économie à Wolfgang Schaüble, l'actuel ministre des Finances de l'Allemagne. Comme l'indique l'un des membres du jury, Henri Gibier, il leur « est apparu important d'honorer un des plus fervents militants de l'intégration européenne et un grand défenseur de la relation privilégiée franco-allemande au sein de l'Union .»

 

Malgré son handicap qui l'a atteint suite à un attentat commis le 12 octobre 1990, Wolfgang Schaüble poursuit une carrière politique exceptionnelle. Il est député d'Offenburg en face de Strasbourg depuis 1972, a été ministre d'Helmut Kohl dès 1984 et a présidé le parti Démocrate Chrétien après son départ. Si il n'y avait eu l'affaire des caisses noires de la CDU en 1999, il aurait brigué la chancellerie à la place d'Angela Merkel en 2005.

 

Wolfgang Schaüble est incontestablement doté d'une énergie peu commune et d'une force de conviction encore plus exceptionnelle. C'est lui qui a mené avec succès en quelques mois les négociations d'unification entre les deux Allemagnes en 1990 et a fait passer en 1991 l'idée du déménagement du gouvernement et du parlement de Bonn à Berlin. Au début de l'année 2010, il a porté l'idée du fonds monétaire européen à son aboutissement. Parmi les hommes politiques de haut niveau au pouvoir, il est sans doute celui qui poursuit avec le plus de force l'idée d'une intégration européenne plus avancée.

 

On peut sans se tromper avancer qu'aucun homme politique français actuel ne possède la même vision et ne la porte avec une telle conviction, à l'épreuve des aléas du court terme et de la prochaine élection. Pourtant il aurait pu être certain qu'un homme comme le Président de la République Française avec ses origines hongroises soit un européen convaincu, promoteur d'une intégration plus poussée ; or il faut bien avouer que personne ne le sait vraiment. La famille gaulliste qui le soutient n'a jamais été un élément moteur de l'intégration européenne. C'est peut–être pourquoi, il ne dévoile pas avec autant de force que Wolfgang Schaüble sa vision de l'Europe. Du côté des socialistes qui pourtant ont été longtemps des européens convaincus, on ne trouve guère que Dominique Strauss Kahn qui plaide pour plus d'Europe, en particulier pour une meilleure coordination des budgets et donc des politiques économiques.

 

Wolfgang Schaüble cherche à approfondir l'amitié franco-allemande, qu'il considère comme le moteur de l'Europe, à juste titre il est vrai. Lors d'un récent discours, il a indiqué que l'Allemagne soutiendrait les initiatives françaises lors de sa présidence du G20 en 2011. Depuis quelques mois, Wolfgang Schaüble est très présent en France : il a participé en juillet à un Conseil des ministres à Paris, ce qui ne s'était jamais vu auparavant ; il rencontre très fréquemment Christine Lagarde, a développé avec elle d'excellents rapports et de ce point de vue, il est bon que cette dernière soit restée ministre des Finances lors du dernier remaniement ; il est intervenu en français le 2 novembre dans le Grand Amphi de la Sorbonne pour les 20 ans de l'unification allemande. Il a notamment déclaré que la création de l'euro n'a "jamais été une 'contrepartie' à la réunification allemande", ce fut "une étape délibérée et logique vers un approfondissement de l'intégration européenne". Il a poursuivi en indiquant "Je considère que les défis actuels sont un chance supplémentaire d'approfondir le processus d'intégration. En effet, jusqu'à présent, l'intégration européenne est toujours sortie renforcée des crises."

 

Rétrospectivement, on ne peut qu'approuver la justesse de cette déclaration. Et les difficultés actuelles vont très probablement conduire à des décisions qui vont rapprocher les européens, vers plus d'intégration en particulier dans le domaine fiscal et budgétaire. Wolfgang Schaüble pourra être considéré comme le grand contributeur de cette évolution, qui va dans le sens de l'histoire depuis la fin de la deuxième guerre mondiale

Partager cet article
Repost0
21 novembre 2010 7 21 /11 /novembre /2010 23:28

  

Depuis des mois, la Mairie de Paris poursuit des tractations intenses et fait feu de tout bois pour empêcher les Internationaux de France de tennis de quitter Paris et le site de la Porte d'Auteuil. De son côté, afin de poursuivre le développement du tournoi, la Fédération française de tennis étudie la possibilité de déménager à Versailles (le premier choix semble t'il), Marne-la-Vallée ou Gonesse.

