Le blog de Le Gargaillou

Selon une très grande majorité d'analystes, la réussite de l'Allemagne sur les marchés export repose sur la force et le nombre de ses entreprises de taille intermédiaire, appelées le Mittelstand. Mais les avis sont très partagés sur la possibilité de transposer ce « modèle » en France. Certains diront qu'il s'agit d'un phénomène dû à l'environnement culturel et politique propre à l'Allemagne, en déduisant bien sûr qu'il n'est pas transposable. Mais est-ce bien sûr ?

Selon une étude récente du Conseil d'Analyse Economique Franco-Allemand, la France souffre d'un grave déficit d'entreprises de taille moyenne, entre 250 et 3000 salariés, que l'on a nommées ETI, enetreprises de taille intermédiaire. Ce qui fait surtout défaut, ce sont des entreprises intermédiaires, technologiques et exportatrices, spécialisées sur leur créneau de produit-marché où elles peuvent disposer d'un leadership mondial.

Souvent, j'ai personnellement constaté que, dans un domaine donné où une PME française est l'unique industriel fabricant en France et quelquefois leader sur son marché domestique, il existe un concurrent allemand, cinq à dix plus important, ayant des filiales dans plusieurs pays clés et détenant un leadership mondial. Dans d'autres cas, il s'agit de deux ou trois concurrents allemands toujours deux à cinq fois plus grosse que la PME française, et qui se partagent le leadership.

A juste titre, les auteurs de l'étude indiquent que l'entreprise grandit parce qu'elle est compétitive, parce qu'elle est tournée vers les marchés internationaux. Il est certain aussi que si on arrive à concevoir des produits ciblés, adaptés pour ces marchés, et compétitifs en prix, le volume tiré de ce potentiel conduit à une amélioration de la compétitivité. La compétitivité précède la croissance à l'export qui elle-même permet à l'entreprise de grossir. Et ce n'est sûrement pas avec des subventions, que ce type de croissance se produit.

Comment favoriser l'épanouissement de cet environnement de compétitivité en France ? Au préalable, on peut affirmer que cela demandera un effort continu sur le moyen et le long terme, avec la mise en place de politiques stables et cohérentes.

Les auteurs de l'étude avancent les recommandations suivantes :

- faciliter par une politique fiscale adaptée la transmission d'entreprise familiale,

- investir en innovation tant dans le domaine de la R&D que dans les autres secteurs de l'entreprise,

- développer les réseaux de coopération, de partenariats et d'échanges entre entreprises.

En filigrane, l'on aperçoit les trois problématiques principales : la transmission des entreprises, l'investissement et les réseaux.

La transmission

La transmission est une question absolument majeure à mon sens ; on constate que beaucoup de PME avec un potentiel de croissance, disparaissent en France soit par absorption par un grand groupe français soit par un groupe étranger ; je citerai les exemples récents de Business Objects rachetée par SAP (une entreprise allemande qui tient tête aux américains dominants en logiciel), Price Minister racheté par Rakuten (un leader japonais en commerce électronique). L'alternative à la vente à un groupe, est souvent le rachat à la famille fondatrice par un fonds d'investissement qui va faire naviguer l'entreprise de LBO primaire en LBO secondaire puis tertiaire ..., jusqu'au moment où la mécanique se met à dérailler faute d'investissement de long terme et en particulier de développement international. Les fonds ont beau nous raconter que l'investissement est leur priorité : c'est une belle histoire pour les cédants, les salariés et les souscripteurs du fonds. En réalité, l'objectif est de maximiser la rentabilité de court terme, le remboursement de la dette d'acquisition et in fine, le prix de revente à un autre fonds. On ne peut pas faire cela et investir résolument pour le long terme : les ressources de l'entreprise sont par essence limitées et des choix doivent être faits.

A contrario, de très nombreuses entreprises moyennes allemandes sont plus que centenaires, plusieurs générations s'étant succédées à leur tête. C'est un des secrets de leur force : une culture entrepreneuriale solide se transmettant de génération en génération, un engagement de long terme de la part d'actionnaires qui n'ont pour objectif que le développement de l'entreprise.

