Après Business Objects et Criteo, Talend est la troisième société française être introduite en Bourse sur le marché phare du Nasdaq à New York.
Depuis l'ouverture du marché des lignes d'autocar longue distance en août 2015, il y a eu 800 000 passagers jusqu'à fin 2015, puis plus de 1 million de janvier à mars 2016. Clairement ce nouveau mode de transport longue distance a le vent en poupe, entrant en concurrence avec le train dans 55% des cas.
Il est évident qu'un système de lignes d'autocar est potentiellement bien plus réactif à la demande qu'un réseau de chemin de fer. Ce dernier gardera toujours l'avantage de la régularité, d'une capacité de transport plus importante, d'une plus grande vitesse, et d'une moindre dépendance vis-à-vis de la météo, pourvu que son réseau propre soit bien entretenu et bien géré.
On peut penser que le succès initial actuel sur des lignes à grand trafic, en concurrence frontale avec le train, va assez rapidement atteindre un plateau. Les bas prix actuellement pratiqués par les compagnies d'autocar pour prendre des parts de marché, vont conduire à une sélection rapide. Comme par exemple en Allemagne ou aux Etats-Unis, seuls 2 ou 3 acteurs vont se maintenir, surtout quand la SNCF innove avec une politique tarifaire agressive et sophistiquée, comme elle le fait maintenant. Et je doute que le service Ouibus de la SNCF se maintienne à un haut niveau de part de marché. Comme pour la Deutschbahn qui a perdu la bataille face à Flixbus en Allemagne, il est très probable que le soutien interne à Ouibus ne soit rapidement pas suffisant : il est toujours très compliqué de favoriser un produit/service qui cannibalise l'activité constituant le coeur du métier d'une entreprise. On voit déjà que Megabus qui vient du Royaume Uni, a pris beaucoup de retard sur les autres. Je suis prêt à parier que les 2 acteurs qui vont dominer rapidement le marché français sont Flixbus et Eurolines/Isilines ; leur coeur de métier est déjà un réseau de lignes d'autocar transeuropéennes, là où le train est à son désavantage car il est difficile de mettre en place un service international, notamment à cause des incompatibilités techniques (signalisation, alimentation électrique). Un car passe les frontières sans difficulté et plus les lignes sont longues, moins la capacité de transport a de l'importance, les destinations à faible potentiel, se multipliant. En fait, le car longue distance vient rapidement en concurrence avec l'avion, pour des passagers qui ne sont pas pressés et peuvent avoir beaucoup de bagages. Aux Etats-Unis, les Greyhound se sont développés et ont maintenu leur créneau malgré la croissance du transport aérien. Il est probable que la même situation s'installe en Europe.
Une ETI comme on aimerait en voir beaucoup : une croissance régulière, une place de leader mondial sur un marché de niche, 85% des ventes à l'international, surtout orientées vers l'Asie, c'est Mecatherm !
René Voegtlin, ingénieur diplômé de l'ENSAIS (Strasbourg), puis de l'Institut de soudure, débute sa carrière dans un cabinet d'ingénierie puis dans l'entreprise d'Oscar Bongard, constructeur de fours traditionnels de boulangerie en maçonnerie. Chez Bongard, il développe un nouveau concept de four annulaire à vapeur, puis un four entièrement en acier à recyclage des gaz de combustion en 1961. Dès cette époque, il s'attache à protéger ses perfectionnements par des brevets.
Au début des années 60, l'urbanisation croissante pousse les boulangers à agrandir leurs fournils et à industrialiser leur activité. René Voegtlin, persuadé que le potentiel se trouve sur ce créneau, et ne pouvant convaincre Bongard de s'y lancer, fonde Mecatherm en 1964 à Barembach près de Schirmeck, en Alsace. Pourtant, Oscar Bongard s'associe avec lui dans cette création ! René Voegtlin met au point des fours de plus en plus performants, à cuisson continue, avec des dispositifs d'enfournement et de défournement. La première ligne automatique est lancée en 1972. Au début très réticents, les chefs boulangers adoptent peu à peu ses innovations, convaincus par la qualité des pains produits et l'efficacité de ses fours automatiques.
