Le blog de Le Gargaillou

Dans son récent ouvrage « How the mighty fall », à l'issue de plusieurs années de travaux, le chercheur américain Jim Collins analyse le processus par lequel certaines grandes entreprises tombent en déclin et finalement disparaissent. Il identifie cinq phases : 1- l'orgueil né de la réussite (hubris born of success), 2- le toujours plus sans discipline (undisciplined pursuit of more), 3- le déni des risques et périls, 4- à la recherche du sauvetage (grasping for salvation), 5- la capitulation ou la disparition.

La grande leçon que l'on peut retirer de cette étude, est que le déclin n'est pas inévitable même lorsqu'une entreprise a atteint la phase 4. La phase 4 est facilement reconnaissable par la succession d'annonces et de décisions qui sont sensées « sauver » l'entreprise : le recrutement d'un nouveau PDG visionnaire et charismatique, une nouvelle stratégie agressive mais non testée, un nouveau produit en qui l'on met beaucoup d'espoir, une transformation radicale de l'entreprise. Selon Jim Collins, plus longtemps l'entreprise restera en phase 4 à la recherche de solutions de sauvetage – « silver bullets », plus son déclin va s'accélérer.

L'exemple le plus remarquable d'une entreprise qui se trouvait en phase 4 et qui a réussi à émerger, à se réinventer et à retrouver une croissance saine, est celui d'IBM. Le déclin d'IBM commença au milieu des années 80 lorsque le marché des gros et moyens ordinateurs où IBM était roi, a amorcé sa descente face à la micro informatique. De 1991 à 1993, IBM a fait des pertes cumulées de 15 milliards $. A partir de 1993, Louis Gerstner, en centrant toute l'entreprise sur une satisfaction quasi obsessionnelle du client, a su reconstruire IBM. Il a aussi su mettre en place une vision qui se perpétue encore maintenant bien qu'il soit parti en 2003 et qui fait qu'IBM obtient les meilleurs résultats de sa longue histoire.

Parmi les grandes entreprises étudiées, Jim Collins nous parle aussi de HP à partir de 1992 jusqu'en 2005. Entre 1992 et 1997, sous la direction de Lewis Platt, les ventes de HP sont passées de 15 milliards à 45 milliards $, un rythme de croissance trop rapide que l'entreprise n'a pas su tenir. Les mauvais résultats en 1998 ont conduit au départ de Lewis Platt et à son remplacement par Carly Fiorina, que les médias ont rapidement considérée comme une star ! Le rachat de Compaq en 2002, qui faisait de HP le premier fabricant de micro-ordinateurs, témoigne selon Jim Collins du passage de HP à la phase 4 où des décisions radicales sont prises. Sous la direction de Mark Hurd qui a remplacé Carly Fiorina, il a semblé qu'un travail de fond pour réinventer HP s'est amorcé. Je dis « semblé », car il faut noter que HP a poursuivi une politique d'acquisition de nouvelles activités et technologies en rachetant notamment EDS en 2008 dans les services informatiques, et Palm et son système d'exploitation WebOS au lieu de faire confiance à ses équipes de R&D pour innover et satisfaire ses clients. Mark Hurd a du quitter l'entreprise en 2010, à cause d'une affaire de notes de frais gonflées et de relations avec une consultante travaillant pour HP. Et voilà notre conseil d'administration à la recherche d'un nouveau sauveur en la personne de Léo Apotheker, dirigeant de SAP.

Les annonces sur de nouvelles stratégies se sont alors succédées : rachat au prix fort en 2010 de 3PAR, spécialiste du « cloud computing » puis en 2011 de l'éditeur de logiciels Autonomy ; lancement du Touchpad en juin 2011, une nouvelle tablette concurrençant l'iPad et d'un smartphone puis après un mois et demi de ventes, brusque annonce du retrait de ces produits et dernière nouvelle : scission de la division micro-ordinateurs.