 

Jusqu'à maintenant, on évoquait la suppression du stade Hébert à la Porte Monitor, stade qui accueille les sportifs scolaires toute l'année et à la place la construction de stades de tennis qui serviraient 15 jours par an au sport spectacle et d'une passerelle en béton qui survolerait les serres d'Auteuil. Il semble que devant les protestations que soulève ce projet, la Mairie de Paris ait changé son fusil d'épaule et vise maintenant l'empiètement du site classé des Serres d'Auteuil. Le 17 novembre 2011, elle a présenté ce nouveau projet. Cette annonce a été faite avec une extrême discrétion, telle que les médias ne s'en sont quasiment pas aperçus. On peut penser que les associations de défense vont reprendre rapidement la nouvelle et lui donner la publicité qu'elle mérite.

 

Il s'agirait d'un nouveau court de tennis de 5 000 places, non couvert et semi enterré, qui selon la Mairie se situerait à la place d'une serre de travail de la Direction des espaces verts et d'une « serre chaude » accueillant des plantes tropicales, qui ne sont pas classées. La Mairie affirme donc qu'il n'est pas question de porter atteinte aux Serres historiques et à leur environnement paysagé. En un mot : circulez, il n'y a rien à craindre ! Et puis la Mairie va mettre toute la pression possible sur la commission des sites comme elle l'a fait pour la transformation de l'espace de l'hippodrome d'Auteuil en vue d'accueillir les sportifs de Jean Bouin expulsés pour les beaux yeux de l'ami du Maire de Paris, M. Guazzini.

 

Si la Fédération accepte cette solution, on peut supposer qu'elle demandera de pouvoir poursuivre le développement de Roland Garros dans deux, trois ou 4 ans avec de nouveaux terrains. Pourquoi s'arrêter ? Les mêmes raisons seront avancées : il y va de la compétitivité des Internationaux de France. Et si on ne s'agrandit pas, le Master en terre battue risque d'aller à Madrid. Alors on empiètera sur le Bois de Boulogne ou on supprimera les tennis du fond des Princes qui sont utilisés toute l'année par les sportifs. Que ne ferait-on pour sacrifier au sport spectacle ?

 

On constate là que la Mairie de Paris continue de mener sa politique sans se soucier du long terme et sans vision d'aménagement global de la région parisienne, avec seulement une vue courte qui ne dépasse pas le périphérique. Mais d'un autre côté, on peut la comprendre quand on voit la manière dont elle est traitée par l'Etat avec le déménagement programmé de l'Agro, de l'Ecole des Mines, de Télécom Paris, ce qui constitue un déshabillage organisé du Quartier Latin pour compléter le complexe « Paris-Saclay » où il y a déjà Polytechnique, Supélec, HEC, Sup Optique, et bientôt Centrale, l'ENSAE, Normale Sup Cachan, les Ponts … Ce « campus » va bientôt ressembler à un mastodonte au milieu d'un désert francilien de l'enseignement supérieur. Mais que ne ferait-on pour remonter dans le classement de Shanghai ? Au passage, je me demande si on a pensé où logeraient les étudiants et les enseignants. On souhaite peut–être recommencer comme pour la Défense, avec plusieurs centaines de milliers de personnes transportées tous les jours d'un bout de la région à l'autre ?

 

Revenons aux Serres d'Auteuil et Roland Garros : ayons le courage, comme New York l'a fait en 1977 de Forest Hills à Flushing Meadows, de quitter un site qui ne pourra jamais grandir suffisamment pour satisfaire son potentiel de développement. Naturellement pour l'US Open, c'était plus facile car les deux sites sont dans New York. Nous retrouvons là notre problème bien français avec nos 33 000 communes qui cherchent chacune à défendre leurs positions. On peut se prendre à rêver qu'une fois le déménagement réalisé à Versailles, Gonesse ou Marne-la-Vallée, le Bois de Boulogne soit agrandi en prenant la place des stades actuels de tennis qui ne servent que 15 jours par an.

Partager cet article
Repost0
16 novembre 2010 2 16 /11 /novembre /2010 20:39

Annoncée il y a 6 ans, la levée de fonds d'Areva serait selon la presse – notamment Les Echos, dans dans la dernière ligne droite : après un processus long et particulièrement opaque, constitué en particulier de lobbyings intenses dans les couloirs ministériels et élyséens, les offres des fonds souverains du Quatar et du Koweït et du constructeur japonais de centrales nucléaires Mitsubishi Heavy Industries seraient à l'étude. L'on parle aussi d'une augmentation de la part détenue par EDF qui possède déjà 2,4% du capital.

