Le blog de Le Gargaillou

La rédaction du journal Les Echos vient de décerner son prix spécial du stratège PME à Jean-Guy Le Floc'h, PDG d'Armor-Lux. Armor-Lux est un acteur un peu exceptionnel dans le paysage désertifié de la confection textile française : elle continue de fabriquer en France, à Quimper et à Troyes, des tee-shirts, des pulls, des cabans, des bonnets et d'autres vêtements qui la distinguent par leur inspiration marine.

Fondée en 1938 à Quimper par le suisse Walter Hubacher sous le nom de la Bonneterie d'Armor, elle est reprise en 1993 par Jean-Guy Le Floc'h, ingénieur de Centrale Paris, et Michel Gueguen, qui ont promis aux employés de l'époque qu'ils maintiendraient leur emploi. Ils ont tenu parole : il y a toujours 380 salariés dans les deux usines de Quimper et 40% de la fabrication est réalisée en France, essentiellement les deux collections de 1500 modèles qui sortent chaque année. Pour rester compétitif sur les produits courants, ces derniers sont fabriqués par des sous-traitants au Maroc, en Tunisie et en Bulgarie.

Le challenge dans ce domaine de la confection est particulièrement difficile : 60% à 90% du coût des produits sont en main d'oeuvre et les coûts horaires sont de 0,31 € au Bangladesh, 1,60 € en Chine, 2,90 € au Maroc et 30 € en France … Comment Armor-Lux s'en sort-elle ?

D'abord un élément important : lors de la reprise, et par la suite, notamment lors de l'institution des 35h, les dirigeants se sont efforcés de maintenir la cohésion sociale et la pérennité de l'emploi, parfois au prix de baisses de rémunération.

En 1993, le chiffre d'affaires était de 19 M€ essentiellement avec des sous-vêtements. Selon J-G. Le Floc'h, « alors que se profilait un début de mondialisation accrue, il était nécessaire d'élargir le périmètre de l'entreprise. Heureusement, nous avons eu le temps de changer de fonctionnement. » Afin d'effectuer cette évolution de la gamme des produits, il a multiplié les rachats d'entreprises : les pulls en laine de Guy de Bérac à Troyes dès 1993, les pulls celtes de Britain Stock en 1995, les vêtements techniques de protection de Bermudes à Nancy en 2002, Cam (Compagnie angevine de la maille) et Diftex en 2004 (marques Chairman, Lepoutre et Tricomer). En parallèle, des gammes associées à de nouvelles marques sont lancées : Terre et Mer s'adressant aux femmes en 1994, Armor-Kids pour les 3-14 ans en 1997, Armor-Baby pour les 3-24 mois en 1999, puis en 2005 des produits en coton équitable

labellisés Fairtrade / Max Havelaar.

L'accent est mis sur la créativité et l'innovation-produit, passant de 300 à 400 nouveaux modèles par an au milieu des années 90, à 1500 par an aujourd'hui, grâce à un bureau d'études de 30 personnes et la collaboration de stylistes extérieurs.

Une nouvelle diversification a été introduite en 2004 avec les vêtements d'image pour les grandes entreprises et les services publics : La Poste confie à Armor-Lux l'habillement de ses 130.000 agents en contact avec la clientèle ; puis en 2007, ce sont les nouvelles tenues des personnels de la SNCF et Aéroports de Paris et en 2008, celles de la Police nationale. Armor-Lux a eu aussi pour clients la compagnie aérienne Bretonne Brit Air ou encore EDF. Et derniers en date, pour la campagne présidentielle, les parties politiques, le Modem, l'UMP et le PS ont commandé les tee-shirts en coton de leurs militants, qui ont été tricotés, teints et confectionnés à Quimper.

En aval, Armor-Lux a cherché à renforcer son image auprès du grand public et la promotion de ses produits en multipliant les ouvertures de magasins en propre dans toute la France. Ces boutiques sont maintenant au nombre de 40 dont la moitié en Bretagne, réalisant des ventes de 25 M€. La montée en gamme et l'identification forte avec le monde marin et de la voile, permet le développement de l'exportation en Belgique, Allemagne, Amérique du Nord et au Japon (5M€ en 2011).

