Le blog de Le Gargaillou

Le commerce électronique est en pleine croissance et devient adulte ! Cela ne surprendra personne. Qu'en est-il réellement ? …

Un « bain de sang » à prévoir

Les ventes sur Internet ont atteint 51 milliards € en France en 2013, en progression de 13% sur les ventes 2012 d'un montant de 45 milliards € selon la FEVAD (Fédération de la vente à distance) ; cela correspond à 2,5% du produit intérieur brut français (2,2% du PIB en 2012), il y a donc une large marge de progression ! Depuis 2005, les ventes sur Internet ont été multipliées par 6 et le nombre de sites marchands par 10 à 138 000. En un an, 20 000 nouveaux sites marchands ont été créés.

Les ventes progressant presque deux fois moins vite que le nombre de sites, on peut s'attendre à un « bain de sang », à la disparition de nombreux sites dans les très proches années, parce qu'ils n'arrivent pas à se faire une place au soleil. On constate d'ailleurs qu'il y a souvent une prime au premier entrant et que, dans un segment donné, il est difficile de tenir tête au numéro 1, de garder le contact dans la course à la croissance du segment.

Je recommanderai donc à tous ceux qui souhaitent se lancer, de viser un segment de marché où il n'y a pas encore d'acteur ou tout au moins, si il y en a déjà, d'aborder le segment avec un avantage compétitif très substantiel. Aux investisseurs prêts à les accompagner de valider avec soin cet avantage !

Je note au passage que certains indices de la FEVAD n'incluent pas un acteur majeur : Amazon, qui se garde donc bien de dévoiler ses progrès sur le marché français. Ceci retire une grande part de crédibilité à ces indices, notamment son indice ICE40 censé représenter le marché. Ainsi cet indice a progressé de 7% en 2012, et de 4% en 2013 bien moins vite que le marché ! Peut-être cette faible croissance indique-t'elle que l'essentiel de la croissance de l'ensemble des ventes sur Internet vient en fait des nouveaux entrants, les ventes des "poids lourds" qui font l'indice étant stagnantes. Cela rendrait le bain de sang plus incertain.

Le Royaume-Uni en tête ! ?

En Europe, selon l'association Ecommerce Europe, le Royaume-Uni réalise environ 35% des ventes européennes sur Internet (96 milliards € sur un total de 276 milliards € en 2012) avec seulement 14% du produit intérieur brut de l'Union : il aurait donc une avance considérable sur les autres pays avec un ratio de 5,3% du PIB. L'Allemagne est très proche de la France, avec des ventes de 50 milliards € en 2012. Globalement, ces trois pays réalisent 70% des ventes Internet de l'UE alors que leur produit intérieur brut se monte à 50% du total.

On peut s'interroger sur l'avance prise par le Royaume Uni : la communauté de langue avec les Etats Unis doit jouer un rôle majeur, elle permet en effet aux sites marchands américains d'être très rapidement opérationnels. De nombreux e-commerçants marchant sur les traces de sociétés de vente par correspondance américaines (Sears, Land's End, ...), se sont implantés très tôt outre Manche. Ce n'est surement pas suffisant et lorsqu'on compare ces chiffres à la pénétration du commerce électronique en Amérique du Nord et dans les autres pays d'Europe, on est tenté de mettre en doute les statistiques du Royaume-Uni notamment sur l'uniformité d'un pays à l'autre des méthodes de comptabilisation des ventes sur Internet.

En effet les autres pays d'Europe de l'ouest que cela soit la Suisse, l'Autriche, le Benelux ou les pays nordiques présentent des pourcentages similaires à la France et l'Allemagne : entre 1,7 et 2,4% du PIB.

Et l'ensemble de l'Europe y compris les pays non membres de l'UE et la Russie a réalisé 312 milliards € en 2012, à comparer à 294 milliards € pour les Etats Unis plus Canada. Ce chiffre de 294 milliards correspond à 2,3% du PIB combiné des Etats-Unis et du Canada, soit un pourcentage plus de 2 fois moindre à celui du Royaume Uni.

