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27 décembre 2013 5 27 /12 /décembre /2013 22:45

La reprise d'entreprise est un chemin compliqué, semé d'embûches. Les nombreuses formations, documentations et recommandations en tous genres proposées aux candidats, sont focalisées sur la phase d'avant-reprise. En fait, cette phase comporte peu de risques, en particulier financiers, dans la mesure où le repreneur ne s'est pas engagé de manière définitive et n'a pas encore mobilisé tous les fonds dont il dispose. Son risque financier est limité à ce qu'il dépense auprès des conseils avec qui il contracte en vue de sa chère reprise : avocat, expert-comptable, mandataire achat.

 

Afin de réduire encore ce risque, tout repreneur sera bien avisé de ne contracter avec un avocat et un expert-comptable que lorsqu'il sera très avancé dans une négociation, c'est-à-dire après la co-signature d'une lettre d'intention, entre le cédant et lui-même, ce qui équivaut à une promesse de vente dans l'immobilier.

Avec un peu d'expérience et l'aide d'autres repreneurs, il sera à même de rédiger une lettre d'intention tout à fait acceptable sans le secours d'un juriste. Et il serait bien inquiétant qu'il ne puisse examiner par lui-même, sans l'aide d'un expert-comptable, les comptes des entreprises qui l'intéressent ; si c'est le cas, il devrait bien vite suivre une formation accélérée à la comptabilité et à l'évaluation d'entreprises, avant d'aller plus avant dans son projet de reprise.

 

D'expérience, un mandataire achat n'est vraiment utile que lorsque l'on cherche à négocier directement avec des dirigeants susceptibles de vendre mais qui n'ont pas eux-mêmes mandaté de conseil pour la vente. En effet, il est toujours aventureux de négocier sans intermédiaire avec un cédant, une question anodine posée directement pouvant aboutir sans que l'on n'y prenne garde, à la rupture des discussions.

 

L'après-reprise est véritablement beaucoup plus compliquée et plus risquée : le repreneur se retrouve soudainement à la tête d'une entreprise qu'il connait peu, d'une équipe qu'il n'a généralement pas rencontrée et qu'il n'a certainement pas choisie, avec des clients et des fournisseurs quasiment inconnus. L'essentiel des informations dont il dispose, lui a été fourni par le cédant, qui a sa vision personnelle des choses, une culture souvent très différente de celle du repreneur et une vue probablement incompatible de ce qui est important et ne l'est pas. Naturellement, il est généralement prévu une période d'accompagnement mais celle-ci est souvent écourtée, la présence du cédant s'avérant encombrante pour le repreneur. Il s'aperçoit aussi rapidement que l'aide apportée par le cédant est très limitée. Et une fois la cession effectuée, le cédant aura l'esprit ailleurs, vers ses futures nouvelles activités.

 

Une grande attention devra être portée par le repreneur sur quatre points essentiels : l'équipe d'encadrement, les clients importants, les fournisseurs importants, les commandes et marchés en portefeuille.

 

- l'équipe d'encadrement : elle a souvent eu l'ambition à un moment donné de reprendre l'entreprise. Cette ambition a été déçue puisque c'est vous qui avez réussi à convaincre le cédant de vous vendre son affaire. Soit le cédant a considéré que l'équipe n'était pas qualifiée soit elle manquait de moyens financiers pour convaincre les banques et/ou d'autres investisseurs de les accompagner. Quelle que soit le motif de cet échec, le repreneur risque d'être vu comme un intrus les ayant empêché de réaliser leur ambition.

Ce qu'il importe au repreneur d'accomplir rapidement sera de remporter l'adhésion de l'équipe à la vision et au projet d'entreprise ; le projet pourra évoluer dans les premiers mois en fonction d'éléments nouveaux comme des projets en cours non dévoilés lors des pourparlers. Mais il faudra souvent admettre qu'il est nécessaire de se séparer de certains membres de l'équipe qui n'adhèrent pas au projet.

 

- les clients importants : ceux avec qui l'entreprise réalise plus de 5% de son chiffre d'affaires ; il faut vite les rencontrer pour établir une nouvelle relation personnelle, pour évaluer la qualité de leurs rapports avec l'entreprise notamment sur les délais de livraison, leur perception des services et des produits, leurs prévisions à court et moyen terme et leur situation financière.

Il sera sage d'éviter tout dossier dans lequel la dépendance d'un seul client dépassera le quart du chiffre d'affaires ; même si la législation est supposée protéger contre les ruptures brutales des relations commerciales : elle n'empêche pas les ruptures de se produire, elle permet seulement d'être éventuellement indemnisé après de longs mois de procédure.

 

- les fournisseurs importants : peu souvent cités, au contraire des clients, les fournisseurs sont, à mon sens, potentiellement plus critiques et même dangereux que les clients. Imaginons une société de négoce et d'importation qui perdrait une ou deux représentations significatives, ou encore une entreprise industrielle dépendant d'un fournisseur unique pour un composant clef de sa fabrication, qui se retrouverait face à une rupture d'approvisionnement ; comment cela peut-il arriver : que le fournisseur clef soit en difficultés financières, ou qu'il ait des problèmes de qualité ou encore qu'il ait des doutes sur la pérennité des relations avec l'entreprise qui vient d'être reprise ?