Un effort particulier est mis sur la qualité, en particulier en pratiquant un audit permanent des fournisseurs et sous-traitants dans les pays émergents : Inde, Maghreb, Europe de l'Est. Des investissements importants ont été réalisés, notamment la nouvelle usine de production et de logistique à Quimper qui assure les livraisons directes de vêtements d'image sur les sites de travail des clients.

Il y a maintenant 550 salariés dans le groupe et le chiffre d'affaires 2011 a été de 82 millions € (comparé à 19 millions € en 1993) avec 5 millions € de résultat net : une multiplication par 4,3 des ventes en 18 ans de marche forcée, dans un secteur « sinistré » ; tout ceci grâce à un cocktail stratégique composé de : l'élargissement et la montée en gamme de produits sans cesse renouvelés, l'investissement dans l'image et la distribution, l'amélioration des capacités de production en France et le recours sélectif à des sous-traitants dans les pays à bas coûts.

Il est certain que, pour Armor-Lux, le gros potentiel réside maintenant à l'international. Une toute nouvelle ligne haut de gamme « héritage » vient d'être lancée, destinée à ces marchés. J-G. Le Floc'h n'a pas dévoilé ses objectifs lors de la remise du prix des « Echos ». Mais on peut imaginer qu'il vise un doublement des ventes en dix ans grâce à l'international. A quand l'ouverture d'un magasin à New York, à Newport (Rhode Island), à San Diego, …. à Tokyo et pourquoi pas à Shanghaï et à Pékin ?

Et pour conclure, les deux associés J-G. Le Floc'h et Michel Gueguen qui détiennent 74% du capital, ont récemment annoncé qu'ils n'avaient pas l'intention de céder leur affaire, que deux de leurs enfants sont impliqués dans Armor-Lux, et qu'ils feraient en sorte que le groupe reste familial.

* ETI : entreprise de taille intermédiaire entre PME et grande entreprise, 250 à 4999 salariés.

Goalmari, au Bangladesh,

La question de l'accès à l'eau potable est particulièrement dramatique au Bangladesh : environ 50% des 150 millions d'habitants du pays boivent de l'eau polluée à l'arsenic. En effet, sur une grande partie du pays, les terres sont constituées d'alluvions chargés d'arsenic, provenant de l'Himalaya. A partir des années 70, de nombreux puits ont été creusés pour accéder aux nappes phréatiques alimentées par les pluies qui sont abondantes. L'eau de pluie s'infiltre dans ces terrains arseniqués et se pollue. L'arsenic dans l'eau est surtout un cancérogène entrainant des cancers de la peau et des cancers internes (poumon, rein, vessie). 

Il y a 5 ans, les dirigeants de Veolia en Inde ont proposé à Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank et prix Nobel de la Paix 2006, de lancer ensemble un projet d'alimentation en eau potable pour les populations affectées par ce problème. La Grameen Bank et Veolia Eau ont constitué une co entreprise Grameen Veolia Water Ltd en mars 2008 pour construire et exploiter une usine de production d'eau potable et la distribuer à 100 000 clients. A 50km au sud-est de Dhaka, la capitale, le site de Goalmari, qui est un des plus touchés par la pollution à l'arsenic, a été choisi.

Le principe de cette entreprise est celui d'un « social business » tel que Muhammad Yunus l'a développé avec succès depuis plus de 30 ans : une entreprise pérenne, qui gagne de l'argent et réinvestit la totalité de ses gains sans verser aucun dividende et qui a pour vocation de servir l'ensemble de la population cible, en adaptant ses coûts et ses prix afin que même les plus pauvres puissent acheter ses produits. Les capitaux sont privés et les aides et subventions sont évitées car non pérennes.