En 1975, il rachète les parts d'Oscar Bongard, quitte la direction du bureau d'études de Bongard avec lequel il partageait son temps et s'associe avec Bernard Zorn, sciences po Strasbourg, qui dirige la commercialisation et l'installation des lignes de boulangerie. En 1977, les lignes Mecatherm atteignent une cadence de production de 2 000 baguettes à l'heure.
En 1985, Mecatherm lance sa ligne automatique spécifique pour le pain cru surgelé, puis en 1990, un four automatique de cuisson des baguettes sur le lieu de vente.
En 1994, Mecatherm est introduite en Bourse, et réalise 80% de son activité à l'international. Le process du précuit surgelé s'impose dans la majorité des marchés. En 2002, la "Megaline 2" permet de produire 9 000 baguettes/heure.
Après le décès de René Voegtlin en 2005, l'entreprise poursuit son développement sous la direction de Bernard Zorn. En 2006, elle rachète la société Gouet située à Montilliers dans le Maine-et-Loire, ce qui lui permet d'élargir sa gamme aux lignes automatiques de produits dits "variety" : pains de mie, brioches, buns,...
En 2011, à l'issue d'un bataille boursière, Wendel prend le contrôle de Mecatherm et développe une stratégie ambitieuse "Mecatherm 2020" visant un chiffre d'affaires de 400 M€ et un Ebitda de 75 M€. En 2014, Olivier Sergent, ingénieur Arts & Métiers, succède à Bernard Zorn, partant en retraite, à la tête de l'entreprise.
En 2015, le chiffre d'affaires est de 96,4 M€, Mecatherm est présente dans plus de 50 pays, avec 421 employés dont 18 en R&D et a installé plus de 700 lignes industrielles. L'investissement de Wendel est de 117 M€ depuis 2011.
Wendel fonde son ambition Mecatherm 2020 sur les avantages compétitifs suivants :
- part de marché mondial de 60% dans les lignes de pain croustillant haute capacité,
- couverture de l’ensemble du marché avec trois offres complémentaires : lignes « haute capacité » (baguettes et pains croustillants), lignes « Premium » (pains et baguettes de qualité artisan) et lignes « Variety » (buns, brioches, pains de mie, viennoiserie, etc.),
- savoir-faire en R&D et innovation produit
- organisation commerciale de 30 personnes couvrant l'ensemble du marché
- modèle industriel flexible avec réseau de sous-traitants, lui permettant de se consacrer à la R&D et au service client.
Ce sont ces qualités qui ont permis à Mecatherm de prendre la place qu'elle a aujourd'hui. Des qualités d'expertise technique, de proximité des besoins des boulangers, d'amélioration contnue des procédés, de service partout où les lignes sont installées. C'est pourquoi, on peut se demander si le plan 2020 est bien raisonnable. Sur le marché des pains croustillants, Mecatherm a déjà une position dominante, essentiellement localisée dans les pays méditerranéens, sud américains et africains : la croissance devra surtout venir des produits "Variety", où d'autres concurrents ont des positions solides. Ce plan 2020 nécessitera certainement des acquisitions dans d'autres pays... avec des chances de réussite incertaines, pour une entreprise qui n'a jamais fait d'acquisition hors de France.
Je confierai à mes lecteurs que je ne crois pas à l'exécution de ce plan 2020. Wendel n'est pas un investisseur connu pour accompagner efficacement le développement rapide de ses participations. Une x4 du chiffre d'affaires en 4 ans ne peut survenir que si une dynamique de croissance est déjà en place, ce qui n'est pas le cas : depuis 10 ans l'activité de Mecatherm stagne et depuis le rachat par Wendel en 2011, la situation n'a guère changé. Ce plan a pu être échafaudé par un conseil astucieux qui a réussi à vendre le dossier d'investissement à Wendel, avec une rentabilité incroyable.
Mattermark qui édite une solution à destination des commerciaux, vient de lever $7,3 millions (environ 6,4 millions € ) auprès de Foundry Group, Jon Hallett et de ses investisseurs historiques. Cette nouvelle opération porte à $18,4 millions les
Mattermark, qui édite une solution à destination des commerciaux, vient de lever 7,3 millions de dollars (environ 6,4 millions d'euros) auprès de Foundry Group, Jon Hallett et de ses investisseurs historiques. Cette nouvelle opération porte à 18,4 millions de dollars les montants réunis par l'entreprise depuis sa création, et à 42 millions de dollars sa valorisation.