Dans un domaine que je connais bien qui est celui de l'instrumentation et de la mesure, j'ai pu assister dans les 30 dernières années à une véritable désertification du tissu industriel français, à la disparition d'entreprises anciennes, faute de transmission familiale. En parallèle, les entreprises allemandes du secteur ont poursuivi leur route, avec ténacité et réussite.

Comment favoriser la transmission : cela peut se résumer en une simple phrase, en simplifiant la vie des entrepreneurs. En effet, pourquoi si peu d'entrepreneurs transmettent à leurs enfants ? parce que, de nombreux enfants voient les difficultés que leurs parents ont à surmonter en étant entrepreneurs : la complexité du code du travail, l'agressivité de l'administration fiscale, les difficultés de trésorerie causées par les grands clients et l'Etat qui règlent les factures avec des délais indécents, les seuils (plus de 10, 20, 50 salariés) qui augmentent mécaniquement les coûts et la complexité de la gestion. Par rapport à l'Allemagne et le Royaume-Uni, les entreprises françaises, italiennes et espagnoles interrogées lors d'une étude du cabinet Ernst & Young et ESCP sur les entreprises européennes d'exception, disent souffrir d’un manque de reconnaissance et d’un environnement réglementaire et culturel défavorable. Il en résulte que trop souvent, les enfants n'ont pas envie de reprendre l'entreprise des parents.

L'investissement

L'investissement est une autre clef du développement des PME et ETI. En fait, ces dernières possèdent des fonds propres bien plus faibles que les entreprises moyennes allemandes qui elles ont des ressources suffisantes pour financer en interne leur fonds de roulement et leur croissance. Les entreprises françaises sont souvent obligées d'avoir recours à des artifices couteux comme l'affacturage et le Dailly qui leur permet de garder la tête hors de l'eau mais non de dynamiser leur croissance. La meilleure décision qui a été prise récemment en France est de rendre obligatoire des délais de règlement de 60 jours au maximum. Mais cela n'empêche pas certains groupes du CAC40 de continuer de discuter le paiement des factures avec leurs fournisseurs, afin d'allonger les délais.

Les politiques nous rabattent les oreilles avec la nécessité de renforcer les fonds propres des entreprises mais en même temps l'on laisse faire Bâle III et Solvabilité II qui conduisent les banques et les assureurs à se retirer de l'investissement dans les entreprises : qui va les remplacer ? On se refuse toujours à envisager la création de fonds de pension qui seraient un moyen idéal d'investissement de long terme et on continue de laisser l'assurance-vie drainer une grande partie de l'épargne française. Mais cette dernière qui souscrit pour une large part aux obligations d'Etat, sert ainsi à financer le déficit de l'Etat : c'est probablement plus important que d'orienter l'épargne vers le financement des PME et ETI ! La loi TEPA a eu un effet pervers sur le capital-risque et les business angels qui ont été amenés à investir dans des projets de jeune pousse douteux pour éviter de payer l'ISF et n'a pas permis de contribuer au renforcement des fonds propres des entreprises de taille moyenne. La dernière invention qui va à contre-courant du renforcement des fonds propres des entreprises est cette obligation de verser une prime aux salariés quand les dividendes augmentent. Ce « double langage » des politiques est pour le moins extrêmement démotivant pour les entrepreneurs.

Les réseaux

On cite souvent la capacité que possèdent les entreprises allemandes de poursuivre des partenariats, de s'associer, de « chasser en meute » à l'international. Cela n'était pas dans les habitudes des patrons français de PME et ETI. Cela est me semble-t-il, en train de changer. Des initiatives telles que les pôles de compétitivité, les PCRD européens, les instituts Carnot contribuent à favoriser la coopération entre entreprises.