Avec l'oeil de Jim Collins, on peut se dire que HP est entrée dans la phase 5 où le découragement commence à apparaître et le démantèlement fait son chemin.

Léo Apotheker a duré moins d'un an. La dernière réaction de HP a fait la une de la presse la semaine dernière : la nomination de Meg Whitman à sa place. Comme avec Carly Fiorina, on a là une pure opération de communication. Cela est même été confirmé avec aplomb par le président du conseil d'administration Ray Lane qui a vanté ses qualités de communicante. Elle a bien sûr mené eBay de 86 millions $ à 7,7 milliards $ en neuf ans mais, depuis son départ il y a 3 ans, la vision purement marketing qui était la sienne a montré ses limites. On peut lui souhaiter bonne chance à la tête de HP mais, à l'évidence, il lui faudra beaucoup d'énergie pour reconstruire l'entreprise de l'intérieur et la centrer à la fois sur ses savoir-faires propres et ses clients. Lui en laissera-t'on le temps ?

Naturellement avec un chiffre d'affaires de 124 milliards $, la disparition de HP peut prendre du temps mais inverser la tendance à la chute deviendra de plus en plus difficile.

En post scriptum, Kodak qui n'en finit pas de se chercher une nouvelle stratégie, ne vaut plus que 500 millions $ en Bourse, a abandonné la photographie numérique qu'elle a pourtant inventée et se cherche une voie dans les imprimantes à jet d'encre … C'est devenu le fantôme du leader que nous connaissions dans les années 50 à 70. Kodak est depuis longtemps en phase 4. Et ne vous semble-t'il pas que Nokia est en train de se débattre en phase 4 avec l'abandon de symbian, l'adoption de windows mobile ?

Fondée en 2002 par Stefano Buono et Gérard Ber, tous deux chercheurs au CERN (le Centre Européen de Recherche Nucléaire, situé à cheval entre France et Suisse), Advanced Accelerator Applications (AAA), poursuit son développement à marches forcées dans un domaine en pleine expansion : la médecine personnalisée. L'objectif de la médecine personnalisée est de développer des traitements adaptés à chaque patient en fonction de leur pathologie et et de leur profil. Elle est plus particulièrement présente en oncologie, pour la prévention, le diagnostic et le traitement des cancers.

Avec des ventes de 27,4 millions € en 2010 et 600 000 € en 2004, AAA double pratiquement son chiffre d'affaires d'une année à l'autre. Son siège est à Saint-Genis-Pouilly dans l'Ain, à proximité de Genève dans le pays de Gex, à côté du CERN. Elle a maintenant 160 employés dans le monde entier, avec environ la moitié en France.

AAA vient de finaliser une augmentation de capital de 40 millions € qui vient s'ajouter aux précédentes levées de fonds d'un total de 32 millions €. Cela devrait permettre de financer les développements d'AAA jusqu'à 2016, notamment la mise sur le marché de trois molécules provenant de deux sociétés nord-américaines acquises en 2010 : BioSynthema (Saint Louis, Missouri) et Atreus Pharmaceuticals (Ottawa, Canada). AAA va ainsi démarrer la production du Lutate, une drogue permettant de traiter les patients atteints de tumeurs cancéreuses neuroendocrines gastro-entéro-pancréatiques, des tumeurs dispersées. AAA prévoit également de développer son réseau de laboratoires de production et d'élargir son portefeuille de produits via des acquisitions.

Il y a maintenant 116 actionnaires ! Son actionnariat est partagé entre quatre groupes quasiment équivalents : les dirigeants et employés, des investisseurs personnes physiques dont des anciens de Goldman Sachs et BC Partners, des entreprises comme les groupes pharmaceutiques italiens Dompe et Petrone et des institutionnels comme LSC.