Le Royaume-Uni aurait ainsi quelque 3 ou 4 ans d'avance dans le développement des ventes sur Internet sur les autres grands pays.

La répartition des ventes d'Amazon

Amazon est un acteur dominant du commerce électronique aux Etats Unis comme en Europe ; Mediamétrie qui suit le trafic sur les sites marchands, la place en tête en France avec 16,5 millions de visiteurs uniques par mois fin 2013, devant la FNAC, Cdiscount, eBay et Price Minister (respectivement 10,4 10,1 9,2 et 7,8 millions).

Mais ce qui permet mieux de mettre les choses en perspective, est de relever les chiffres de ventes par pays, donnés par Amazon dans ses rapports financiers et la part de marché qui en résulte en 2012 (les chiffres de marché pour 2013 ne sont pas encore connus) :

Les chiffres d'Amazon, société cotée en Bourse, étant considérés comme fiables, on constate en 3 ans, de 2010 à 2013, une progression remarquable en Allemagne avec un doublement des ventes, au Royaume-Uni x 1,9 et aux Etats-Unis avec des ventes multipliées par 2,4. La progression est bien moindre au Japon, où Rakuten est un leader très bien implanté.

La comparaison des chiffres d'Amazon pour l'Allemagne et le Royaume-Uni confirment le scepticisme exprimé plus haut sur les chiffres de marché du Royaume-Uni.

Le développement des places de marché

Avec le ralentissement de la croissance en Europe en 2013, et notamment en France, les principaux acteurs font feu de tous bois et développent le concept de place de marché : ils offrent de plus en plus leur plate-forme Internet à d'autres commerçants qui y installent leur boutique et bénéficient de leur infrastructure. Ce concept a été inventé il y a longtemps par eBay et de nombreux ont suivi.

Cela peut paraître intéressant aux commerçants qui pensent pouvoir profiter de la croissance des ventes sur Internet mais il apparaît que cela bénéficie surtout à la place de marché qui élargit son offre, développe plus vite sa notoriété et bloque ainsi mieux les nouveaux entrants.

Il est certain qu'on peut comparer le commerce électronique au commerce physique : là où le commerçant maîtrise ses canaux de distribution, il aura un meilleur contrôle sur sa stratégie de développement ; faire reposer son développement des ventes sur Internet sur l'usage des places de marché, risque fort d'en limiter le potentiel, en particulier parce que les places de marché proposeront des commerçants concurrents.

Depuis 2009, un palmarès de la relation client des entreprises françaises publié par l'agence HCG, décerne des notes aux principales d'entre elles. On remarque des constantes qui évoluent peu et ne sont guère surprenantes : en bas du tableau, on trouve régulièrement les opérateurs télécoms comme Iliad (Free), Bouygues Télécom, Numéricable, Orange et les voyagistes positionnés sur les prix les plus bas (Nouvelles Fontières, Fram) mais aussi Air France, et en haut du tableau, les acteurs de l'alimentaire, du bricolage, du service automobile, des cosmétiques et du luxe : Clarins, Fauchon, Yves Rocher, Leroy Merlin, Castorama, Norauto, Speedy. Pour 2014, les cinq premiers sont BMW, Nestlé, Toyota, Kronenbourg et Castorama.

Les variations d'une année à l'autre peuvent être très importantes : c'est ainsi qu'entre 2013 et 2014, PSA passe de la 10ème à la 97ème place avec un score de 13,12/20 au lieu de 16,77/20 et Truffaut de la 9ème à la 52ème place avec un score de 14,21/20 au lieu de 16,85/20. Il semble que les réorganisations, les changements dans les équipes, ont une impact très rapide sur la qualité du service en relation directe avec les clients. A l'opposé de PSA, BMW et Mercédès auraient poursuivi une stratégie globale de la relation client qui s'est traduite par une amélioration sensible de leur score.