Les pôles de compétitivité sont notamment un bel exemple de coopérations multiples entre entreprises de tailles diverses, dans leur domaine et ceci sans que l'Etat intervienne directement. Les entreprises échafaudent des projets ensemble et apprennent à partager leur savoir.

Les instituts Carnot, dont on ne fait pas suffisamment la promotion, sont un autre exemple de coopération cette fois-ci entre la R&D publique – celle des universités et des écoles, et les entreprises avec la bienveillance de l'Etat qui abonde le coût des travaux à hauteur de 30%.

Les PCRD européens, Programmes-cadre pour la recherche et le développement technologique, appelés aussi Programmes-cadre ou en abrégé FP, sont des programmes de financement impliquant nécessairement des partenaires de pays différents (3 au minimum). Se lancer dans un tel programme conduit à mettre en place des partenariats avec d'autres entreprises en Europe. De nombreuses PME françaises se sont déjà lancées dans cette voie et peut-être tireront finalement plus de bénéfice du fait d'avoir amorcé des partenariats plutôt que du financement lui-même accordé par l'UE.

On voit que, pour se rapprocher du modèle « Mittelstand », la France a beaucoup de chemin à parcourir, le plus complexe et difficile étant l'évolution des modes de transmission et de pérennisation des entreprises. Là où l'Etat peut et doit se concentrer, c'est l'investissement ; avec la taux d'épargne actuels des français, cela ne devrait pas poser de problème si le « double langage » pouvait cesser. Je me veux optimiste, bien que les statistiques récentes montrent que les Français s'éloignent de la Bourse comme jamais. 

Le microcredit popularisé par Muhammad Yunus au Bengladesh depuis les années 70, permet à des entrepreneurs pauvres des pays émergents de financer des projets, de créer des activités ou d'améliorer l'efficacité d'une production, par exemple acheter une machine agricole ou un métier à tisser. Les microcredits sont généralement distribués par des institutions dites de microfinance (MFI). Ces institutions se déplacent jusque dans les endroits les plus isolés, valident les projets, prêtent les fonds et collectent les remboursements. Les sommes prêtées sont toujours des petits montants, à partir de 20€ jusqu'à 500 € et les institutions se rémunèrent via les intérêts. La conjonction du petit montant des prêts et des méthodes diffuses de distribution, fait que les taux d'intérêt sont élevés entre 20 et 30%. Les MFI ont d'abord été financée par des subventions et trouvent maintenant leur fonds auprès des banques et d'investisseurs institutionnels.

Depuis plus de 5 ans, des plate-formes se sont mises en place sur Internet qui permettent aux particuliers comme vous et moi, de sélectionner des projets et de prêter des petites sommes en quelques clics. Créée en 2005 par Matt Flannery et Jessica Jackley, Kiva est la plus importante de ces plate-formes avec plus de 500 000 membres, plus de 500 000 emprunteurs situés dans 60 pays et un montant total prêté de 217 millions $. Lancée en septembre 2008 en France, Babiloan a actuellement 10 000 membres et a prêté près de 2 millions €. Et fin 2010, PlaNet Finance, l'ONG de Jacques Attali, a lancé Microworld qui a maintenant plus de 2 000 membres.

Les membres prêtent de petites sommes sans intérêt qui sont agrégées par la plate-forme pour constituer le financement de l'ensemble d'un projet. Une fois le financement obtenu, celui-ci est transféré à l'institution de microfinance qui le verse directement au porteur du projet.

Naturellement de nombreux prêteurs sont séduits par l'idée de contribuer quasiment directement au financement d'un projet de micro-entrepreneur dans un pays émergent. Grâce à Internet, une foule de projets sont proposés et le prêteur choisit le projet qu'il souhaite financer ; il a le sentiment d'intervenir directement. On s'attachera bien sûr à vérifier la transparence de la plate-forme et comment elle est elle-même financée.