Le produit phare d'AAA, qui l'a mise sur orbite, est le Gluscan, un liquide injectable composé notamment d'un isotope radioactif, le fluor 18 et utilisé pour déceler les cellules cancéreuses à l'aide des caméras TEP (tomographie par émission de positrons). Le Gluscan a une durée de vie courte d'une dizaine d'heures, ce qui oblige AAA de rapprocher ses centres de production des utilisateurs. C'est ainsi qu'AAA s'est installée à Troyes et à Béthune ainsi qu'en Italie avec quatre laboratoires et à Saragosse. En projet, il y a un cyclotron dans l'hôpital René-Huguenin (Saint-Cloud) avec l'Institut Curie et un laboratoire à l'hôpital de la Timone (Marseille) avec l'université de la Méditerranée.

Après le diagnostic nucléaire qui l'a lancée, AAA investit maintenant dans la thérapie nucléaire, plus particulièrement dans la radiothérapie métabolique. Cette modalité thérapeutique consiste à irradier des cibles tumorales de petite taille disséminées dans l’organisme au moyen de médicaments radioactifs injectés par voie intraveineuse et marqués par des radionucléides émetteurs de rayonnement β-. Les propriétés biologiques de ces drogues conduisent à un ciblage sélectif des cellules tumorales.

Plusieurs éléments remarquables contribuent à la réussite présente et future d'AAA : une équipe de chercheurs chevronnés, un réseau international fort qui fonctionne à la fois dans le domaine du financement et dans le développement et l'industrialisation, de solides ancrages et des partenariats en médecine nucléaire, des implantations en Amérique du Nord – une étape majeure et impérative surtout dans le domaine de la santé. On peut souhaiter que ce magnifique outil de recherche partenariale et internationale qu'est le CERN donnera naissance à beaucoup d'autres jeunes pousses ayant un large potentiel de développement avec des équipes solides et dynamiques comme c'est le cas d'AAA.

Peu connus du grand public, les instituts Carnot ont été lancés en 2005 dans le cadre du Pacte pour la recherche. Leur objectif majeur est de favoriser la recherche partenariale et sous contrat entre les laboratoires publics et les entreprises, le développement de l'innovation technologique et les transferts de technologie. Une très belle carotte fiscale – le doublement du crédit impôt recherche, est offerte aux entreprises qui contractent avec un institut Carnot.

Il faut bien avouer que cette initiative constitue un nouvel effort pour rapprocher les laboratoires de recherche et les entreprises et faire en sorte que les milliards investis dans ces laboratoires débouchent sur des applications industrielles et des succès commerciaux.

La référence en la matière fréquemment citée est le réseau allemand des Instituts Fraunhofer. Naturellement, on indique que le dispositif Carnot s'en distingue par des caractéristiques originales. Il s'agit là d'un euphémisme : ces deux animaux sont vraiment très différents. Fraunhofer Gesellschaft est une entreprise privée créée en 1949 ayant pour objet la recherche sous contrat. Aujourd'hui, elle dispose de 60 instituts, avec 18 000 employés et un budget annuel de 1,66 milliard d'€. En choisissant le nom de Fraunhofer, les fondateurs ont souhaité prendre pour exemple une personnalité exceptionnelle : Joseph von Fraunhofer (1787-1826) à la fois savant, inventeur et chef d’entreprise. Issu de la formation professionnelle en optique et largement autodidacte, Joseph von Fraunhofer est particulièrement connu pour ses découvertes sur la diffraction de la lumière, pour l'étude de 354 raies noires du spectre du soleil, l'invention du spectroscope et pour la réalisation du lunettes astronomiques aux performances exceptionnelles pour l'époque, alors qu'il était à la tête d'une entreprise de verre optique. Depuis ses débuts, Fraunhofer Gesellschaft a poursuivi une stratégie combinant le développement de technologies innovantes et une approche marketing des entreprises susceptibles de les mettre en oeuvre. En ce sens, une entreprise comme Bertin Technologies est proche de Fraunhofer.