Le modèle de Farfetch est particulièrement innovant : c'est une plate-forme de vente en ligne qui propose aux clients du monde entier les produits de mode et de luxe de plus de 400 boutiques partenaires indépendantes ; chaque boutique expédie directement aux clients leurs achats effectués via Farfetch. Farfetch se rémunère par une commission sur les ventes.
Ce que chaque boutique de luxe ne peut faire individuellement : développer son propre site de commerce électronique avec une couverture mondiale multilingue, avec un catalogue étendu, une équipe de spécialistes aguerris, Farfetch l'a mis en place.
Farfetch a été fondée en 2008 à Londres par un entrepreneur portugais en série : Jose Neves. Avant Farfetch, il a démarré Swear une activité de création de chaussures de mode au milieu des années 1990 et en 2001, il a créé Six London une société de création, de production et de distribution de chaussures vendues à travers 600 boutiques dans le monde dont Colette, Le Bon Marché, Printemps à Paris, Rinascente (Milan), Saks 5th Avenue, Galeries Lafayette (Pékin), Lane Crawford/ Joyce/ On Pedder (Hong Kong), Tsvetnoy (Moscou) ainsi que net-a-porter.com, matchesfashion.com, mytheresa.com. Son expérience du monde de la mode le conduisit à imaginer une place de marché virtuelle permettant de donner une présence sur Internet aux boutiques de mode indépendantes. Il constata que de plus en plus, ces boutiques indépendantes perdent une partie de leur clientèle qui ne se déplace plus et s'est mise à faire ses achats sur Internet ; mais ces boutiques n'ont pas la capacité de poursuivre leur activité de création en même temps que de développer une activité de vente en ligne.
Les boutiques partenaires de Farfetch se trouvent dans le monde entier notamment Browns à Londres, L'Eclaireur à Paris (6 boutiques), H. Lorenzo à Los Angeles, Fivestory à New York. Chaque boutique a sa propre identité, ses propres marques et styles, ses propres créateurs. Les clients venant de 190 pays ont ainsi accès à 100 000 références et plus de 1 000 marques. En 2015, le volume d'affaires généré a été supérieur à $500 millions et la croissance est supérieure à 70% par an.
Les bureaux de Farfetch se trouvent à Londres, Porto, New York, Los Angeles, Sao Paulo, Tokyo, Shanghaï, Hong Kong et Moscou ... avec plus de 1000 employés.
Depuis 2010, Farfetch poursuit un développement accéléré avec 6 levées de fonds successives et un financement global de $304,5 millions :
la première de $4,5 millions auprès d'Advent Venture Partners en juillet 2010, un second tour à $18 millions en 2012 avec Advent Venture Partners, Index Ventures et eVenture Capital Partners, un troisième tour à $20 millions mené par Conde Nast en mars 2013. Après les deux levées suivantes à $66 et $85 millions en mai 2014 et mars 2015, Farfetch a été valorisée à $1 milliard. Lors de la dernière levée en mai 2016, $110 millions ont été collectés, l'investisseur français Eurazeo ayant apporté $20 millions. Parmi les investisseurs, il y a plusieurs fonds venant des BRICS dont DST Global (Russie), Temasek Holdings (Singapour), IDG Capital Partners (Chine). Ceci indique l'intérêt notable que suscite Farfetch dans ces pays. En toute cohérence, la dernière levée de fonds a pour objectif majeur le développement en Asie, où 26% des ventes se font déjà.
On observera la faible présence française dans les activités de Farfetch, en particulier, l'absence de bureau à Paris. Il y a là un potentiel qui pourrait être exploité, qui n'a rien à voir avec le profil de Vente-Privée ou Showroomprivé, avec Farfetch, il n'est pas question de braderie. Farfetch est essentiellement centrée sur le goût anglais et brésilien/portugais.
Pourquoi personne ne se lance-t'il ? Il y a certainement encore beaucoup de place pour la mode et le luxe, pour les boutiques créatives à identité forte, que le goût soit français, italien ou autre ...
Qui d'entre vous connait Qwant ?