 

- les commandes et marchés en portefeuille : cela peut constituer une pilule empoisonnée. Supposons que le cédant ait pris des marchés à prix cassé, juste avant la cession afin de rendre la « mariée » plus belle. Une autre situation que j'ai connue, est celle d'une entreprise qui comptabilise à l'avancement la construction de systèmes qui se déroule sur plus d'un exercice : qu'avant la cession, l'affectation des coûts et charges soit inférieure à la réalité par rapport à la part de la construction effectivement réalisée, le profit avant la cession sera alors surévalué ; après la cession, le repreneur se retrouvera avec des coûts et charges supérieurs à la valeur restante de la construction, faisant face à une perte.

 

De nombreux repreneurs témoigneront avec moi que la prise en main de l'entreprise nécessitera souvent un an, peut-être plus, la première année étant alors une année perdue pour tout développement ; finalement, si elle survit à ces écueils et à d'autres, l'entreprise rachetée sera vraiment en ordre de marche seulement après cette période d'adaptation.

 

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25 décembre 2013 3 25 /12 /décembre /2013 21:22

Depuis 15 ans, l'industrie pharmaceutique se transforme en France : peu à peu, les grands groupes pharmaceutiques cèdent leurs usines à de nouveaux acteurs spécialisés dans la production, des sous-traitants que l'on appelle des façonniers. Selon une étude de Xerfi, le marché français du façonnage a été multiplié par six en 15 ans.

Les groupes pharmaceutiques soutiennent officiellement que la production n'est pas pour eux un domaine stratégique et qu'ils préfèrent se concentrer sur la recherche, le développement et le marketing de leurs produits ; en réalité, ils orientent aussi de plus en plus leur production vers les pays émergents et leurs efforts de développement vers les vaccins et la bio-production et, phénomène moins reconnu, ils abandonnent les investissements de production en France alors qu'ils continuent à investir dans les autres pays d'Europe.

 

Les groupes pharmaceutiques sont certes confrontés à la concurrence toujours plus forte des génériques pour leurs produits matures, d'où une baisse de volume de production sur de nombreux sites. En parallèle, l'efficacité de leur recherche et développement tend à diminuer ; toujours plus d'investissements sont nécessaires sans que cela se concrétise par la sortie d'un nombre croissant de nouveaux médicaments vraiment innovants, des « blockbusters », avec un potentiel de vente de plusieurs milliards d'euros. Selon une étude récente de Deloitte et Thomson Reuters sur l'innovation pharmaceutique, les grands laboratoires projettent un taux de retour d'investissement en baisse pour leurs produits en développement ; ce taux aurait été réduit de 10,5% en 2010 à 4,8% en 2013. On constate ainsi un effet de ciseau entre potentiel de chiffre d'affaires en baisse et coûts de développement en hausse.

 

Fareva, leader des façonniers

 

Face à des groupes pharmaceutiques qui s'efforcent de préserver leur avenir par de multiples moyens, notamment en réduisant leurs investissements en production, les façonniers ont pris une place majeure, en reprenant aux groupes leurs sites industriels en difficulté. Le leader en France est Fareva, un groupe détenu par Bernard Fraisse qui l'a fondé à 28 ans en 1985 avec son frére Jean-Pierre, à St Félicien en pleine campagne ardèchoise, non loin d'Annonay et de Tournon. Depuis ses débuts, la société s'est focalisée sur la formulation, la fabrication et le conditionnement pour le compte d'autres groupes, d'abord dans les produits ménagers industriels, puis dans les cosmétiques à partir de 1995, les produits pharmaceutiques à partir de 2002 et enfin alimentaires à partir de 2008. Fareva est présente dans 10 pays avec 31 sites, en France, Allemagne, Royaume-Uni, Suisse, Ukraine, Russie, Turquie, Italie, Brésil et aux Etats-Unis ; son chiffre d'affaires qui est passé de 8,4 millions € en 1991 à 100 millions € en 2000, a atteint 1,075 milliards € en 2012 avec 7 500 employés, l'activité pharmaceutique représentant près de 50% du total.

L'avantage principal du façonnier est de pouvoir faire travailler un même site industriel pour plusieurs clients, avec l'engagement initial du cédant de lui confier la sous-traitance des produits déjà traités par le site.

Mais en plus, Fareva, tout en sachant démarcher d'autres clients pour ses capacités de production, investit chaque année 45 millions € en équipement et développe de nouveaux conditionnements dans ses laboratoires de R&D.

 

Les façonniers au service des start-ups

 

La capacité de production et de conditionnement des façonniers se met également au service des start-ups ; cela permet à ces dernières de se concentrer sur le développement de leur produit et, en cas de succès, de pouvoir démarrer la production sans investissement majeur.

C'est ainsi que Fareva collabore avec la start-up Keocyt qui développe des anticancéreux ; et la jeune entreprise Maia Woundcare, qui a inventé un pansement dynamique qui stimule les cellules responsables de la cicatrisation, sous-traite également sa production à Fareva.