A partir de 1977, Fraunhofer a rejoint le programme de financement de la recherche aidé par le gouvernement fédéral et les Länder allemands. Cela a permis une accélération de sa croissance, son budget étant passé en 30 ans de 60 millions € à 1,66 milliard €. Aujourd'hui, environ 2/3 de son budget provient des contrats de recherche avec les entreprises. Fraunhofer est essentiellement orientée vers la recherche appliquée et a développé des coopérations avec des centres de recherche universitaires pour accéder à leur recherche fondamentale.

A la différence des instituts Fraunhofer, les instituts Carnot sont des structures relevant de une ou plusieurs entités juridiques différentes ; par exemple :

- le CEA LETI (Grenoble), un des instituts majeurs en Europe pour la recherche appliquée en micro & nano technologies,

- Ingénierie@Lyon (I@L) qui fédère 12 laboratoires dont l'Institut des Nanotechnologies de Lyon (INL), le Laboratoire de Mécanique des Fluides et d'Acoustique (LMFA), le Laboratoire de Tribologie et Dynamique des Systèmes (LTDS) et le Laboratoire AMPERE (génie électrique, électromagnétique, automatique, micro-biologie environnementale et applications) qui sont des laboratoires de l'Ecole Centrale de Lyon,

- Voir et Entendre qui regroupe 3 laboratoires de l'INSERM : l'Institut de la Vision, l'Unité de recherche de Génétique des Déficits sensoriels (INSERM/PASTEUR) et le Centre d’Investigation Clinique du CHNO des 15-20.

Pour la première fois en 2006 et 2007, le label Carnot a été attribué par le ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche à 33 instituts pour une période de 4 ans, à l'issue d'un appel à candidatures et de recommandations de la part d'un jury composé de représentants du ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, d'autres organismes dont OSEO-ANVAR et Fraunhofer, de chercheurs et de représentants des entreprises. La gestion du financement des instituts Carnot a été confiée à l'Agence Nationale de le Recherche (ANR) qui assure également le suivi des réalisations de chaque institut au regard de leurs engagements et objectifs. Chaque institut s'engage à respecter une charte qui prévoit notamment la définition d’une stratégie de recherche claire, intégrant les attentes des entreprises partenaires. Une association a été constituée, l'AICarnot qui fédère les instituts et qui a pour objet principal de faire connaître le dispositif Carnot et de renforcer le professionnalisme des acteurs.

Une aide fiscale considérable pour les entreprises

Le dispositif Carnot est associé avec une aide fiscale liée au crédit impôt recherche. Le crédit impôt recherche (CIR) est une mesure d'incitation au développement des dépenses de recherche et de développement des entreprises mise en place par l'Etat depuis environ 20 ans ; ce crédit vient en déduction de l'impôt sur les sociétés. Depuis 2008, le taux de crédit d'impôt est de 30% des dépenses R&D reconnues éligibles jusqu'à 100 millions €, au-delà de ce seuil, le taux est de 5%. Un taux plus élevé s'applique les deux premières années où l'entreprise demande à bénéficier du CIR (40 et 35% en 2011).

Le taux du CIR est doublé pour les contrats de recherche entre une entreprise avec un institut Carnot ! Le taux est ainsi de 80% la première année, 70% la deuxième et 60% les années suivantes.

Dans la mesure où les prestations de R&D de l'institut Carnot sont à la hauteur des attentes de l'entreprise et que les résultats sont à l'arrivée, il s'agit là d'une incitation très forte à lancer des projets collaboratifs.

Il semble que les PME répondent présent à cet appel : en 3 ans, à fin 2010, leur activité contractuelle avec les instituts Carnot a progressé de 61%, passant de 10% à 13% de l'ensemble du chiffre d'affaires contractuel du réseau Carnot qui lui-même a augmenté de 27% à 810 millions €.