Avec Muhammad Yunus, on peut penser que financer des projets grâce au microcrédit est plus pérenne que verser des subventions. Prenons l'exemple d'un tisserand qui souhaite lancer son activité. Au lieu de donner au tisserand un métier à tisser via une subvention, avec le microcrédit, on lui donne les moyens d'acheter ce métier, espérant que les revenus de son activité lui permettront de rembourser le prêt. Cela amène le tisserand à gérer son entreprise de sorte qu'elle crée de la valeur et se développe. Si le tisserand reçoit son métier sans avoir rien à donner en retour, l'incitation à créer et développer sera très probablement moins forte.

Le microcrédit en ligne participe d'un phénomène que l'on constate ailleurs avec les business angels et certaines sociétés de capital risque (comme ISAI, Jaina, Kima Ventures) : le rapprochement des financeurs personnes physiques et des entrepreneurs. Est-ce que nous n'assistons pas à la décadence des états (subventions à l'efficacité douteuse, surtout dans le domaine de l'aide au développement) et des banques (toujours plus de régulation, Bâle III,...) dans le financement de l'économie ? Il est certain que, avec le microcrédit en ligne, à condition que la transparence soit garantie, la chaîne d'intermédiation sera plus courte et son coût plus faible et le financement atteindra plus certainement son objectif. Sans risque, on peut souhaiter beaucoup de succès au microcrédit en ligne !

Créée en 1875 à Lyon, un an après la fondation du tennis moderne par Walter Clopton Wingfield, Babolat conçoit les premiers cordages en boyaux naturels. Depuis Pierre, le fondateur, à Eric le dirigeant actuel, cinq membres de la famille se sont succédés à la direction de l'entreprise jusqu'à aujourd'hui. Numéro un mondial des cordages pour raquettes de tennis (et de badmington), Babolat lance en 1994 sa première raquette de tennis. Carlos Moya est le premier à gagner avec une raquette Babolat en 1998, à Roland Garros et devient nº1 mondial. En parallèle, en 1995, une raquette de badmington est lancée. En 2003, nouvelle étape : en association avec Michelin, grand connaisseur de la problématique des contacts avec le sol, Babolat lance une gamme de chaussures dédiées au tennis, plus particulièrement adaptées aux déplacements latéraux et diagonaux. En moins de 20 ans, la PME spécialiste des cordages s'est réinventée et a mué en une ETI (entreprise de taille intermédiaire) à forte croissance, une « gazelle » : ses ventes ont augmenté de 50% en 5 ans et elle prévoit un chiffre d'affaires de 125 millions € en 2011, dont 87% à l'export, 7 filiales et 15 000 points de ventes dans 140 pays.

Comment Babolat a-t'elle fait ? Marie Dumas, directrice marketing de l'entreprise, explique dans un article récent des Echos, que « Génération après génération, les PDG n'ont cessé de favoriser l'innovation, de défricher de nouvelles technologies ou de nouveaux marchés. ». A posteriori, cette belle histoire apparaît comme simple, mais il a fallu l'exécuter. Expert dans la conception d'un composant clef de la raquette : le cordage, Babolat a su développer un savoir-faire sans égal et des technologies de pointe au contact des grands champions de tennis et a acquis une connaissance intime du jeu. En s'appuyant sur cette expertise, elle a su créer de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente : la raquette, la chaussure, plus tard les balles (en 2001). Ces produits ont pu comporter des innovations dites de « rupture » conduisant à une supériorité imposante sur les produits existants. Par exemple, la semelle adaptée aux déplacements latéraux et diagonaux sur toute surface de tennis.

Les concurrents, Nike, Reebock, Adidas et autres, qui sont des généralistes, n'ont pas vu venir le coup et n'avaient pas la technologie pour concevoir des produits incorporant des attributs similaires. De plus, ils risquaient de cannibaliser les ventes de leurs gammes existantes … C'est donc l'histoire d'un nouvel entrant spécialiste qui prend le marché aux acteurs en place, grâce à sa technologie, à sa capacité d'innovation et à sa connaissance des besoins des clients.