 

On constate que, comme dans la plupart des industries notamment l'automobile et l'électronique, la sous-traitance des façonniers joue un rôle essentiel dans la flexibilité et la capacité d'adaptation de l'industrie pharmaceutique. Les grands groupes qui étaient jusqu'à présent très intégrés verticalement, libèrent ainsi plus de ressources pour les produits d'avenir, tout en poursuivant avec les façonniers, la fabrication des produits matures dans de bonnes conditions de compétitivité.

Le premier groupe mondial Pfizer qui a confié aux façonniers 30% de sa production, semble montrer la voie.

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17 novembre 2013 7 17 /11 /novembre /2013 17:09

Inventel 1990, Withings 2008, Sculpteo 2009, Invoxia 2010, c'est la série d'entreprises créées par Éric Carreel. Chaque fois,  associé avec un ou plusieurs partenaires – chercheur et/ou développeur d'entreprise, É. Carreel a fondé des jeunes pousses autour d'innovations et de créations de produits technologiques.

 

L'ESPCI

 

É. Carreel est issu de l'ESPCI, École Supérieure de Physique et de Chimie Industrielles de la ville de Paris, renommée pour la qualité de sa recherche, où 6 ingénieurs diplômés sur 10 effectuent un doctorat. Les 17 laboratoires de l'ESPCI, toujours situés sur la Montagne Sainte Geneviève, au coeur du Quartier Latin, à proximité de Normale Sup, sont une pépinière exceptionnelle de chercheurs avec 5 prix Nobel – Pierre et Marie Curie, Irène et Frédéric Joliot-Curie, Pierre-Gilles de Gennes et Georges Charpak. Malgré sa petite taille, l'ESPCI pointe dans les 300èmes au classement de Shanghaï, non loin de Polytechnique, et prétend être au premier rang des écoles d'ingénieurs dans le classement.

 

Depuis sa création en 1882, avec Pierre Curie à sa tête, la stratégie de l'ESPCI est de bannir toute barrière entre recherche fondamentale et recherche appliquée. Les chercheurs sont évalués sur la qualité de leurs relations avec l'industrie et fortement incités à déposer des brevets d'invention, brevets dont ils gardent la maîtrise. C'est ainsi, qu'au sein de l'école, un brevet par semaine est déposé, en faisant le numéro 1 en France parmi les écoles d'ingénieurs.

L'une des jeunes pousses créées au sein de l'école en 1902 par Georges Claude, est devenue l'Air Liquide.

 

Pour faciliter la création d'entreprises, le dépôt de brevets par ses chercheurs et attirer des chercheurs étrangers, l'école associée à la Mairie de Paris et à l’Association des ingénieurs ESPCI (AIE), a créé en décembre 2010, le Fonds de dotation Georges Charpak financé par des entreprises et des donateurs, notamment Total Petrochemicals, Schlumberger, Lundbeck et Xavier Niel.

Parmi les premiers projets financés par ce fonds, Capsum, créée par les chercheurs Sébastien Bardon et Jérôme Bibette, développe de nouveaux matériaux en "microfluidique" pour l'industrie des cosmétiques ; il y a aussi l'Aixplorer, un échographe ultrarapide qui utilise les principes du "retournement temporel", inventé par Mathias Fink, chercheur à l'école, à l'origine de la création de Supersonic Imagine.

 

L'école a su ainsi créer un écosystème favorable à l'industrialisation de la recherche et à la création d'entreprise. Et le direction de l'école n'est pas la dernière à donner l'exemple : Jacques Lewiner, directeur scientifique de 1987 à 2001 (et maintenant président du Fonds Georges Charpak), a déposé près de 1000 brevets français et étrangers et créé 5 entreprises : Finsécur, Roowin, Cynove, Cytoo et Inventel (avec É. Carreel).

 

Inventel

 

Fondée en 1990 par É. Carreel et J. Lewiner, la jeune entreprise après avoir tenté le marché des télécopieurs, s'est lancée en 1993 dans la réalisation de « pagers », terminaux de poche de radiomessagerie, qui ont eu une heure de gloire éphémère avant que les téléphones portables ne deviennent numériques et hyper compétitifs. Elle a développé ensuite des équipements sans fil pour les réseaux de téléphonie fixe, utilisant les technologies BlueTooth, DECT et Wi-Fi. Son activité a vraiment décollé au début des années 2000 avec la sortie de modems ADSL supportant le Wi-Fi dont la Livebox pour France Télécom. Après une première levée de fonds de 6 millions € en 2001 auprès de Banexi et d'Innovacom, le chiffre d'affaires a cru rapidement atteignant 45 millions € en 2004 avec 75 employés. Inventel a été rachetée par Thomson MultiMedia (devenue Technicolor) en 2005 pour 135 millions € environ, soit le chiffre d'affaires prévu pour cette année-là.