Eh bien, peu à peu, Qwant prend une place sur le marché des moteurs de recherche. Il se positionne d'abord par sa différence face aux acteurs dominants : il promet de respecter la vie privée des internautes, l’anonymisation des requêtes et la neutralité des résultats.
Qwant propose plusieurs types de résultat : Images, Web, Actualités, Qnowledge Graph (lien avec Wikipedia), Social (réseaux sociaux, notamment derniers tweets liés à la recherche), sur une seule et même page. Il est doté d'un "responsive design" – adaptation à tous les types de terminaux Internet, et sa page de résultat s'affiche en continu – "infinite scroll" : on peut visualiser tous les résultats sans avoir à changer de page.
D'autres rubriques sont accessibles : vidéos, shopping – soit des liens web d'affiliation, qui sont les seuls revenus de Qwant, boards soit des agrégations de contenus sur des thématiques choisies par des utilisateurs. Ainsi l'approche de Qwant est différente de celle de Google qui se rémunère sur les clicks vers les sites "sponsors" : il se rémunère lorsqu'une vente se produit sur un site de e-commerce auquel on aboutit via Qwant.
Fondé en 2011, par Éric Léandri, Jean-Manuel Rozan et Patrick Constant, président et fondateur de Pertimm, qui a pour vocation d'aider les sites marchands à améliorer leurs résultats, Qwant a lancé son moteur de recherche en 2013. Au départ, 3,5 M€ ont été réunis par les fondateurs ; en juin 2014, le groupe de presse allemand Axel Springer prend une participation de 20% puis en octobre 2015, la BEI octroie à Qwant un prêt de 25 M€, qui est une avance sur une levée de fonds en cours. Fin 2014, il lance Qwant Junior, une version sécurisée pour enfants de 3 à 13 ans, qui a été adoptée par l'éducation nationale. En octobre 2015, Qwant Lite est annoncé pour les anciens navigateurs et les connexions Internet à bas débit.
Qwant a son siège à Paris, ses équipes de développement à Nice, ses serveurs en France et projette de se développer d'abord dans les pays qui sont particulièrement concernés par la protection des données privées, notamment le Brésil, la Pologne et la Scandinavie. Début 2015, il annonçait le traitement 8 millions de requêtes par jour (contre plus d'un milliard par Google). Grâce au partenariat avec le groupe Axel Springer, Qwant est le moteur natif des journaux du groupe.
Clairement, Qwant a mis en place une stratégie de niche qui intéresse les politiques. Mais ce ne sont pas les politiques qui vont décider quel moteur de recherche utilisent les consommateurs ! Il semble que des liens ont été noués avec Mozilla, notamment pour faciliter l'utilisation de Qwant avec Firefox.
A ce stade, il est évident que Qwant manque de moyens pour assurer la promotion de ses moteurs et se développer plus vite, idéalement pour atteindre vite les 100 millions de requêtes par jour. La levée de fonds annoncée est une étape importante. Et on peut espérer, que Qwant sautera rapidement le pas pour aller de l'autre côté de l'Atlantique.
Et vous, pourquoi n'essayez-vous pas Qwant ?
Créée à Pessac, en 2014 à partir de recherches menées au laboratoire Biomatériaux et Réparation Tissulaire de l'INSERM - université de Bordeaux, avec 600k€ de capitaux propres, Poietis s'est lancée dans l'industrialisation de l'impression 3D de cellules biologiques. Cette technologie débouche sur de nombreuses applications dans les domaines industriels de la cosmétique et de la pharmacie, notamment pour évaluer la toxicité et l’efficacité de nouvelles molécules thérapeutiques.
Cette technologie d'impression consiste en une impulsion laser bleue dirigée vers une cartouche composée d'un film d'encre étalé sur une plaque de verre qui entraîne la formation d'un jet d'encre vers un substrat sur lequel sont collectées des micro gouttelettes de cellules avec une résolution de 20µ. La formation du tissu se fait par dépôts couche-par-couche de micro-gouttes d’encres biologiques.
Poietis a mené une première levée de fonds de 2,5 millions € fin 2015 dont 1 million par la plate-forme de crowdfunding Wiseed, 200k€ auprès de business angels et 1,3 millions € sous forme de subventions, d'avances remboursables et de prêts de bpifrance, de la région Aquitaine, de Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique, d'EADS Développement et de Michelin Développement. L'objectif est de poursuivre l'industrialisation du procédé.