On constate bien sûr que ce sont les grandes entreprises qui sont toujours les grands partenaires des instituts Carnot à hauteur de 87% du chiffre d'affaires de ces derniers. En effet, il résulte du processus d'appel d'offres et de sélection que les instituts Carnot sont constitués de laboratoires travaillant déjà largement sous contrat comme le CEA LETI et l'ONERA.

Ce qu'on doit souhaiter avec force, c'est que le dispositif Carnot soit maintenu dans la durée. Que par exemple, une fois que l'on constate son succès, il ne passe pas sous le rabot des niches fiscales.

Déjà cette année, le CIR qui « coûte » plus de 4 milliards à l'Etat a subi des modifications restrictives. Que se passera-t-il en 2012 ? alors que les politiques ne cessent de déclarer qu'il faut investir dans l'innovation et la recherche.

Avec un CIR qui rencontre un succès croissant auprès des PME, il est certain que leur passage aux contrats avec les instituts Carnot paraît tout naturel.

Le succès du dispositif avec les grands laboratoires devrait inciter de nombreux autres à préparer soigneusement leur réponse aux appels d'offres. Ainsi lors de la première sélection en avril 2006, seuls 20 candidats sur 67 dossiers ont été retenus et en mars 2007, 13 structures seulement sur 51 demandes ont reçu le label ! Aujourd'hui le nombre total des instituts n'est passé qu'à 34, laissant encore de côté de nombreux candidats. Ceci serait tout à fait bénéfique pour augmenter et diversifier l'offre, notamment dans le domaine des sciences du vivant et du médical, de l'agro-alimentaire et des technologies de l'information.

Les instituts Carnot

Pour ceux de mes lecteurs intéressés, la liste des 34 instituts labellisés Carnot :

3BCAR 
- Bioénergies, Biomolécules et Biomatériaux du Carbone Renouvelable 


ARTS - Actions de Recherche pour la Technologie et la Société (essentiellement le réseau des Ecoles d'Ingénieurs des Arts et Métiers)

BRGM - Bureau de Recherches Géologiques et Minières 



CALYM - Consortium pour l’Accélération de l’Innovation et de son Transfert dans le Domaine du Lymphome 



CEA LETI - Laboratoire d’Electronique et de Technologies de l’Information 



CEA LIST - Laboratoire d'Intégration des Systèmes et des Technologies 



CED2 - Chimie, Environnement et Développement Durable 



Cemagref - Institut de recherche en sciences et technologies pour l'environnement 



Cetim 





CIRIMAT - Centre Inter universitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux 



CSTB - Centre Scientifique et Technique du Bâtiment 



Curie Cancer 





Energies du futur 





ESP - Energie et Systèmes de Propulsion 



I@L - Ingénierie@Lyon 



ICÉEL - Institut Carnot Énergie et Environnement en Lorraine 



ICM 

Institut du cerveau et de la moelle épinière 



ICSA - Institut Carnot Santé Animale 



IFP - Moteurs 



IFP Energies nouvelles 



Ifremer EDROME - Exploration et exploitation Durable des Ressources Océaniques Minérales et Energétiques 



Inria - Inventeurs du monde numérique 



ISIFoR - Institute for the sustainable engineering of fossil ressources 



LAAS CNRS - Laboratoire d'Analyse et d'Architecture des Systèmes 



LISA 

Lipides pour l’Industrie et la Santé 



LSI 

Logiciels et Systèmes Intelligents 



M.I.N.E.S - Méthodes Innovantes pour l’Entreprise et la Société, essentiellement le réseau des Ecoles des Mines

MICA - Materials Institute Carnot Alsace 



ONERA ISA -
Ingénierie des Systèmes Aérospatiaux 



Pasteur MI - Pasteur Maladies Infectieuses 



PolyNat - Matériaux souples bio-sourcés fonctionnels innovants à haute valeur ajoutée 