 

Withings

 

Après être resté quelque temps chez Thomson à la direction technique, É. Carreel repart à la création d'une nouvelle entreprise avec Frédéric Potter, cofondateur de Cirpack (également cédé à Thomson) et un jeune Centralien Cédric Hutchings : Withings. Le fil conducteur des produits de Withings est d'enrichir des produits du quotidien – bien-être et santé, avec une liaison Internet permettant l'offre de nouveaux services. Le contrôle des produits est aussi déporté par exemple vers un iPhone, un BlackBerry, un téléphone Android ou un iPad. Bien que bénéficiant de fonctionnalités beaucoup plus évoluées, l'aisance d'utilisation des produits reste optimale grâce à l'ergonomie des smartphones et des tablettes.

Le premier produit est une balance pèse-personne lancée en 2009 en France, en Europe et aux Etats-Unis. Au printemps 2011, il est suivi par le tensiomètre, puis fin 2011, par le Smart"Baby Monitor" permettant la surveillance à distance d'un bébé.

 

Ce développement rapide à l'international a d'abord été financé en septembre 2010 par une levée de fonds de 3 millions € avec Ventech, puis en juillet 2013, par une nouvelle levée de fonds de 23,5 millions € auprès de BPIFrance (11 millions €), IdInvest Partners, 360 Capital Partners et Ventech.

90% des ventes se situent hors de France, 45% aux Etats-Unis, 30 % en Europe hors France, 15% en Asie-Océanie.

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Withings se concentre sur la conception avec des designers et la commercialisation, la production étant largement sous-traitée. On notera qu'Apple est organisée de la même manière et que, quand le marché a changé avec la concurrence asiatique et l'émergence des smartphones, Nokia a été handicapée par ses nombreuses usines dédiés à des produits obsolescents.

Contrairement à ce que pensent certains politiques, le coeur du métier d'innovateurs comme Withings est la conception et la commercialisation de produits et non la production. Attention à ne pas investir les fonds collectés dans des outils de production dont la compétitivité serait douteuse.

On peut d'ailleurs s'inquiéter de la présence de BPIFrance au capital de Withings et des pressions qu'elle pourrait recevoir des politiques.

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14 novembre 2013 4 14 /11 /novembre /2013 21:41

Cameleon Software côtée en Bourse et classée 82ème en 2013 au palmarès Truffle des éditeurs français de logiciels, vient d'accepter une offre publique d'achat de l'éditeur texan PROS qui est huit fois plus gros – ventes de 130 millions $ pour 13 millions € à Cameleon. Le prix offert de 2,05 € est 45% supérieur à la moyenne récente des cours. Les dirigeants et les deux fonds d'investissements IRDI et Sopromec soit 26% du capital, vont apporter toutes leurs parts !

 

PROS est un spécialiste des logiciels d'analyse des flux massifs de données (« big data ») en vue d'optimiser les ventes. Il a notamment développé les algorithmes de « yield management » utilisés par les compagnies aériennes, les chaînes d'hôtels, les loueurs de voitures, etc. pour moduler les prix de vente en fonction de la demande et du remplissage des capacités disponibles. Cameleon développe depuis 1987 des solutions de CPQ – automatisation de la configuration des produits et des devis. Depuis deux ans, le marché évolue rapidement, avec des offres en mode SaaS. Le leader américain Big Machines vient d'être racheté par Oracle, un autre concurrent Apptus vient de lever 37 millions $ et des jeunes pousses comme Glider lancent des offres de service légères et compétitives.

 

En annonçant leur accord, les dirigeants de PROS et de Caméleon expliquent qu'ils pourront ensemble proposer une offre combinée d'optimisation des prix (grâce à l'analyse des big data) de configuration des offres et de présentation de devis – le savoir-faire de Cameleon. Dans un marché en pleine évolution avec l'intervention de poids lourds comme Oracle, on peut comprendre et apprécier que ces deux acteurs de petite taille relative réunissent leurs forces.

 

L'autre facette du projet est l'anticipation d'une croissance plus rapide de Cameleon sur le marché nord-américain qui constitue actuellement 35% de ses ventes. En parallèle, PROS espère se développer en Europe à partir de sa nouvelle filiale toulousaine.

 

Créé en 1987, Cameleon et PROS qui existe depuis 1986 sont presque jumeaux ; dans l'univers bouillonnant du logiciel, ils ont progressivement développé leur activité autour de spécialités de niche, où leur savoir-faire est reconnu. Mais dans un monde où des mastodontes comme SAP, Microsoft, Oracle s'intéressent de plus en plus au processus de vente, et se mesurent à une étoile des logiciels de vente et quasi-inventeur du SaaS, qui a pour nom Salesforce.com, on peut se demander si cette union n'est pas tardive. Les dirigeants et actionnaires de Cameleon, font eux certainement un bonne affaire en cédant leurs parts avec une prime élevée, et le fondateur Jacques Soumeillan, officiellement restant avec la direction de PROS, a sûrement envie, depuis près de 30 ans à la tête de Cameleon, de partir vers d'autres projets ou horizons.

 

Ce qu'on peut souhaiter, c'est que les autres sociétés de logiciel au palmarès de Truffle trouvent la formule magique pour grandir plus vite, prendre rapidement des positions solides sur les principaux marchés existants pour se focaliser ensuite sur les marchés émergents comme les BRICS. On pensera bien sûr à la belle histoire de Criteo qui en 6 ans est déjà 50 fois plus gros que Cameleon vieux de 26 ans.