Il a fallu bien sûr convaincre les villageois de l'intérêt de projet – en les sensibilisant aux risques de l'arsenic, et de sa faisabilité économique, qu'ils seraient capables de payer l'eau produite. Comme souvent, seuls les plus aisés pouvaient acheter sur les marchés, de l'eau potable en bouteille à 10 takas le litre (environ 0,10 € /l).

Malgré l'isolement de Goalmari et les difficultés d'accès pour le matériel, l'usine a été construite en moins d'un an et a démarré en juin 2009, en ayant recours au maximum à la main d'oeuvre locale. La solution technique choisie est simple et classique : traitement de l'eau de surface (sans arsenic) par filtration avec gravier, sable et charbon actif. Le traitement d'une eau arseniquée aurait été plus coûteux et aurait généré des déchets difficiles à traiter.

Avec l'aide de l'Institut de l'Innovation et de l'Entrepreneuriat Social de l'ESSEC, le projet s'est poursuivi en s'adaptant aux réalités du terrain, C'est ainsi qu'après quelques tâtonnements, le prix de l'eau a été fixé à 2,5 takas /10 l à l'usine et aux bornes-fontaines proches et à 3 takas /10 l aux bornes-fontaines éloignées. Depuis l'ouverture de l'usine, le réseau des bornes-fontaines s'est développé jusqu'au village voisin de Padua avec des points d'eau à moins de 50 m des habitations ; une nouvelle usine a été construite pour produire de l'eau en bonbonnes qui seront vendues à Dhaka, la capitale du pays.

Sur la base de cette expérience, Veolia projette de construire d'autres usines de production avec d'autres partenaires susceptibles d'investir dans des co entreprises sociales sur le modèle de Muhammad Yunus. Le chantier est certainement immense pour couvrir toute la population ayant besoin d'eau vraiment potable.

On ne peut guère contester la réussite du projet de Goalmari. Et je ne doute pas que Veolia saura intéresser d'autres investisseurs pour de nombreux projets similaires, au Bangladesh et pourquoi pas ailleurs.

Nagpur, en Inde

Veolia Eau vient d'annoncer que le consortium, Orange City Water qu'elle a créé avec le groupe indien Vishvaraj Environment Ltd, avait remporté le contrat de gestion de l'eau de Nagpur, une ville de 2,7 millions d'habitants du centre de l'Inde, à environ 700 km au sud-est de New Delhi. Comme partout ailleurs en Inde, l'eau n'est actuellement distribuée que quelques heures par jour. Ce qui conduit à un inconfort certain, beaucoup de pertes de temps et la mise en place de pompes et de réservoirs que seuls les habitants aisés peuvent se payer. Et pire, les canalisations étant vides la plupart du temps, les germes et la pollution s'y développe, rendant l'eau non potable … Veolia garantit bien sûr une distribution d'eau buvable aux normes de l'OMS, 24h/24 et 7 j sur 7, pour l'ensemble de la population y compris les bidonvilles.

Des travaux vont être entrepris pour rénover le système de distribution, avec 60 millions € d'investissement sur 5 ans. Le groupe espère en retirer un chiffre d'affaires de 387 millions € sur 25 ans, un montant finalement assez modeste : un rapide calcul donne un prix pour le service de distribution d'eau de moins de 6 € par an et par habitant ! Les objectifs sont ambitieux : réduction du taux de fuite de 60% à 15-20%, pose de compteurs dans les 450 000 foyers de la ville, croissance de 50% de la quantité d'eau disponible sur 5 ans.

Ce contrat étant une première pour l'Inde, il sera sûrement suivi avec attention par les autres grandes métropoles du pays. On notera au passage que la Chine est déjà le second marché après l'Europe pour Veolia, avec plus 25 métropoles sous gestion.

L'étude des cessions-transmissions d'entreprises publiée par la BPCE (groupe Banques Populaires - Caisses d'Epargne) en décembre 2011, s'est fixée pour objectif une analyse exhaustive et précise des opérations réelles effectuées en France en 2010.