 

Du côté des fonds souverains, il semble que la participation à l'augmentation de capital soit une composante importante de la stratégie commerciale d'Areva (mais probablement conçue à l'Elysée) en vue d'assurer la vente de centrales nucléaires dans les pays du Golfe Persique. Le Quatar et le Koweït s'intéressent tous deux de près à l'énergie nucléaire. Ils ont signé des accords avec la Russie, le Japon, la Corée et bien sûr la France. Tout ce beau monde propose des centrales nucléaires clés en main. Si l'augmentation de capital se fait avec les deux fonds souverains, je conseillerais à Areva de soigner particulièrement les pactes d'actionnaires. Supposant que ces deux pays décident comme les Emirats, de s'équiper en centrales coréennes, qui les empêchera de revendre leurs participations ? Je leur conseillerais d'ailleurs de les vendre juste avant l'annonce, afin de maximiser leur plus-value. On notera au passage que les pays du Golfe ne constitue pas une zone politique très stable ; est-on alors sûr que les fonds seront des partenaires capitalistiques de long terme ?

 

Côté industriels, c'est aussi très compliqué : EDF étant un client d'Areva, est en concurrence avec les autres clients d'Areva qui pourraient voir d'un mauvais oeil qu'EDF via une augmentation significative de sa participation dans Areva, ait un accès privilégié aux données de son fournisseur. De plus, la capacité d'Areva à défendre ses intérêts dans ses relations avec EDF serait amoindrie, au grand dam des autres actionnaires d'Areva. Alstom et EDF combattent de leur côté l'arrivée de Mitsubishi, craignant de voir leurs positions commerciales affaiblies. Mais Mitsubishi collabore déjà avec Areva dans le développement de l'Atmea, un réacteur de 1000 MW, complémentaire de l'EPR. Pourquoi une simple prise de participation augmenterait-elle les risques d'entente ou d'exclusion qu'ils prétendent craindre ?

 

Il reste une question qui taraude mon esprit : pourquoi l'Etat ne s'adresse-t-il pas au grand public français pour cette augmentation de capital ? En fait, à partir d'une simple augmentation de capital qui devrait avoir pour objectif nº1 de permettre le développement de l'entreprise, on cherche manifestement à réaliser d'autres objectifs comme renforcer des partenariats industriels ou des liens commerciaux. Ce qu'on constate surtout, c'est que depuis 6 ans, Areva a été empêchée de faire cette fameuse augmentation, de poursuivre son développement en améliorant sa compétitivité et sa capacité à décrocher des contrats. Cette recherche d'un meccano improbable qui remplirait plusieurs objectifs ne peut que pénaliser la croissance de l'entreprise et notamment la création d'emplois. De grâce, faisons simple en lançant un appel au marché comme une entreprise normale, en privilégiant les investisseurs individuels. L'expérience montre que ces investisseurs sont les plus fidèles, surtout quand ils sont bien traités et que l'entreprise se montre capable de créer toujours plus de valeur années après années, comme par exemple l'Air Liquide dont 40% du capital est détenu par des particuliers.

 

En freinant le lancement de cette augmentation de capital, les manoeuvres des divers lobbies empêchent notamment le développement rapide d'activités dans l'éolien, le solaire et la biomasse qui sont à l'évidence, des pôles que la direction d'Areva cherche à renforcer. Cette stratégie a des avantages multiples : élargir l'offre aux producteurs d'électricité, compenser les cycles longs du nucléaire par les cycles courts des autres technologies, faire évoluer l'image du groupe vers celle d'un fournisseur global de systèmes de production d'énergie. Potentiellement avec l'organisation commerciale existante, il devrait être possible d'acquérir rapidement des positions solides face aux concurrents déjà en place.

 

Simplement, laissons à Areva la possibilité de trouver rapidement les ressources financières dont elle a besoin par des voies normales et de mener une stratégie industrielle cohérente et de long terme. Alors, à quand l'augmentation de capital d'Areva sur Euronext ?

Partager cet article
Repost0
9 novembre 2010 2 09 /11 /novembre /2010 23:12

Clôturant son exercice le 31/08, Bénéteau, le spécialiste de la construction navale de plaisance, vient d'annoncer ses résultats annuels 2009-2010 :

 - un résultat net de 31,4 millions € contre une perte de 10,4 millions l'an dernier et +114 millions l'année précédente,

- des ventes consolidées de 779 millions € contre 659 millions € l'an dernier et 1094 millions € l'année précédente !