Naturellement, lorsque la situation d'une entreprise n'est pas bonne et qu'il s'agit de comprimer les coûts, on peut être tenté de réduire les équipes en nombre, en expérience et en compétence, surtout au niveau de l'accueil téléphonique et de la réponse aux courriers et courriels.

Ce sont des activités coûteuses en personnel et l'impact sur le chiffre d'affaires est à coup sûr quasiment invisible à court terme : les clients qui réclament sont une minorité, ont probablement acheté récemment et n'auraient pas acheté à nouveau avant un certain temps ; c'est par exemple le cas chez les constructeurs automobiles. Mais il s'agit d'un jeu dangereux à moyen/long terme, car, comme chacun sait, les clients insatisfaits parlent beaucoup plus autour d'eux de leurs mauvaises expériences, que les clients satisfaits de leurs bonnes. Une réputation se détruit plus vite qu'elle ne se construit.

Les canaux de la relation client

Les éléments de l'évaluation de la relation client comprennent selon HCG : 1) l'accueil de l'entreprise – le standard téléphonique, les sites Internet et les pages Facebook, et 2) le service clients / consommateurs – l'accueil téléphonique du service, la réponse aux courriers et aux courriels. L'accueil des sites Internet est généralement excellent et 86% des entreprises répondent aux commentaires postés sur leurs pages Facebook. Le service clients et consommateurs est bien moins traité avec une moyenne de 12,4/20 pour le téléphone, 9,2 pour le courrier et 9,9 pour le courriel.

On comprend que les entreprises soient très attentives aux risques liés aux rumeurs sur les réseaux et à leur puissant effet de résonance. Mais n'ont-elles pas tort de délaisser les autres canaux ? Selon les circonstances, les mêmes clients peuvent utiliser les 2 types de canaux. De plus, toute une partie de la clientèle, notamment les seniors, s'adressera très majoritairement aux services clients / consommateurs. Ce n'est certainement pas une clientèle à négliger compte tenu de son pouvoir d'achat et de son nombre toujours croissant.

Les clients sont de plus en plus « volatiles »

Selon une récente étude d'Accenture, les consommateurs changent de plus en plus souvent de fournisseurs à cause d'un mauvais service. Il s'agit bien sûr d'abord des distributeurs grand public, mais aussi des banques, des opérateurs de télécommunication, des fournisseurs d'énergie, … On peut penser que les consommateurs sont de plus en plus exigeants, en effet l'Internet et les réseaux sociaux donnent accès à plus d'information sur les tarifs et les produits des différents acteurs, et sur les problèmes rencontrés par d'autres clients. Via Internet, la résiliation d'un ancien contrat ou la signature d'un nouveau est aussi plus aisée.

Il est certain que les entreprises sont pour la plupart conscientes de cette situation. Mais conduisent-elles les bonnes stratégies pour fidéliser leur clientèle ? On peut en douter pour certains secteurs, comme les banques en France.

En France, la satisfaction client ?

Via une index international des valeurs corporate, l'agence Wellcom observe les valeurs qui dominent dans la communication et la culture des entreprises dans 13 pays. Dans le dernier index publié début 2013, seules 17% des entreprises françaises plaçaient la satisfaction client parmi leurs valeurs. Parmi les 13 pays, la satisfaction client progresse de 26 à 28% par rapport à 2012 ; par contre en France, elle régresse de 22 à 17% : c'est particulièrement inquiétant à une époque où la concurrence internationale est de plus en plus vigoureuse ; la France a perdu des parts de marché et les acteurs de tous horizons s'affairent pour qu'une certaine reconquête se produise.