Elle a ainsi identifié un total de 12 315 opérations dans lesquelles l'actionnariat principal d'une entreprise aurait changé. Il s'agit de 5,9% du total des 202 755 PME de 10 à 249 employés et des 4 888 ETI (250 à 4 999 employés) du « secteur marchand » (non agricole et non financier) soit de 207 643 entreprises – pour en savoir plus sur la classification des entreprises.

Ce résultat diffère largement des chiffres fréquemment cités de l'ordre de 4 000 à 6 500 selon les auteurs. La BPCE fait remarquer avec raison que ces derniers chiffres ne sont que des estimations fondées sur des échantillons peu représentatifs et des hypothèses comme l'idée que la majorité des cessions serait motivée par l'âge du dirigeant ou encore que les entreprises en difficulté seraient toutes vouées à disparaître. Or il s'avère que les modalités de cession sont d'une très grande variété, ce qui rend les extrapolations très imprécises.

L'étude a exploité plusieurs bases de données : Infolégale, Corpfin, INSEE, « Associés » d'Altarès, Fiben de la Banque de France et en a croisé les informations pour obtenir la répartition suivante : 

• 6 469 cessions de société opérationnelle

• 583 cessions de holding

• 417 changement d’actionnaire principal du holding

• 1596 changement d'actionnaire principal

soit un total de 9 065 cessions ; à ce total, il faut ajouter :

• 1 635 changements de dirigeant intrafamilial soit 0,8% de l'ensemble des PME et ETI et 14% de l'ensemble des cessions-transmissions

• 1 615 changements de dirigeant actionnaire

Un total de 6 200 disparitions d'entreprise ont été répertoriées dont 2 694 par la voie judiciaire et 3 506 par « mort naturelle » soit 3% de l'ensemble des PME et ETI.

Plus l'entreprise est importante, plus elle change souvent de main

Selon l'étude, les cessions affectent plus souvent les entreprises de tailles plus importantes. Ainsi en 2010, 18% des ETI ont changé de main alors que la proportion est de 4,3% seulement pour les PME de 10 à 19 salariés. Cela signifierait un changement d'actionnaire principal tous les 6 ans pour les ETI et tous les 23 ans pour les petites PME. C'est bien sûr compréhensible pour les ETI, l'actionnariat étant plus dispersé avec une présence notable des fonds d'investissement ; ne doit-on pas s'en inquiéter : un changement d'actionnaire principal ne conduit-il pas généralement à un changement de stratégie ? La clef d'une croissance à long terme ne réside-t'elle pas dans la poursuite et le maintien de stratégies cohérentes et stables ? Ne voit-on pas là une des raisons du déficit de la France par rapport à l'Allemagne dans cette catégorie d'entreprise (le Mittelstand) ; en Allemagne, les ETI sont très souvent détenues par une famille, ce qui constitue un actionnariat stable et de long terme et conduit à la poursuite durable de stratégies de développement et d'investissement, en particulier à l'international ?

Les petites PME, elles sont souvent détenues par leur(s) fondateur(s) qui en poursuit le développement pendant de nombreuses années, ce qui se traduit naturellement à une bonne stabilité de l'actionnariat.

Il est observé également qu'une entreprise détenue par une personne morale a 2 fois plus de chance d'être cédée que si elle est détenue par une personne physique (11,2% contre 6,1%). Ceci est évidemment cohérent avec le phénomène de taille, les grosses PME et ETI étant plus souvent détenues par des personnes morales.

Près de 60% des cessions interviennent avant 55 ans !

Cet étude met à mal une hypothèse qui circule depuis longtemps dans les ministères, l'administration et dans les media : que les cessions seraient liées au départ à la retraite des dirigeants.