Pour les boursiers, Bénéteau a fait mieux que prévu et son cours a bien progressé à 14,8 € depuis février 2009 où il tutoyait les 5 €, alors que son maximum historique a été de 21 € en juillet 2007.

Les prévisions de ventes sont bonnes : 918 millions € pour 2010-2011, en croissance de 18% ; on peut penser qu'en 2011-2012, le groupe sera revenu à son niveau de 2007-2008 et l'impact de la crise sera largement effacé !

 

La capacité de rebond de Bénéteau s'explique notamment par un endettement quasi-nul et une trésorerie abondante de plus de 150 millions € à l'aube de la crise. L'entreprise a réussi à traverser la tourmente de 2009 en ne licenciant que 60 employés en France. Les salariés ont accepté de renoncer à leurs droits à congés payés et au treizième mois. Clairement, il existe une volonté affirmée des dirigeants de maintenir le savoir-faire et la motivation des employés dans le groupe et le dialogue social semble fonctionner. On voit là la marque d'une gestion de long terme d'une entreprise contrôlée majoritairement par la famille fondatrice.

 

Une stratégie dynamique de croissance interne

 

Bénéteau a une histoire d'entreprise déjà longue : Benjamin Bénéteau, architecte naval diplômé, fonde la société en 1884 à Croix-de-Vie en Vendée et lance son premier bateau de pêche à voile. En 1910, il lance le premier sardinier à moteur. Son fils André reprend le chantier en 1928 et continue à développer le chantier avec des bateaux de pêche innovants. En 1964, les petits enfants du fondateur, Annette Roux et André Bénéteau décident de s'orienter vers la plaisance et lancent des bateaux en polyester. Peu à peu les gammes évoluent de la pêche, vers la pêche-promenade, puis la pêche-croisière. Dans les années 70-80, la mutation s'achève avec des gammes orientées plaisance et même course. L'expansion internationale s'intensifie avec l'ouverture d'un site de production aux Etats-Unis en 1986. Dans les années 90, la gamme s'élargit grâce à des acquisitions : CNB (grands voiliers), Chantiers Gendron (pêche professionnelle). En 1995, Bénéteau reprend son grand concurrent vendéen Jeanneau à la barre du tribunal de commerce de La Roche-sur-Yon. Au lieu de faire disparaître la marque et de fusionner les productions et les réseaux de vente afin de bénéficier de « synergies » court terme, Bénéteau poursuit le développement des deux pôles en les différenciant avec des gammes complémentaires. Au cours des quinze dernières années, non content d'effectuer quelques acquisitions ciblées, Bénéteau a créé de toutes pièces plusieurs activités qui sont devenues des nouvelles filiales à forte croissance : O'Hara (maisons de plein air), Lagoon, fabricant de catamarans, BH, constructeur de maisons à ossature bois, Monte Carlo Yacht, constructeur de bateaux à moteur de plus de 15m.

 

L'activité de Bénéteau repose maintenant sur trois piliers : voiliers de plaisance (44%), bateaux à moteur (30%) et habitat (26%). Le pilier voiliers étant le coeur historique de l'entreprise avec une position de leader mondial, sa marge de croissance par rapport au marché est relativement limitée ; le groupe compte ainsi clairement sur les deux autres piliers pour poursuivre et accélérer son développement. Il est apparu également que l'activité habitat qui a moins souffert en 2008-2009 que les activités marines, a permis de lisser l'effet de la crise. Mais même sur le marché de la plaisance, Bénéteau a su tirer partie de ses positions fortes : la baisse de ses ventes n'a été que de 42% alors que le marché, lui a baissé de plus de 50% ; des chantiers concurrents ont disparu ou ont été repris à la barre. Bénéteau a su profiter de la crise pour augmenter ses parts de marché. Et le redémarrage cette année qui va se poursuivre comme l'indiquent les perspectives du prochain salon nautique, est stimulé par un flot de nouveaux produits qui doit avoir l'effet d'étouffer les concurrents qui n'ont pas les mêmes capacités d'innovation et de développement.

 

La stratégie actuelle est fondée sur la poursuite du développement dans les grands pays émergents, les BRIC – un projet de chantier de construction au Brésil, où la plaisance est un nouveau marché, la croissance des bateaux à moteur surtout aux Etats Unis et les investissements dans l'habitat économique et durable. Le moteur de la croissance du groupe fonctionne ainsi sur plusieurs cylindres vigoureux.