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21 octobre 2013 1 21 /10 /octobre /2013 22:27

Le 17 octobre 2013, la prise de contrôle du canadien Humanware par Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques, est annoncée. Humanware, une PME québecoise issue de la fusion en 2005 entre VisuAide créée en 1988 et PDI, avec un chiffre d'affaires de 35 millions $, est un des constructeurs majeurs d'aides techniques pour les malvoyants et les non-voyants. Elle distribue ses produits en Amérique du Nord, Europe, Moyen Orient, Asie et Australie.

 

Cette intervention d'Essilor va considérablement perturber un marché de niche où une dizaine d'acteurs internationaux se partage un potentiel d'environ 140 millions de personnes déficientes visuelles, dont seulement 5% possède des équipements adaptés, ceux-ci leur étant souvent inaccessibles financièrement. Selon Essilor, compte tenu notamment du vieillissement de la population, 400 millions de personnes souffriront de déficience visuelle en 2050.

 

Il s'agt là d'une incursion d'Essilor sur une nouveau segment, alors que jusqu'à maintenant, les ventes étaient réparties à 90% : verres opthalmiques, 10% : équipement pour le opticiens. Le défi sera sans doute de savoir développer les ventes via le réseau commercial d'Essilor qui n'est pas formé sur les équipements pour déficients visuels.

 

Essilor va cependant apporter une réseau mondial de relations privilégiées avec les opticiens, les chaînes, les centrales d'achat et les indépendants, qui sont déjà les principaux revendeurs d'aides techniques pour les malvoyants. Aucun doute que ces relations vont permettre à Humanware de prendre des marchés à ses principaux concurrents comme Freedom Scientific (USA, leader mondial actuel), Optelec (Pays-Bas), Hims (Corée du Sud). Sur le marché français, son marché domestique, le soutien d'Essilor va certainement renforcer la présence d'Humanware.

 

Les capacités d'innovation et de R&D d'Essilor vont permettre à Humanware de sortir des produits avancés et performants. Nous en avons déjà un témoin avec le Prodigi, un nouvel assistant de vision numérique, qui vient d'être lancé et dont l'assistant d'installation a été développé avec la collaboration d'Essilor.

 

 

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19 octobre 2013 6 19 /10 /octobre /2013 15:50

L'un des biens le plus précieux acquis dans nos Grandes Ecoles en France, est ce sentiment d'appartenance à une famille, à une communauté formée par l'ensemble des diplômés.

L'expérience du campus, les projets menés ensemble, les liens tissés dans les clubs et les équipes sportives constituent un socle sur lequel se bâtit ce sentiment, cet esprit de corps. Le lien est d'abord au sein de la promotion et des promotions voisines que l'on a connu sur le campus.

 

Dès la sortie de l'Ecole, pour la plupart des jeunes diplômés, c'est le plongeon dans le monde professionnel où ils sont confrontés à tout un ensemble de relations entièrement nouvelles et à des défis qu'ils aimeraient bien pouvoir surmonter, comme : pouvoir se frayer un chemin dans la grande entreprise dans laquelle on est rentré. C'est alors que souvent, l'on prend conscience que, dans ce nouvel environnement, c'est important de garder le contact avec ses camarades les plus proches, et de fil en aiguille, de nouer des contacts avec d'autres diplômés. Alors, le lien « familial » se développe et s'étend bien au-delà des promotions voisines, parmi les membres qui sont dans la même région et/ou le même domaine d'activité.

 

A la différence des contacts strictement professionnels, la relation est sans enjeu et la confiance s'établit facilement parce que, du fait de l'appartenance à la famille, il existe de nombreux points communs, des souvenirs et des valeurs partagés. C'est un grand atout qui permet à chacun de débuter sans difficulté dans le « réseautage », de roder sa communication et d'avoir rapidement des retours encourageants. Le rôle des Associations de diplômés au sein des groupes aussi bien régionaux, internationaux, que professionnels ou entreprises, est de favoriser cette « mise en réseau ».

 

De même, toutes les associations entretiennent avec soin un annuaire. C'est l'outil essentiel d'activation du réseau qui permet ainsi d'entrer immédiatement en relation avec un camarade spécialiste de la propriété industrielle ou un entrepreneur en Chine ou au Brésil.

 

Bien que cela n'ait sans doute jamais été évalué, les réseaux de diplômés français jouent certainement un rôle important dans l'efficacité de l'économie française et la capacité de ses entreprises à se développer à l'international. En effet, ils facilitent les prises de contact, les échanges d'information informels et l'instauration rapide de relations de confiance.