En France, les valeurs les plus fréquemment citées sont les suivantes (entre parenthèses, le rang international sur les 13 pays de l'étude)

1-Innovation 27% (1er sur les 13 pays)

2-Respect 23% (9ème)

3-Intégrité 23% (4ème)

4-Esprit d’équipe 22% (8ème)

5-Satisfaction client 17% (3ème)

6-Qualité 17% (2ème)

7-Responsabilité 16% (7ème)

8-Partage 15% (41ème)

9-Performance 14% (13ème)

10-Confiance 12% (11ème)

On voit clairement que les points faibles souvent mentionnées par les clients étrangers : qualité et satisfaction client, ne font pas partie des priorités les plus hautes de nombre d'entreprises françaises et pour la plupart d'entre elles, elles ne figurent même pas car le nombre des valeurs citées est souvent au maximum de 4.

N'est-ce pas là que devrait être porté l'effort des différents acteurs qui cherchent à développer leurs ventes et leur présence à l'international et redresser leur compétitivité ? Il s'agit d'un changement dans la culture et la communication des entreprises, qui doit ensuite se concrétiser en interne par la mise en place de processus nouveaux.

A titre de comparaison, la satisfaction client est placée en tête des valeurs d'entreprise en Finlande et en Norvège. Elle occupe le 2ème rang aux Pays-Bas et le 3ème rang en Autriche, en Allemagne, en Italie, en Pologne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis. 

Manifestement, une sorte de révolution doit être entreprise en France sur ce thème !

La reprise d'entreprise est un chemin compliqué, semé d'embûches. Les nombreuses formations, documentations et recommandations en tous genres proposées aux candidats, sont focalisées sur la phase d'avant-reprise. En fait, cette phase comporte peu de risques, en particulier financiers, dans la mesure où le repreneur ne s'est pas engagé de manière définitive et n'a pas encore mobilisé tous les fonds dont il dispose. Son risque financier est limité à ce qu'il dépense auprès des conseils avec qui il contracte en vue de sa chère reprise : avocat, expert-comptable, mandataire achat.

Afin de réduire encore ce risque, tout repreneur sera bien avisé de ne contracter avec un avocat et un expert-comptable que lorsqu'il sera très avancé dans une négociation, c'est-à-dire après la co-signature d'une lettre d'intention, entre le cédant et lui-même, ce qui équivaut à une promesse de vente dans l'immobilier.

Avec un peu d'expérience et l'aide d'autres repreneurs, il sera à même de rédiger une lettre d'intention tout à fait acceptable sans le secours d'un juriste. Et il serait bien inquiétant qu'il ne puisse examiner par lui-même, sans l'aide d'un expert-comptable, les comptes des entreprises qui l'intéressent ; si c'est le cas, il devrait bien vite suivre une formation accélérée à la comptabilité et à l'évaluation d'entreprises, avant d'aller plus avant dans son projet de reprise.

D'expérience, un mandataire achat n'est vraiment utile que lorsque l'on cherche à négocier directement avec des dirigeants susceptibles de vendre mais qui n'ont pas eux-mêmes mandaté de conseil pour la vente. En effet, il est toujours aventureux de négocier sans intermédiaire avec un cédant, une question anodine posée directement pouvant aboutir sans que l'on n'y prenne garde, à la rupture des discussions.

L'après-reprise est véritablement beaucoup plus compliquée et plus risquée : le repreneur se retrouve soudainement à la tête d'une entreprise qu'il connait peu, d'une équipe qu'il n'a généralement pas rencontrée et qu'il n'a certainement pas choisie, avec des clients et des fournisseurs quasiment inconnus. L'essentiel des informations dont il dispose, lui a été fourni par le cédant, qui a sa vision personnelle des choses, une culture souvent très différente de celle du repreneur et une vue probablement incompatible de ce qui est important et ne l'est pas. Naturellement, il est généralement prévu une période d'accompagnement mais celle-ci est souvent écourtée, la présence du cédant s'avérant encombrante pour le repreneur. Il s'aperçoit aussi rapidement que l'aide apportée par le cédant est très limitée. Et une fois la cession effectuée, le cédant aura l'esprit ailleurs, vers ses futures nouvelles activités.