 

Avec ce rapide parcours de l'histoire, de la situation actuelle et de la stratégie poursuivie, on admire une entreprise moyenne, ancrée dans sa région d'origine, avec de multiples sites de production, animant tout un réseau de fournisseurs locaux, bien implantée à l'international avec une notoriété très forte sur son marché. Elle poursuit une croissance équilibrée entre des développements internes (surtout) et des acquisitions ciblées. Sur un marché sujet à des mouvements de cycle brutaux, elle sait se structurer pour passer la tourmente sans beaucoup de dommages, un peu comme les navires à voile qu'elle produit. Elle cultive une image de responsabilité sociétale et investit dans le développement durable (les maisons à ossature bois). En un mot, une ETI quasi idéale qu'on aimerait retrouver souvent dans le tissu industriel français.

 

Il apparaît toutefois qu'une question se pose sur la transition entre la génération des petits enfants du fondateur et les générations suivantes : aucun des arrière-petits-enfants ne travaille dans l'entreprise. La famille va-t'elle rester soudée dans les 10 années à venir ? Il serait sûrement bon que des enfants des jeunes générations s'investissent personnellement sinon on peut craindre un désintérêt et un éclatement possible de l'actionnariat, susceptible de conduire à des erreurs stratégiques.


ETI* Entreprise de Taille Intermédiaire (voir  De PME en ETI, que faire ?)

Partager cet article
Repost0
26 octobre 2010 2 26 /10 /octobre /2010 21:28

 

Archos, le spécialiste des baladeurs numériques, dont le siège est à Igny (91), a été fondée en 1988 par Henri Crohas. Après plus de vingt ans d'activité assez chaotique, ses ventes en 2009 ont été de 58 M€ en baisse de 22% par rapport à 2008. La société est clairement tournée vers l'international avec 8 filiales en Suisse, Italie, Allemagne, Royaume-Uni, Etats-Unis, à Hong Kong et à Shenzhen (Chine) mais avec 75% de ses ventes 2009 en Europe.

 

L'analyse rapide des comptes fait apparaître de nombreux points faibles et on peut se demander si Archos dispose des moyens pour exécuter sa stratégie et même si, bien exécutée, cette stratégie va lui permettre de se développer sinon à survivre dans un environnement à évolution extrêmement rapide et où la concurrence est féroce avec des acteurs beaucoup plus gros.

 

On comparera certains éléments de ces comptes avec ceux de deux grands concurrents : Apple et Sony :

- la marge : celle d'Archos est de 14% en 2008 et 2009, quand Sony a une marge oscillant entre 32 et 27%, et Apple entre 34 et 36%. Cette différence apparaît insurmontable, d'autant plus que tous ces acteurs ont organisé comme Archos leur production en Chine et dans d'autres pays à bas coûts. Depuis 2005, la marge d'Archos subit une érosion constante de 26% à 14%

- les dépenses de R&D (recherche et développement) : en 2008-2009, elles correspondent pour Archos à 5% des ventes alors que pour Sony, elles sont à 6% et pour Apple à 3,5%. Pourtant en 2004-2005, Archos se contentait de 3,5% des ventes.

- les dépenses commerciales, générales et administratives : chez Apple elles sont égales à environ 12%, chez Sony à 22% et chez Archos à 12%.

 

Quelles enseignements en tirer ? Apple et Sony ont tous deux une forte notoriété qui leur permet de contenir la pression de la concurrence sur leurs prix. Il en résulte des marges satisfaisantes. Au contraire Archos pratique une politique de prix agressif qui, sans doute dans l'esprit de ses dirigeants, permet de rester compétitif ; il en résulte une marge qu'on peut qualifier de désastreuse. Il y a 5 ans, Archos obtenait des marges de 25% mais ce n'était pas encore suffisant pour réaliser un bénéfice durable et significatif.

Les différences en termes du montant de la R&D ne sont pas significatives. Ce qui est très significatif, ce sont les choix de produits et de technologie. Par exemple, Archos a décidé de s'appuyer sur Android, le système d'exploitation gratuit de Google que tout le monde adopte sauf Apple et RIM : ce n'est sûrement pas un facteur différenciant qui permettra d'identifier le petit arbre Archos au milieu de la forêt des concurrents.