 

 

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30 septembre 2013 1 30 /09 /septembre /2013 20:55

SuperSonic Imagine, fondée en 2005 à Aix en Provence, a lancé un échographe révolutionnaire en mi-2009 et a réalisé un chiffre d'affaires de 14 millions € en 2012 dont 80% hors de France. Elle a déjà convaincu de nombreux investisseurs du potentiel important de son produit : l'Aixplorer, et a levé un total 99 millions d'€ auprès d'un cercle impressionnant d'investisseurs : Edmond de Rothschild Investment Partners, Auriga Partners, Omnes Capital, CDC Entreprises, NBGI Ventures, Wellington Partners, iXO Private Equity, Mérieux Développement et dernièrement, via une quatrième levée de 28 millions : Kuwait Life Sciences Company (KLSC), Alto Invest et le FSI pour 14 millions €.

 

Une part du succès de ces levées de fonds successives repose sûrement sur la qualité de l'équipe des fondateurs : 8 experts du domaine dont Georges Charpak, prix Nobel de physique en 1992, et d'autres chercheurs de haut niveau issus de Supelec ou de l'ESPCI. Tous ces experts doivent additionner un nombre d'années de recherche considérable dans le domaine des ultrasons.

 

Certifié FDA aux Etats Unis depuis 2009, l'Aixplorer est déjà homologué et commercialisé dans 54 pays, dont le Japon, la Chine avec un bureau à Pékin, l'Allemagne et bien sûr les Etats-Unis. Avec cette cagnotte de près de 100 millions €, SuperSonic Imagine poursuit ainsi un développement international à marches forcées. Il est certain que, sur le marché mature de l'échographie, il est nécessaire de faire preuve d'ambition et de beaucoup de dynamisme pour prendre des marchés d'assaut, comme le fait SuperSonic Imagine.

 

Selon son fondateur Jacques Souquet, "Notre idée de départ était de développer un appareil pour l'échographie du sein qui caractérise mieux les lésions afin de diminuer le nombre de biopsies pratiquées". Aixplorer, qui ciblait au départ le cancer du sein, est capable de couvrir tout le champ radiologique avec des performances inédites, sa grande précision du diagnostic lui permet de cibler également le cancer de la prostate ou la fibrose du foie. A l'origine du projet, il y a une rupture technologique : c'est le seul échographe à imager deux types d’ondes et d'obtenir une meilleure caractérisation des tissus ; l’onde ultrasonore assure une qualité d’image exceptionnelle et l’onde de cisaillement, ou shear wave, qui mesure et affiche en temps réel l’élasticité des tissus grâce à une cadence d’acquisition 200 fois plus rapide que les systèmes conventionnels.

 

Quelques points d'interrogation

 

Depuis le lancement de l'Aixplorer, la société perd de l'argent. En 2010 et 2011, cette perte a été d'un montant pratiquement équivalent au chiffre d'affaires de 10-11 millions €. Espérons qu'en 2012, la perte a été réduite (les comptes 2012 n'ont pas encore été publiés) et que l'on constate une convergence rapide vers un point d'équilibre.

 

Ce qui m'inquiète est que l'équipe des fondateurs est composée uniquement de chercheurs. Dans l'équipe de direction, on trouve un directeur financier qui apparaît comme une star des levées de fonds, et on en a vu le résultat. Les équipes commerciales et de support sont dirigées par des alumni de Philips Medical et d'ATL, des vieux routiers comme Jacques Souquet. Le focus est sur l'expérience, la connaissance du marché. Mais tout cela est-il suffisant face aux mastodontes de l'équipement médical que sont GE, Toshiba, Siemens ?

 

La société met clairement le cap sur la Chine, où il y a de grands projets de construction d'hôpitaux – plus de 3 000 ! Il est certain que les pays émergents ont besoin d'équipements médicaux mais Aixplorer est-il compétitif dans ces pays ?

 

SuperSonic Imagine a beaucoup d'atouts, j'invite mes lecteurs à la suivre. Assiste t'on à l'émergence d'une nouvelle étoile dans le ciel de l'équipement médical ?

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21 septembre 2013 6 21 /09 /septembre /2013 20:55

Présent sur le site de réseau professionnel LinkedIn, Richard Branson est suivi par plus de 2,5 millions de sympathisants. C'est une sorte de blog où il publie régulièrement des commentaires. Les thèmes les plus récurrents sont l'entrepreneuriat et la création d'entreprises. En la matière, R. Branson est certainement un expert ; sa première entreprise, le journal Students, il l'a créée à 16 ans ; il est maintenant à la tête de plus de 200 entreprises dans les domaines les plus divers : téléphonie, musique, finances, trains, avions, conquête de l'espace, hôtels, remise en forme, jeux, voyages, sodas,... dont les seuls points communs sont Richard Branson lui-même et sa marque fétiche Virgin.

 

Il est certain que la notoriété de sa marque (#1 en Grande Bretagne) lui permet de lancer maintenant de nouvelles activités avec des coûts de promotion plus réduits. La diversité de ses entreprises est telle que R. Branson est toujours crédible quand il démarre une activité pourtant entièrement nouvelle pour lui. Il en résulte une sorte de synergie globale entre toutes ces « Virgin ». De plus une nouvelle activité peut bénéficier de l'aide d'une autre pour se développer plus vite. Ainsi les détenteurs américains de nouveaux contrats d'assurance Virgin peuvent bénéficier de tarifs préférentiels sur Virgin Altlantic.