Une grande attention devra être portée par le repreneur sur quatre points essentiels : l'équipe d'encadrement, les clients importants, les fournisseurs importants, les commandes et marchés en portefeuille.

- l'équipe d'encadrement : elle a souvent eu l'ambition à un moment donné de reprendre l'entreprise. Cette ambition a été déçue puisque c'est vous qui avez réussi à convaincre le cédant de vous vendre son affaire. Soit le cédant a considéré que l'équipe n'était pas qualifiée soit elle manquait de moyens financiers pour convaincre les banques et/ou d'autres investisseurs de les accompagner. Quelle que soit le motif de cet échec, le repreneur risque d'être vu comme un intrus les ayant empêché de réaliser leur ambition.

Ce qu'il importe au repreneur d'accomplir rapidement sera de remporter l'adhésion de l'équipe à la vision et au projet d'entreprise ; le projet pourra évoluer dans les premiers mois en fonction d'éléments nouveaux comme des projets en cours non dévoilés lors des pourparlers. Mais il faudra souvent admettre qu'il est nécessaire de se séparer de certains membres de l'équipe qui n'adhèrent pas au projet.

- les clients importants : ceux avec qui l'entreprise réalise plus de 5% de son chiffre d'affaires ; il faut vite les rencontrer pour établir une nouvelle relation personnelle, pour évaluer la qualité de leurs rapports avec l'entreprise notamment sur les délais de livraison, leur perception des services et des produits, leurs prévisions à court et moyen terme et leur situation financière.

Il sera sage d'éviter tout dossier dans lequel la dépendance d'un seul client dépassera le quart du chiffre d'affaires ; même si la législation est supposée protéger contre les ruptures brutales des relations commerciales : elle n'empêche pas les ruptures de se produire, elle permet seulement d'être éventuellement indemnisé après de longs mois de procédure.

- les fournisseurs importants : peu souvent cités, au contraire des clients, les fournisseurs sont, à mon sens, potentiellement plus critiques et même dangereux que les clients. Imaginons une société de négoce et d'importation qui perdrait une ou deux représentations significatives, ou encore une entreprise industrielle dépendant d'un fournisseur unique pour un composant clef de sa fabrication, qui se retrouverait face à une rupture d'approvisionnement ; comment cela peut-il arriver : que le fournisseur clef soit en difficultés financières, ou qu'il ait des problèmes de qualité ou encore qu'il ait des doutes sur la pérennité des relations avec l'entreprise qui vient d'être reprise ?

- les commandes et marchés en portefeuille : cela peut constituer une pilule empoisonnée. Supposons que le cédant ait pris des marchés à prix cassé, juste avant la cession afin de rendre la « mariée » plus belle. Une autre situation que j'ai connue, est celle d'une entreprise qui comptabilise à l'avancement la construction de systèmes qui se déroule sur plus d'un exercice : qu'avant la cession, l'affectation des coûts et charges soit inférieure à la réalité par rapport à la part de la construction effectivement réalisée, le profit avant la cession sera alors surévalué ; après la cession, le repreneur se retrouvera avec des coûts et charges supérieurs à la valeur restante de la construction, faisant face à une perte.

De nombreux repreneurs témoigneront avec moi que la prise en main de l'entreprise nécessitera souvent un an, peut-être plus, la première année étant alors une année perdue pour tout développement ; finalement, si elle survit à ces écueils et à d'autres, l'entreprise rachetée sera vraiment en ordre de marche seulement après cette période d'adaptation.

Inventel 1990, Withings 2008, Sculpteo 2009, Invoxia 2010, c'est la série d'entreprises créées par Éric Carreel. Chaque fois,  associé avec un ou plusieurs partenaires – chercheur et/ou développeur d'entreprise, É. Carreel a fondé des jeunes pousses autour d'innovations et de créations de produits technologiques.