Depuis 10 ans, la stratégie de Babolat a évolué en repositionnant l'entreprise comme le spécialiste puis la marque du tennis et des autres sports de raquette. L'offre s'est élargie avec des accessoires, du textile et des bagages. Le tennis est un sport qui a le vent en poupe et se développe dans tous les pays. On peut donc penser que Babolat a plusieurs années de croissance rapide devant elle, notamment dans les pays émergents. Actuellement, sa présence est forte en Europe et en Amérique du Nord, avec des places de nº1 dans la raquette en France, Espagne, Italie et Etats-Unis. Il apparaît qu'une grande partie des efforts doivent être maintenant dirigés vers les marchés à fort potentiel, plus particulièrement les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Il est remarquable de constater que Babolat possède nombre des caractéristiques qui font la réussite des entreprises du Mittelstand allemand : une entreprise centenaire, développée par la même famille depuis les origines, focalisée sur une niche technique et un marché en croissance, dotée d'une technologie et d'une expertise reconnue, ouverte vers le monde entier avec de nombreuses filiales. Elle a su s'associer avec Michelin pour les chaussures, adhérant ainsi en partie au concept de « chasse en meute », souvent rencontré chez les industriels allemands.  

Pour le profane, une entreprise sous LBO (leverage buy out ou achat avec effet de levier) c'est analogue à une maison ou un appartement que l'on achète en partie avec ses économies et en partie avec un emprunt bancaire. Ce mode de financement est quasiment universel dans le domaine immobilier et ne présente la plupart du temps pas de difficultés, notamment dans le cas où le bien est loué par l'acheteur, le remboursement de l'emprunt s'effectuant avec le loyer payé par le locataire. Bien sûr, tout se passe bien si les revenus du locataire sont réguliers et suffisamment élevés pour payer le loyer.

Dans le cas de l'entreprise et du LBO, en prolongeant l'image du bien immobilier, on peut expliquer que le propriétaire c'est-à-dire l'actionnaire, perçoit un « loyer » de la part de l'entreprise sous la forme de dividendes. L'actionnaire a pu acheter l'entreprise avec une partie financée par un emprunt, les dividendes servant au remboursement de l'emprunt et l'autre partie étant financée par ses « économies » c'est-à-dire, en langue financière, des fonds propres. Deux différences essentielles rendent le LBO plus compliqué que l'achat d'immobilier : 1) la durée des emprunts est de 5 à 7 ans soit 3 à 5 fois plus courte que dans l'immobilier, d'où des annuités de remboursement plus élevées et 2) les résultats de l'entreprise sont beaucoup plus irréguliers que es revenus du locataire du bien immobilier.

La « mauvaise réputation » dont souffrent les LBO's vient plutôt du fait que, dans l'inconscient populaire, il ne paraît pas normal que l'on puisse prendre possession d'une entreprise souvent importante avec une dette élevée et peu de capitaux propres. C'est pourtant comme cela que de très nombreux ménages deviennent propriétaires de leur logement ! Que pour le LBO, les intérêts de la dette soient déductibles de l'impôt sur les sociétés et non pour les achats immobiliers des particuliers, change peu les termes du processus. Un autre motif de mauvaise réputation est qu'il arrive que le versement de dividendes pour assurer le remboursement de la dette se fasse au détriment des investissements et donc du développement de l'entreprise sous LBO.

Comment les LBO ont-ils passé la crise ?

Avec une structure financière fragilisée par de la dette, les entreprises sous LBO devaient, dans l'esprit de nombreux observateurs, beaucoup souffrir pendant la crise de 2008-2009. Et pourtant, la presse n'en a pas parlé et les entreprises en difficultés qui ont fait la une des nouvelles, n'était pas sous LBO. En fait les entreprises sous LBO ont globalement bien passé la crise. Par exemple, le fonds LBO France qui gère 3,8 milliards € dans 27 entreprises, n'a eu qu'un seul dépôt de bilan, celui de la société Eryma. A cela deux explications : a) avant de mettre en place un LBO sur une société, les futurs actionnaires la sélectionnent sur ses atouts et performances dans tous les domaines commercial, gestion, gouvernance ; la trésorerie de l'entreprise est ensuite pilotée avec une grande rigueur afin de faire face aux obligations de remboursement ; b) si l'entreprise rencontre des difficultés de remboursement, les banques ont, pendant la crise, très généralement accepté simplement de renégocier le remboursement de la dette.