 

On peut se demander pourquoi, contrairement à la plupart des entrepreneurs, il a créé et continue de créer des entreprises dans des domaines nouveaux et si divers. Son credo « S'amuser en travaillant », son appétit pour les défis et sa créativité débordante en sont sûrement l'explication. Souvent les entrepreneurs créent des affaires en série, consacrant successivement leur temps et leur énergie à plusieurs affaires, en démarrant une après avoir vendu la précédente. R. Branson offre le spectacle unique de mener plusieurs créations en parallèle avec succès. C'est en quelque sorte un feu d'artifice quasi permanent. Je connais deux ou trois entrepreneurs qui ont cette capacité, mais certainement pas poussée au niveau atteint par R. Branson et surement pas dans la durée, comme il le réussit depuis plus de 30 ans !

 

Sur sa page LinkedIn, Richard Branson prodigue des conseils en cinq points, à ceux qui projettent de créer leur entreprise :

  • Ecoutez plus que vous ne parlez ; nous avons deux oreilles et une bouche, les utiliser dans la même proportion n'est pas une mauvaise idée ; gardez toujours vos oreilles grandes ouvertes, des idées brillantes peuvent émerger de l'endroit le plus inattendu !

  • Faites simple ; maintenir l'accent sur l'innovation ; un simple changement pour le mieux est beaucoup plus efficace que cinq changements compliqués pour le pire,

  • Soyez fier de votre travail ; vos collaborateurs sont les meilleurs avocats de votre marque : aidez-les à être fiers de leur travail,

  • Ayez du plaisir dans votre entreprise ; si ce n'est pas le cas, il est temps de vous lancer sur autre chose, un sourire et une plaisanterie peuvent vous mener loin,

  • Surmontez vos échecs et recommencez ; ce qui est important est de savoir en tirer des enseignements, trouver ce qui est positif et ce qui peut être amélioré,

 

Sa réussite, c'est peut-être grâce à l'application parfaite de ces conseils depuis des années.

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31 août 2013 6 31 /08 /août /2013 18:03

Un récent article dans Les Echos de Philippe Jamet, président de la Conférence des Grandes Ecoles m'amène à réagir avec véhémence. Il prétend que : « le manque d'ingénieurs est un mythe ». Il s'appuie notamment sur le développement des formations en alternance (12% des diplômés chaque année) et des cursus intégrés qui recrutent après le bac (16%). Il conclut que le problème n'est pas la pénurie d'ingénieurs mais le manque d'activité industrielle en France. Il mentionne également que les salaires d'ingénieurs ont subi une érosion depuis 20 ans, ce qui démontrerait selon lui l'absence de pénurie.

Au diapason de cette position, les media se félicitent en précisant que le nombre de diplômes d'ingénieurs décernés en France n'a jamais été aussi élevé : 30 291 en 2011, 121 600 étudiants dans les écoles, soit deux fois plus qu'il y a 20 ans et 5 fois plus qu'il y a 40 ans !

De nombreux indicateurs conduisent toutefois à penser qu'il y a effectivement une pénurie d'ingénieurs et de scientifiques ; des efforts considérables ont été faits depuis 50 ans et prétendre que leur nombre est suffisant, pourrait conduire à relâcher ces efforts ; heureusement cela est peu probable, car toutes les écoles d'ingénieurs que je connais, ambitionnent d'élargir leur offre et d'augmenter leurs promotions.

 

A l'opposé de P. Jamet, dans une interview tout récent, Carlo Bozotti, président de STMicroelectronics, s'inquiète et indique qu'en 2020, selon plusieurs études, l'Europe sera confrontée à un déficit de 500 000 ingénieurs et de 900 000 experts en TIC (technologies de l'information et de la communication), ce qui pour la France, donnerait un déficit d'environ 60 000 ingénieurs et 110 000 experts !

 

En Allemagne cependant, un consensus est établi sur la pénurie d'ingénieurs dans le pays. Angela Merkel elle-même, demande qu'on attire plus d'étudiants dans les filières scientifiques. Selon la fédération des ingénieurs VDI, 100 000 postes d'ingénieurs sont vacants et, compte tenu des départs, il faudra 81 000 nouveaux diplômés par an à partir de 2014, alors que le niveau actuel est de 50 000 seulement – soit 40 000 en France au prorata de population (65 millions versus 80). Etant entendu que la part de l'industrie dans l'économie allemande est à peu près le double de ce qu'elle est en France, il est cependant incontestable que, depuis longtemps les ingénieurs et scientifiques travaillent dans bien d'autres domaines que l'industrie comme la banque, la distribution, la logistique, les services informatiques, le conseil. On peut donc estimer que les ingénieurs sont employés de manière sensiblement équilibrée dans tous les domaines économiques, et en reprenant l'évaluation allemande, il faudrait environ 66 000 nouveaux diplômés en 2014 et le déficit français serait ainsi gigantesque.