L'ESPCI

É. Carreel est issu de l'ESPCI, École Supérieure de Physique et de Chimie Industrielles de la ville de Paris, renommée pour la qualité de sa recherche, où 6 ingénieurs diplômés sur 10 effectuent un doctorat. Les 17 laboratoires de l'ESPCI, toujours situés sur la Montagne Sainte Geneviève, au coeur du Quartier Latin, à proximité de Normale Sup, sont une pépinière exceptionnelle de chercheurs avec 5 prix Nobel – Pierre et Marie Curie, Irène et Frédéric Joliot-Curie, Pierre-Gilles de Gennes et Georges Charpak. Malgré sa petite taille, l'ESPCI pointe dans les 300èmes au classement de Shanghaï, non loin de Polytechnique, et prétend être au premier rang des écoles d'ingénieurs dans le classement.

Depuis sa création en 1882, avec Pierre Curie à sa tête, la stratégie de l'ESPCI est de bannir toute barrière entre recherche fondamentale et recherche appliquée. Les chercheurs sont évalués sur la qualité de leurs relations avec l'industrie et fortement incités à déposer des brevets d'invention, brevets dont ils gardent la maîtrise. C'est ainsi, qu'au sein de l'école, un brevet par semaine est déposé, en faisant le numéro 1 en France parmi les écoles d'ingénieurs.

L'une des jeunes pousses créées au sein de l'école en 1902 par Georges Claude, est devenue l'Air Liquide.

Pour faciliter la création d'entreprises, le dépôt de brevets par ses chercheurs et attirer des chercheurs étrangers, l'école associée à la Mairie de Paris et à l’Association des ingénieurs ESPCI (AIE), a créé en décembre 2010, le Fonds de dotation Georges Charpak financé par des entreprises et des donateurs, notamment Total Petrochemicals, Schlumberger, Lundbeck et Xavier Niel.

Parmi les premiers projets financés par ce fonds, Capsum, créée par les chercheurs Sébastien Bardon et Jérôme Bibette, développe de nouveaux matériaux en "microfluidique" pour l'industrie des cosmétiques ; il y a aussi l'Aixplorer, un échographe ultrarapide qui utilise les principes du "retournement temporel", inventé par Mathias Fink, chercheur à l'école, à l'origine de la création de Supersonic Imagine.

L'école a su ainsi créer un écosystème favorable à l'industrialisation de la recherche et à la création d'entreprise. Et le direction de l'école n'est pas la dernière à donner l'exemple : Jacques Lewiner, directeur scientifique de 1987 à 2001 (et maintenant président du Fonds Georges Charpak), a déposé près de 1000 brevets français et étrangers et créé 5 entreprises : Finsécur, Roowin, Cynove, Cytoo et Inventel (avec É. Carreel).

Inventel

Fondée en 1990 par É. Carreel et J. Lewiner, la jeune entreprise après avoir tenté le marché des télécopieurs, s'est lancée en 1993 dans la réalisation de « pagers », terminaux de poche de radiomessagerie, qui ont eu une heure de gloire éphémère avant que les téléphones portables ne deviennent numériques et hyper compétitifs. Elle a développé ensuite des équipements sans fil pour les réseaux de téléphonie fixe, utilisant les technologies BlueTooth, DECT et Wi-Fi. Son activité a vraiment décollé au début des années 2000 avec la sortie de modems ADSL supportant le Wi-Fi dont la Livebox pour France Télécom. Après une première levée de fonds de 6 millions € en 2001 auprès de Banexi et d'Innovacom, le chiffre d'affaires a cru rapidement atteignant 45 millions € en 2004 avec 75 employés. Inventel a été rachetée par Thomson MultiMedia (devenue Technicolor) en 2005 pour 135 millions € environ, soit le chiffre d'affaires prévu pour cette année-là.