Selon l'étude, le rôle de la cession dans le cycle de vie des PME s’est profondément transformé ces dernières années. D’une opération intervenant pour l’essentiel en fin d’activité professionnelle, elle est devenue tout autant une opération technique d’ajustement du portefeuille d’activités ou de la gouvernance de l’entreprise ou bien une décision de modifier le type d’activité professionnelle du cédant ; la transmission en fin de vie active ne joue pas un rôle plus important que la réorientation de l’activité.

Il est remarquable de constater que le taux des transmissions est de 2,9%, 3,3% et 3,4% pour les dirigeants âgés respectivement de 35-40 ans, 55-59 ans et plus de 60 ans ! On doutera au passage de l'intérêt et de l'efficacité de la mesure fiscale qui réduit l'impôt sur les plus-values de cession dans les 2 ans précédant et suivant le départ à la retraite. Manifestement, elle n'a que très peu d'impact sur le comportement des dirigeants ou, vu sous l'angle inverse, très peu de dirigeants en bénéficient. Comme pour de nombreuses mesures, cela ressemble à un coup d'épée dans l'eau qui manque son but, sans qu'on sache même vraiment quel est ce but.

Par contre, ce qui est certain, est qu'un dirigeant qui cède entre 35 et 50 ans et se retrouve imposé à l'ISF (tant qu'il détenait plus de 25% de son entreprise, il était exonéré) sera souvent tenté d'aller ailleurs qu'en France pour démarrer une nouvelle activité, créer une autre entreprise ou établir son fond d'investissement familial ou personnel. Naturellement, le rapport se garde bien d'identifier la proportion de dirigeants qui ont pu faire ce choix en 2010.

La BPCE enquête sur l'intention de céder

L'institut CSA a effectué une enquête pour BPCE en juillet et septembre 2011 auprès de 1480 dirigeants de PME de 10 à 249 salariés sur leurs intentions de céder dans les deux ans et en a comparé les résultats avec une enquête semblable réalisée en décembre 2006. Sachant par expérience qu'il y a souvent un très grand pas entre l'intention de céder et la cession effective, c'est l'évolution des intentions qui paraît le plus intéressante. La proportion de dirigeants ayant l'intention de céder sous deux ans est passée de 18% à 24% en 5 ans et ceci est constaté dans toutes le tranches d'âge. Dans la plupart des tranches d'âge jusqu'à 60 ans, la progression est de 2 à 5 points. Au-delà de 60 ans, le taux est passé de 36% à 49%. En parallèle on constate une baisse de la proportion de dirigeants de moins de 40 ans, de 20% en 2004 à 15% en 2011. Le rapport indique que cela peut résulter d'un environnement économique et de perspectives de pérennité de l’affaire beaucoup plus tendus dans le contexte actuel qu’en 2006.

En fait, c'est probablement plus que le simple environnement économique qui pousse plus de dirigeants à céder ; ne serait-ce pas aussi un environnement règlementaire de plus en plus contraignant, un environnement fiscal toujours plus instable et, un certain découragement qui en résulte pour beaucoup d'entrepreneurs.

Le 26/02/2012 à 23h37, la terre a tremblé dans la vallée de l'Ubaye : une petite secousse qui a secoué les bibelots et les lampes, fait vibrer les cloisons de notre maison et nous a réveillé en sursaut. Heureusement aucun dégât n'a été recensé dans toute la vallée, seulement un peu d'émotion parmi les valleyants qui sont vite sortis dans les rues de Barcelonnette. La secousse a été ressentie dans un rayon de 200 km autour de l'épicentre, jusqu'à Grenoble et Nice.

Selon le réseau Sismalp de l'Institut des Sciences de la Terre, la magnitude de ce séisme a été de 4,4 sur l'échelle de Richter (d'autres rapports donnent 4,9). L'épicentre était situé à 6 km de profondeur, à 12 km de Barcelonnette et 3 km de Saint Paul, un village de la haute vallée de l'Ubaye. Une réplique de magnitude 3,7 a été ressentie une heure après.