Selon une étude récente de l'ARE (Association pour le Retournement des Entreprises), 40% des LBO ont fait l'objet d'une renégociation en Europe et 51 milliards € de crédit ont été renégociés en 2009. Mais le prix à payer par les fonds a été faible : 2 à 6% de la dette a été convertie en fonds propres. Il est avéré que les banques européennes ne souhaitent pas en général devenir actionnaires via une conversion de la dette due à des difficultés de remboursement. En lieu et place, elles préfèrent rééchelonner les paiements.

Comment sont gérées les entreprises sous LBO ?

Selon Philippe Santini, PDG d'Aprovia qui a été reprise en 2002 par les fonds Carlyle, Cinven et Apax, il y a d'abord un jeu de stress à plusieurs niveaux : les managers de l'entreprise sous LBO doivent pouvoir montrer aux administrateurs du fonds que tout va bien, les fonds doivent pouvoir justifier leur investissement à leurs souscripteurs et enfin les administrateurs des fonds doivent maintenir la confiance des banques qui sont angoissées et craignent de ne pas pouvoir récupérer leur prêt. Quatre principes sont identifiés en matière de gestion d'une entreprise sous LBO : 1) l'espace temps : dès le départ de l'opération, le planning de sortie est fixé, typiquement dans 5 ans l'entreprise sera vendue et le manager sera remercié. Dans cet intervalle limité, il faut comprendre vite comment fonctionne l'entreprise et comment mettre en oeuvre une stratégie claire pour tous ; 2) l'importance des liquidités : il faut à tout prix optimiser les remontées de « cash » pour assurer le remboursement de la dette ; 3) malgré le stress, créer immédiatement un climat de confiance avec les fonds, pratiquer une transparence absolue vis-à-vis des administrateurs, dès le premier conseil d'administration ; 4) enfin arriver à faire comme si l'entreprise n'était pas sous LBO, préserver les investissements en mobilisant typiquement 20 à 25% de l'EBITDA, motiver les équipes en menant à bien les projets de développement.

Finalement, il apparaît que les entreprises sous LBO sont globalement plus performantes que les autres et créent plus de valeur. Ce qui va bien sûr à contre courant de la « mauvaise réputation » qui leur est faite. 

Le site Internet www.groupon.com qui propose à ses inscrits une offre (ou plus) à prix cassé par jour, vole de succès en succès. Créé fin 2008 à Chicago par Andrew Mason, un diplômé de musique de Northwestern, Groupon connait la croissance la plus rapide de toute l'histoire d'Internet. En 2010, son chiffre d'affaires aurait été de 750 millions $ et il a parait-il, été rentable après seulement 7 mois d'activité ! Plus de 70 millions d'internautes inscrits sur le site, reçoivent chaque jour des offres promotionnelles de la part de commerçants partenaires locaux qui accordent des remises élevées grâce aux volumes négociés. Les offres sont débloquées quand un nombre minimum d'acheteurs, variable selon chaque offre, est atteint. Il semblerait qu'actuellement, le minimum est atteint dans plus de 95% des cas. La commission payée par le commerçant à Groupon est de l'ordre de 40 à 50% !

La valorisation de Groupon en avril 2010 était de 1,3 milliards $ lors d'une levée de fonds de 135 millions $ remportée en grande partie par Digital Sky Technologies, l'investisseur moscovite derrière Facebook et Zynga ; elle est passée à 4,75 milliards $ en janvier 2011 ; après avoir refusé une offre de rachat par Google à 6 milliards $, Groupon envisagerait une introduction en Bourse qui le valoriserait à 25 milliards $.