Withings

Après être resté quelque temps chez Thomson à la direction technique, É. Carreel repart à la création d'une nouvelle entreprise avec Frédéric Potter, cofondateur de Cirpack (également cédé à Thomson) et un jeune Centralien Cédric Hutchings : Withings. Le fil conducteur des produits de Withings est d'enrichir des produits du quotidien – bien-être et santé, avec une liaison Internet permettant l'offre de nouveaux services. Le contrôle des produits est aussi déporté par exemple vers un iPhone, un BlackBerry, un téléphone Android ou un iPad. Bien que bénéficiant de fonctionnalités beaucoup plus évoluées, l'aisance d'utilisation des produits reste optimale grâce à l'ergonomie des smartphones et des tablettes.

Le premier produit est une balance pèse-personne lancée en 2009 en France, en Europe et aux Etats-Unis. Au printemps 2011, il est suivi par le tensiomètre, puis fin 2011, par le Smart"Baby Monitor" permettant la surveillance à distance d'un bébé.

Ce développement rapide à l'international a d'abord été financé en septembre 2010 par une levée de fonds de 3 millions € avec Ventech, puis en juillet 2013, par une nouvelle levée de fonds de 23,5 millions € auprès de BPIFrance (11 millions €), IdInvest Partners, 360 Capital Partners et Ventech.

90% des ventes se situent hors de France, 45% aux Etats-Unis, 30 % en Europe hors France, 15% en Asie-Océanie.

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Withings se concentre sur la conception avec des designers et la commercialisation, la production étant largement sous-traitée. On notera qu'Apple est organisée de la même manière et que, quand le marché a changé avec la concurrence asiatique et l'émergence des smartphones, Nokia a été handicapée par ses nombreuses usines dédiés à des produits obsolescents.

Contrairement à ce que pensent certains politiques, le coeur du métier d'innovateurs comme Withings est la conception et la commercialisation de produits et non la production. Attention à ne pas investir les fonds collectés dans des outils de production dont la compétitivité serait douteuse.

On peut d'ailleurs s'inquiéter de la présence de BPIFrance au capital de Withings et des pressions qu'elle pourrait recevoir des politiques.

Le 17 octobre 2013, la prise de contrôle du canadien Humanware par Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques, est annoncée. Humanware, une PME québecoise issue de la fusion en 2005 entre VisuAide créée en 1988 et PDI, avec un chiffre d'affaires de 35 millions $, est un des constructeurs majeurs d'aides techniques pour les malvoyants et les non-voyants. Elle distribue ses produits en Amérique du Nord, Europe, Moyen Orient, Asie et Australie.

Cette intervention d'Essilor va considérablement perturber un marché de niche où une dizaine d'acteurs internationaux se partage un potentiel d'environ 140 millions de personnes déficientes visuelles, dont seulement 5% possède des équipements adaptés, ceux-ci leur étant souvent inaccessibles financièrement. Selon Essilor, compte tenu notamment du vieillissement de la population, 400 millions de personnes souffriront de déficience visuelle en 2050.

Il s'agt là d'une incursion d'Essilor sur une nouveau segment, alors que jusqu'à maintenant, les ventes étaient réparties à 90% : verres opthalmiques, 10% : équipement pour le opticiens. Le défi sera sans doute de savoir développer les ventes via le réseau commercial d'Essilor qui n'est pas formé sur les équipements pour déficients visuels.

Essilor va cependant apporter une réseau mondial de relations privilégiées avec les opticiens, les chaînes, les centrales d'achat et les indépendants, qui sont déjà les principaux revendeurs d'aides techniques pour les malvoyants. Aucun doute que ces relations vont permettre à Humanware de prendre des marchés à ses principaux concurrents comme Freedom Scientific (USA, leader mondial actuel), Optelec (Pays-Bas), Hims (Corée du Sud). Sur le marché français, son marché domestique, le soutien d'Essilor va certainement renforcer la présence d'Humanware.

Les capacités d'innovation et de R&D d'Essilor vont permettre à Humanware de sortir des produits avancés et performants. Nous en avons déjà un témoin avec le Prodigi, un nouvel assistant de vision numérique, qui vient d'être lancé et dont l'assistant d'installation a été développé avec la collaboration d'Essilor.