Sur le plan commercial, entre Sony et Apple, la différence d'efficacité est étonnante, Apple réussissant à combiner des marges élevées avec des frais commerciaux relativement faibles ; quant à Archos, compte tenu de sa petite taille, il lui faudrait sans doute pouvoir atteindre un pourcentage au moins équivalent à Sony, le niveau actuel de 12% conduisant à des lancements de nouveaux produits réalisés à l'économie et dépendant beaucoup de la bonne volonté des circuits de distribution pour assurer une promotion minimale. Les budgets commerciaux d'Archos sont des budgets de famine !

 

En ce qui concerne la recherche et le développement, on peut estimer que Archos vit sous perfusion : en 2009, 35% de ces frais sont financés par le crédit impôt-recherche ; en 2008, c'était 37% ; en plus, chaque année, Archos capitalise 75% de ses dépenses de R&D, c'est-à-dire qu'au lieu de les considérer comme des dépenses de l'exercice, ces frais sont glissés vers l'actif du bilan et amortis sur les exercices futurs. Archos a commencé à capitaliser les dépenses de développement en 1998 avec une augmentation rapide du montant capitalisé jusqu'en 2002 où il a été de 2,5 millions €. Par la suite le montant au bilan est resté quasiment stable autour de 2,5 millions €. Dans le domaine à haut risque et à faible durée de vie des produits où se trouve Archos, ce n'est pas une politique raisonnable. Cela a permis d'améliorer le résultat de 1998 à 2002 et maintenant, c'est une sorte de boulet que traîne Archos, qu'elle est incapable d'effacer pour l'instant.

 

Qu'en est-il de la stratégie actuelle ?

 

En 1999, Archos a lancé un produit innovant : le Jukebox 6000, un baladeur MP3 avec disque dur ; puis en 2002, un baladeur audio-vidéo, ces deux produits ont acquis une certaine notoriété dans leur niche. Archos a établi un savoir-faire indiscutable dans le domaine des baladeurs multimédias. On peut penser que la direction d'Archos a considéré que ces produits commercialisés à moins de 100 € ne généraient pas de ventes suffisantes pour asseoir le développement de l'entreprise. Le maître-mot actuel est l'élargissement de gamme, mais gamme de quoi ? de prix !, de 30€ à 500€. C'est vraiment un peu court pour tenir lieu de stratégie d'entreprise.

Et comment élargissons-nous la gamme ? a) en introduisant un netbook en 2009 alors que le marché est déjà quasiment mature et va être littéralement rongé par les tablettes à écran tactile en 2010 et b) en lançant une gamme étendue de tablettes alors que tous les gros se précipitent sur ce nouveau marché dans le sillage de l'iPad d'Apple. En plus d'Apple, Archos se retrouve face à Asus, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, Fusion Garage (Singapour), Orange, RIM, Samsung, Sharp et Toshiba et cette liste n'est sans doute que provisoire. Ces concurrents se positionnent entre 400 et 500 €, Apple dominant le lot avec les prix les plus élevés. Archos prétend vivre avec un produit équivalent vendu à 299 €. On peut craindre que les distributeurs ne s'y intéresseront pas.

 

Quelle solution pour Archos ?

 

En premier lieu, il faut immédiatement abandonner la gamme des netbooks qui est un concept en déclin et à marges faibles ; également abandonner tous les produits tournant sous Windows afin de simplifier la maintenance logicielle et minimiser les développements.

 

Sur le marché des tablettes, il est vital de réussir à remonter la pente des prix : Archos devrait pouvoir concevoir des produits qui se positionneraient au moins au niveau des grands concurrents. Le marché des tablettes va être très rapidement encombré, que peut proposer Archos qui le fera sortir de la foule ambiante ?

 

Le savoir-faire d'Archos dans les baladeurs multimédia ne peut-il pas s'étendre aux tablettes ? Il s'agit pour Archos, de préciser quelles niches attaquer, des niches en croissance, des niches qui ne sont pas considérées comme suffisamment vastes pour intéresser les gros acteurs.

Un segment pourrait être envisagé : celui des tablettes propriétaires commercialisées sous l'enseigne des opérateurs téléphoniques ou sous l'enseigne des grands distributeurs de livres.

Un autre axe possible est de développer les relations avec les éditeurs de jeux vidéo : c'est un créneau où les sociétés françaises détiennent un vrai savoir-faire.

 

Les moyens commerciaux étant limités, au moins pendant la période initiale, il serait utile de focaliser les efforts sur un nombre limité de marchés, ceux qui sont en croissance la plus forte ou la notoriété est déjà établie.

 

Partager cet article
Repost0