Selon le BRGM (Bureau de Recherche Géologique et Minière), ce séisme correspond au mouvement normal d’une des failles actives du système de failles de Serenne, orienté NO-SE, qui est visible depuis le sud de Briançon jusqu’à la vallée de l’Ubaye. Plus au sud, il s’agit du système de failles NO-SE du Mercantour, lui aussi actif. A ce jour, le plus fort séisme lié au système de failles de Serenne, demeure celui du 5 avril 1959, de magnitude 5,6 et d'intensité VII-VIII (*), à proximité de Saint-Paul et qui a provoqué des dégâts importants. Une partie de la voute de l'église du XVIIè siècle, s'est effondrée. Grâce à un mexicain originaire du village, les dégâts ont été réparés.

Un autre séisme le 19 mars 1935, d’intensité VII s'est produit également au voisinage de l’épicentre du séisme ressenti le 26 février 2012.

Outre les évènements historiques connus le long du système de failles de Serenne, la vallée de l’Ubaye est marquée régulièrement par des petites crises sismiques, dont celles de 1976-1977, de 1989 et de 2003-2004, qui durent seulement quelques semaines, avec des magnitudes oscillant entre 1 à 3. Le système de failles de Serenne se caractérise par un réseau de failles assez dense, mais dont les tracés restent peu visibles à la surface du sol. La longueur de ce système est d’environ 60 km. En profondeur, le système de failles attendrait une dizaine de kilomètres de largeur. 

Une étude d’aléa sismique réalisée par le BRGM en 2009 suggère des périodes de retour le long du système de failles de Serenne : de l’ordre de 130 ans (± 10) pour un séisme de magnitude 4,0 ; de l’ordre de 300 ans (± 20), pour un séisme de magnitude 5,0 ; de l’ordre de 1700 ans (± 50) pour un séisme de magnitude 6,0.

Il faut bien se dire que l'ensemble de la France, à l'exception des bassins parisien et aquitain, est sujet à une activité sismique, mais qui reste toujours de faible intensité, le séisme le plus intense des 100 dernières et quelques années ayant été enregistré à Lambesc de Provence en 1909 avec une magnitude de 6.

Ce qui est sans rapport avec ce qui se produit dans d'autres régions du globe, par exemple au Japon.

(*) Définition des intensités selon lʼEchelle " Européenne – EMS98 Intensité"

Effets et ressentis

I : Non ressenti

II : Rarement ressenti

III : Faiblement ressenti

IV : Largement ressenti

V : Fort

VI : Dégâts Léger

VII : Dégâts

VIII : Dégâts importants 

IX : Destructions

X : Destructions importantes

 XI : Catastrophe

 XII : Catastrophe généralisée

Un nouveau concept d'accompagnement des jeunes pousses est né dans la Silicon Valley il y a environ sept ans, en 2005 : l'accélérateur de start-ups.

A ne pas confondre avec l'incubateur qui se présente comme une plate-forme de services destinés aux porteurs de projet de création d'entreprise en phase de lancement. La gamme des services comprend généralement l'hébergement dans des locaux meublés avec téléphone et Internet ; l'accès à diverses ressources comme une cantine, une médiathèque, une salle de réunion ; l'accompagnement par un tuteur apportant une expertise, un réseau, des conseils ; un soutien dans la recherche de clients et de financement. Les porteurs de projet sont accueillis pour 6 mois, un an ou plus, avec l'octroi d'une aide finançant tout ou partie de l'incubation et remboursable lorsque l'entreprise commence à générer du chiffre d'affaires.

En France, on note la présence dominante d'acteurs publics dans le financement des incubateurs : les régions, les DRIRE, les départements,..., ce qui conduit à regarder les incubateurs comme des structures d'aide à la création d'entreprise, largement dotées avec des fonds publics.

Il faut bien avouer que ce système n'est pas très contraignant pour les créateurs et pourrait être souvent assimilable à un subventionnement.