 

La situation est d'autant plus inquiétante que tout indique que nos jeunes diplômés sont attirés par le grand large et vont de plus en plus travailler à l'étranger. Selon une récente enquête d'un cabinet de recrutement (Universum), 75% des étudiants français seraient prêts à partir sans hésiter si on leur offrait un emploi, soit un nombre très supérieur aux autres pays de l'OCDE (61%). L'étude 2013 de Deloitte et de l'Ifop sur l'Humeur des jeunes diplômés annonce que 27% d'entre eux situent leur avenir professionnel à l'étranger, alors que l'étude 2012 donnait 13% seulement ! On peut penser qu'une progression aussi rapide soit susceptible d'un retournement équivalent et qu'il y a loin de la parole à l'acte.

Espérons que la tendance va effectivement s'inverser, mais je ne peux m'empêcher de penser que nos politiques quel que soit leur bord, sont responsables de cet état d'esprit chez nos jeunes diplômés.

 

 

 

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22 août 2013 4 22 /08 /août /2013 09:57

La plupart des constructeurs automobiles ont dévoilé leur stratégie actuelle en matière de voitures électriques. Deux écoles se distinguent nettement : l'hybride et le tout électrique, à l'exception de General Motors qui propose un compromis intéressant : motorisation électrique avec batterie plus générateur à essence pour recharger la batterie.

L'hybride est coûteux et techniquement complexe (2 motorisations simultanées) mais possède l'avantage de l'autonomie d'une voiture à essence. Le tout électrique est simple mais son autonomie dépend entièrement des performances de sa batterie.

Les constructeurs qui ont choisi le tout électrique sont donc très fortement dépendants des fabricants de batterie et seules les batteries construites autour du lithium occupent actuellement le devant de la scène.

 

On peut comprendre les constructeurs qui ont lourdement investi pour produire des voitures de faible consommation et générant peu de CO2 : ils mettent en avant le fruit de leurs efforts et sont très discrets sur les autres projets (si ils en ont) dans leurs cartons. On notera en particulier que pour tout ce qui concerne l'hydrogène et les piles à combustible, c'est la plus grande discrétion, surtout en France ; alors que c'est un domaine où nous avons des acteurs de pointe (Air Liquide).

 

 

 

Généraliste

Spécialiste

Nouvel entrant

Hybride

Toyota, Honda,

Peugeot

Ferrari

 

Tout électrique

Renault-Nissan,

Ford, Volkswagen

BMW, Mercedes,

Venturi

Tesla,

Bolloré

Électrique avec générateur

General Motors

 

 

 

Au principe technique adopté par chaque constructeur correspond un positionnement : les hybrides peuvent se substituer à tout type de voiture à moteur thermique, sans guère de compromis, tant que le prix reste acceptable ; les électriques s'adressant à un large public ciblent un usage urbain et se positionnent comme une seconde voiture ; les électriques haut de gamme équipées de batteries plus puissantes combinent un usage routier et un caractère d'image qui attire une clientèle consciente de l'environnement.

 

Trois constructeurs sont très représentatifs de ces trois segments :

 

- Toyota qui a pris une très large avance dans les hybrides : depuis 1997, elle en a vendu plus de 5,5 millions, élargissant peu à peu sa gamme, avec récemment le lancement de la Yaris et d'un 4x4 dans sa marque de luxe Lexus.

 

- Avec un départ très tardif face à Toyota, Renault et Nissan se sont lancés dans le tout électrique avec essentiellement des voitures compactes comme la Leaf et la Zoe. Leur autonomie et leurs performances limitées restreignent leur marché cible. En l'état actuel de la technologie des batteries, leur potentiel ne pourra jamais atteindre celui des hybrides. La subvention de 7 000 € en France ne changera guère la taille du marché et apparaît surtout comme une aubaine. Après avoir vendu 18 000 voitures électriques en 2012, Renault en prévoit 36 000 pour 2013.

 

- Tesla est un nouveau constructeur californien créé il y a 10 ans par le dirigeant de PayPal, Elon Musk, qui a ciblé d'entrée le haut de gamme tout électrique avec un roadster performant, rapide et doté d'une bonne autonomie. La stratégie de Tesla est de monter en volume en lançant des voitures plus abordables mais toujours performantes. Elle se traduit maintenant par un nouveau modèle la « S » qui rencontre un grand succès : 5 150 voitures ont été livrées au 2è trimestre 2013, au-dessus des 4 500 prévues. Dans le même temps le chiffre d'affaires de la société californienne a été de 405 millions $ (plus de 15 fois celui de même trimestre l'an dernier). Les premières voitures vont arriver en Europe cet automne. Tesla prévoit de vendre 26 000 voitures cette année.

 

Je suppose que le client souhaitant protéger l'environnement et la planète pourra trouver de plus en plus la voiture qui lui convient. Mais il ne faut pas oublier que les kilowatts doivent être produits quelque part et que si c'est une centrale thermique qui intervient, le bilan carbone ne sera pas bon. Une récente étude de l'association américaine Climate Central, a ainsi classé les États dans lesquels une hybride ou une toute électrique serait plus ou moins écologique. La différence vient essentiellement de l'origine de l'électricité produite dans l'État, mais aussi de l'énergie plus importante nécessaire à la production des batteries plus puissantes des voitures électriques . En conclusion, 39 États américains sur 50 seraient plus favorables aux hybrides !

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