Qualiment - Institut Carnot Qualiment®, l’appui de la recherche publique à l’innovation agro-alimentaire

STAR - Science et Technologie pour les Applications de la Recherche 



Télécom & Société numérique 





Voir et Entendre 



Créée à La Défense (92) en 2003, Sequans Communication est une entreprise qui ne fait pas beaucoup de bruit en France et pourtant, avec plus de 250 employés dont 50% en France, elle va dépasser les 100 millions $ de chiffre d'affaires en 2011, en progression de plus de 45% par rapport aux 68,5 millions $ de 2010, avec un profit opérationnel depuis le 1er trimestre 2011. Sequans conçoit et commercialise les puces électroniques qui sont au coeur de la norme 4G destinée à la prochaine génération de téléphones mobiles. Avec la 4G, le débit maximum des données passera à 20 mégabits/s, soit près de 3 fois plus que la 3G actuelle. Comme pour la plupart des fournisseurs de puces, la fabrication est sous-traitée à un fondeur taïwanais, TMSC en l'espèce. Ce qui fait que Sequans consacre toutes ses ressources à la recherche et développement et à la commercialisation, avec des implantations aux Etats-Unis, Royaume-Uni, Israël, Hong-Kong, Singapour, Taï-Wan...

Déjà dotée d'un capital de 50 millions €, Sequans a été introduite à la Bourse de New York le 18/04/2011, une première pour une entreprise française depuis 10 ans. Georges Karam, PDG de Sequans, explique ainsi pourquoi la société n'a pas été d'abord introduite à Paris : « Paris comporte moins de valeurs technologiques comparables à Sequans Communication. En nous introduisant à New York, nous nous offrons un accès à un marché où les opérateurs et les investisseurs sont spécialisés sur notre activité. »

La norme 4G est partagée entre deux standards : le Wi-Max et le LTE. Sequans est leader avec 40% du marché du Wi-Max qui est surtout présent aux Etats-Unis, au Japon et en Corée. Depuis 2009, elle investit dans le LTE qui va devenir le standard le plus répandu de la 4G et vise 15% du marché face à de grands concurrents comme Qualcomm, Broadcom ou STEricsson. Les études de marché estiment que le nombre de puces 4G vendues dans le monde devrait passer de 14,5 millions en 2010 à 245,9 millions en 2014.

Comment peut-on expliquer le démarrage si rapide de Sequans ? Je crois que la clef se trouve simplement dans l'Équipe : elle est composée d'experts très expérimentés qui sont passés par Alcatel, Texas Instruments, Wavecom, Pacific Broadband, Intel,... On peut noter que le directeur scientifique Hikmet Sari, détenteur de plus de 20 brevets, est professeur à Supelec et directeur du département Télécommunications.

Sequans tiendra-t'elle son pari de devenir un acteur majeur du monde des puces de télécommunications ? Selon des propos de Georges Karam recueillis par Les Echos : « Dans notre métier, on se distingue par quatre choses : la performance radio de la puce, sa consommation, sa taille et son coût. Notre spécialisation dans la puce 4G est un atout par rapport à la concurrence dispersée sur plusieurs marchés. » On peut lui souhaiter bonne chance.

Sequans a au moins fait la démonstration qu'il est possible de créer en France une entreprise de forte croissance dans un domaine où l'effet de taille est très important : celui hyper-compétitif des puces électroniques.

Croissance Plus, association qui fédère les dirigeants d’entreprises en forte croissance, vient de publier sur son site un guide « Comment investir le monde » ; ce guide fourmille de conseils sur la conquête des marchés internationaux. Croissance Plus encourage vivement tous les entrepreneurs à poursuivre une stratégie de développement à l'export.

Au sein du club d'entrepreneurs que je connais bien, nous rencontrons de nombreux créateurs et nous évoquons souvent avec eux l'importance de prévoir très tôt la croissance au-delà des frontières. En écho, il y a souvent de bonnes raisons pour la reporter à plus tard : le manque de ressources, la méconnaissance des marchés, comment faire ? Par quel pays commencer ?