Les accélérateurs de start-ups lancés aux Etats-Unis sont d'une toute autre nature : ils sont apparus suite à l'évolution récente du marché de la création d'entreprise de haute technologie, après l'éclatement de la bulle Internet. Ayant amassé des fonds considérables venant de leurs souscripteurs, les investisseurs en capital-risque se sont alors trouvés privés de débouchés : il s'est produit un effet combiné de rareté relative des nouveaux projets de création en haute technologie et de baisse des besoins de financement des start-ups. En effet, avec l'avènement des logiciels libres et de langages de programmation de plus en plus performants, avec l'augmentation exponentielle des performances de l'informatique et avec le faible coût de l'Internet et sa grande efficacité pour faire connaître de nouvelles entreprises (bien mieux qu'une agence de communication !), les besoins initiaux des jeunes pousses ont dramatiquement baissé. Pour engager la même somme qu'il y a 20 ans, les investisseurs doivent maintenant étudier de plus nombreux dossiers, y consacrer plus de temps, augmentant ainsi leurs frais.

C'est ici que le concept d'accélérateur est entré en jeu avec la création de Y Combinator et ensuite de TechStars qui sont les deux leaders aux Etats-Unis. Après une sélection très sévère des projets (environ 1% des candidats sont acceptés), les porteurs de projet sont accueillis pour une session intensive de 3 mois seulement pendant laquelle ils reçoivent en moyenne $ 20 000 – ce qui leur permet de consacrer tout leur temps à leur projet, ils sont suivis de très près par des « mentors » de haut vol – des entrepreneurs expérimentés, ils bénéficient de prestations de cabinets d'avocat spécialisés et de bien d'autres supports. A la fin du programme, ils présentent leur projet lors d'une sorte de grand messe, face à plusieurs centaines de business angels et d'investisseurs en capital risque. En échange de leur participation à une session et de la somme reçue, les créateurs accordent en moyenne 8% du capital de leur entreprise à l'accélérateur.

Cela peut sembler cher payer, mais les candidatures affluent et les accélérateurs se multiplient, partout aux Etats-Unis. Depuis 2 ans, ils se développent également en Europe, en s'appuyant notamment sur les franchises de TechStars et de Y Combinator et selon leur modèle : en Angleterre, en Irlande, Espagne, … . Les partenaires financeurs des accélérateurs sont des entreprises comme Microsoft, Google, Verizon, ...

Les résultats sont probants : depuis 2005, Y Combinator a accueilli et financé 380 start-ups ; depuis 2007, TechStars en a accueilli 104, dont 8 seulement n'ont pas survécu, 8 ont été rachetées et 88 se sont développées avec actuellement 656 employés. Le fonds levés par chaque start-up se montent en moyenne à 1 million $ en fin de session.

Et en France ? Mon lecteur ne sera pas étonné d'apprendre que la France est un cas à part ! A ce jour, le seul accélérateur connu, Le Camping, créé début 2011 par l'association Silicon Sentier et localisé dans la mezzanine du Palais Brognart, diffère notablement du modèle développé aux Etats-Unis. Avec Le Camping, il n'est pas question de prise de participation et la somme versée aux participants est faible (4 500 €), la session dure 6 mois, dont 3 d'« accélération » jusqu'à la « démo » et 3 mois de croissance. Il s'appuie actuellement sur 60 mentors, qui, aux dernières nouvelles, n'investissent pas dans les start-ups du Camping.

Les partenaires financeurs du Camping sont : L'Atelier BNP, Google, la banque de détail BNP Paribas, la région Ile-de-France, GL Events, SNCF, le Fonds Social Européen. Là encore une particularité bien française : le poids des financeurs publics, para-public comme la SNCF et institutionnel (la BNP). On peut s'interroger sur les motivations de ces financeurs, mais leur apport est bien sûr toujours bon à prendre.

Nous pouvons souhaiter la meilleure réussite au Camping et qu'il se crée des émules ailleurs en France. Nous verrons dans un an ou deux si le modèle mis en place perdure et si les résultats sont à la hauteur des attentes, c'est-à-dire similaires à ceux des cousins d'outre Atlantique.