Une nouvelle offre est en préparation qui va sûrement attirer les investisseurs : une application sur téléphone mobile, Groupon Now, proposant des promotions personnalisées et géolocalisées. Deux boutons « j'ai faim » et « je m'ennuie » permettraient d'accéder à des offres de restaurants et de loisirs dans le quartier où l'on se trouve.

Mais le modèle de Groupon est-il vraiment si original ? S'impose-t'il comme étant incontournable ? La technologie mise en oeuvre par le site n'est pas sophistiquée et à l'évidence, de ce côté-là, les barrières à l'entrée sont quasi inexistantes. La liste des concurrents est déjà très longue : plus de 200 sites aux Etats-Unis, plus de 500 dans le monde utilisent un modèle similaire et sur le marché français, il y a plus de 30 acteurs spécialisés comme Dealissime, Bonprivé, Letrader.fr, Maxideal, 24H00 ... PagesJaunes qui vient de créer Topdealenville et Spir Communication annoncent qu'ils se lancent sur le marché. Et Google comme Facebook s'intéresseraient de près à ce créneau.

Naturellement, Groupon a su convaincre de multiples investisseurs et grâce à ses levées de fonds successives, a pu racheter de nombreux concurrents implantés localement, reprendre ou recruter un personnel important à la fois pour animer les sites et pour démarcher les commerçants. Une des clés du succès est en effet de disposer d'une force commerciale locale solide qui démarche intensivement les commerçants. Ainsi Groupon France dirigé par Frank Zorn, cofondateur de Citydeal, qui a été racheté en mai 2010, est présent déjà dans une trentaine de grandes villes et en région parisienne et emploie plus de 250 personnes. Déjà présent dans plus de 40 pays avec plus de 4000 salariés, Groupon se positionne comme un généraliste, un aggrégateur d'offres les plus larges possibles, avec un maillage géographique le plus complet possible. Il semble donc que tout aille bien, que les concurrents soient gagnés de vitesse, que des positions de numéro 1 soient acquises sur les marchés cibles. Un modèle classique pour devenir leader mondial sur Internet.

Mais selon l'Expansion, il parait que, sur ses plus gros marchés, les grandes villes américaines, il aurait été rattrapé par Livingsocial, qui aurait plus de 25 millions d'inscrits. D'autres sites américains DailyCandy, Thrillist, UrbanDaddy, Travelzoo, OpenTable se sont mis à envoyer des offres quotidiennes à leurs inscrits, formule à la base du succès initial de Groupon. Et sur des marchés majeurs comme New York, au lieu d'envoyer une offre par jour en maximisant ainsi l'impact, plus de 20 offres par jour sont envoyées par Groupon à ses inscrits. Le revenu par offre s'en trouve réduit conduisant à des déceptions pour les commerçants et une plus grande chance que le minimum d'achat ne soit pas atteint. On peut prévoir que la pression concurrentielle augmentant, le taux des commissions soit amené à baisser, rendant le modèle de moins en moins performant. Groupon serait aussi devenu la cible de poursuites judiciaires en Californie et un accord conclu avec une commerçante belge aurait conduit cette dernière à la faillite. Des consommateurs se plaignent de la mauvaise qualité du service de la part des commerçants (livraisons non conformes aux offres, longs délais de livraison,...), qualité que Groupon ne peut bien sûr pas garantir, surtout au fur et à mesure que la société grossit.

On est tenté de parier que les difficultés viendront de plus en plus du côté des commerçants. Une activité commerciale ne peut absolument pas fonctionner de manière régulière dans les conditions imposées par Groupon et les autres. Il s'agit de vente à perte dans la plupart des cas … Une fois que tous les commerçants sur un même créneau dans une même ville auront successivement joué, et perdu de l'argent sur chaque vente que Groupon leur aura apporté, seront-ils prêts à rejouer ? Je suis prêt à parier que non. Et la bulle commencera à se dégonfler.