Et pourtant l'histoire est riche d'entreprises qui sont devenues grandes et même très grandes, pour avoir très tôt lancé une activité internationale. Par exemple, ce n'est que quatre ans après la création d'Air Liquide en 1902 que la jeune société entreprend son expansion internationale en Belgique, en Italie, au Canada, au Japon et à Hong Kong. Dès 1994, soit quatre ans après sa création en France, Business Objects a été coté à la Bourse de New York sur le Nasdaq.

En préambule le guide de Croissance Plus indique trois bonnes raisons pour aller à l'international :

a) l’export est une source de revenus multiples qui permettra de diversifier clients, sources de revenus et de limiter l’exposition au risque de crise locale.

b) le niveau de profitabilité sur des marchés export est bien souvent supérieur, car selon le guide, la société exportatrice peut se prévaloir d’une expertise locale, d’une valeur ajoutée supplémentaire en misant sur ses produits ou services « fers de lance ».

c) l’export apporte une ouverture d’esprit et un enrichissement humain et culturel indéniable qui renforceront les compétences et la compétitivité de l’entreprise et de ses hommes.

Sur le point a), on peut ajouter que si les produits sont conçus pour les marchés internationaux, l'apport des ventes export permet d'allonger les séries, de produire un plus grand nombre d'un même produit et finalement de réduire les coûts et d'améliorer la compétitivité. Ce phénomène conduit à une meilleure profitabilité avec une plus grande certitude que l'avantage de l'expertise locale cité par Croissance Plus.

L'ouverture d'esprit évoquée par Croissance Plus contribue plutôt à apporter de nouvelles idées et à stimuler l'innovation grâce à la rencontre de clients dont les besoins seront plus hétérogènes et aux efforts que l'entreprise exportatrice sera obligée de fournir pour les satisfaire.

Un dernier point extrêmement important est la veille concurrentielle permise par une présence sur de multiples marchés où des concurrents parfois inconnus sur le marché intérieur, possèdent des positions solides. Etre absent d'un marché important, où foisonnent les innovations comme les Etats-Unis, expose l'entreprise qui reste sur son marché intérieur, à être submergée un jour par un compétiteur innovant qui a acquis de solides positions et une forte compétitivité sur ses marchés d'origine.

Selon une étude récente d'Altarès, filiale de Dun & Bradstreet, près de 60 % des PME exportatrices seraient contraintes d’exporter pour répondre à la saturation du marché intérieur, tant en nombre d’opérateurs qu’en potentiel de croissance. Si cela est vrai, c'est bien regrettable, car cela signifierait que la stratégie de développement export de la majorité de PME serait dictée par une réaction alors que les avantages sont tels qu'une stratégie proactive devrait s'imposer. Les difficultés les plus souvent citées par les exportateurs comprennent : des coûts de production trop élevés en France et la méconnaissance des contraintes locales à l’étranger (réglementations fiscales, juridiques, douanières) et souvent chez les PME, la non-maîtrise par leurs personnels des langues étrangères.

Une étude de Natixis va même plus loin en montrant que les entreprises implantées à l'étranger (EIE) ont un niveau de compétitivité plus élevé que les entreprises exportatrices. De plus, le fait d'être implantée à l'étranger favorise l'exportation et les EIE exportent typiquement plus que les PME sans implantation. Par exemple, parmi les PME de moins de 50 employés, les EIE exportent 39% de leur production alors les PME sans implantation vendent 17% de leur production à l'étranger.

Il apparaît donc qu'une stratégie de croissance doit non seulement prévoir un développement des ventes vers l'étranger mais aussi rapidement, des implantations sur les marchés les plus importants. Une telle démarche sera la plus efficace pour favoriser la croissance globale de l'entreprise ainsi que celle de ses exportations.