Simultanément, Poietis a noué un premier partenariat avec BASF pour l'application de sa peau synthétique au test de produits entrant dans la réalisation de cosmétiques.
MedMarket Diligence évalue le potentiel de l’ingénierie tissulaire à 15 milliards $ en 2014 et à près de 30 milliards $ en 2018, dont un tiers pour la production de peau, entrainé en Europe par l'interdiction récente de l’expérimentation animale.
La question qui se pose maintenant à Poietis est commune à de nombreuses jeunes pousses : celle des moyens au service d'une stratégie de croissance. Poietis a environ 7 ans de retard sur le spécialiste américain Organovo fondé en 2007 à San Diego. En 2008, Organovo a levé $3 millions auprès de business angels, sort sa première bio imprimante 3D la NovoGen MMX Bioprinter™ en 2009, lève $15 millions lors de son introduction en bourse en 2012 puis successivement $47 millions en 2013 et $40 millions en 2015. Sa valorisation actuelle est de $240 millions.
Organovo a conclu un accord structurant avec L'Oreal en mai 2015, conduisant à une collaboration dans le développement et la production de peau. Organovo est aussi passé à une nouvelle étape produisant des prototypes d’organes comme un rein de 1 sur 4 mm de qui a survécu cinq jours hors du laboratoire, et un bout de foie qui produit de l’albumine et synthétise le cholestérol. Ces prototypes visent a tester la réaction du rein et du foie au contact avec des drogues en développement.
Naturellement, la situation est loin d'être figée et le champ d'applications de l'impression 3D de tissus biologiques est immense. Mais pour Poietis, la clef stratégique est vraiment une combinaison de partenariat avec des acteurs majeurs et des ressources financières en rapport avec le potentiel.
Après 30 ans de cotation boursière, le groupe Cegid va très probablement sortir de la Bourse : il vient d'annoncer le 18 avril, le rachat de 37,6% du capital par le consortium de deux fonds d'investissement Silver Lake Partners (Californie) et AltaOne Capital (Londres) et qu'une offre publique d'achat viendrait ensuite ; le conseil d'administration a apporté son soutien à cette transaction qui valorise le groupe à 580 millions €, soit une prime de 20% par rapport aux dernières cotations, et une prime de 44% par rapport à la moyenne de l'année écoulée. Les 37,6% représentent les parts d'ICMI, la holding de Jean-Michel Aulas, président et cofondateur, et celles de Groupama, les deux plus gros actionnaires de Cegid. Deux autres actionnaires : Eximium et Patrick Bertrand, directeur général, qui détiennent respectivement 5,04% et 0,85%, vont aussi répondre à l'OPA.
Dans ces conditions, il y a de très grandes chances que les autres actionnaires apportent leurs parts à l'opération et que Cegid soit sorti de la cote.
Le contrat entre le consortium et Jean-Michel Aulas, prévoit que ce dernier réinvestisse dans le groupe une partie (non précisée) du produit de la cession de ses parts. J-M. Aulas pourra ainsi ménager plusieurs axes : assurer une transition patrimoniale de Cegid vers son fils Alexandre, diversifier ses investissements et si nécessaire, apporter un soutien plus important à la société OL Groupe qui a souscrit un engagement bien lourd : le financement du nouveau stade de l'Olympique Lyonnais.
Quel projet ?
Aux côtés de J-M. Aulas toujours président, Patrick Bertrand reste directeur général. Le projet industriel annoncé est constitué de 2 axes : accélérer la transition du groupe vers les services sur le "cloud", c'est-à-dire développer l'activité SaaS, "Software-as-a-Service" et accélérer son développement international, l'objectif affiché étant une place de leader européen d'éditeur de logiciels et de services cloud.
Il est certain que l'activité SaaS induit pour les éditeurs comme Cegid, de gros investissements initiaux qui se convertissent en revenus étalés sur les années futures, puisque les nouveaux clients n'achètent plus les licences des logiciels mais versent des abonnements liés à l'utilisation. Dans la même ligne, un développement international rapide conduira certainement à des acquisitions dans les pays cibles, permettant de convertir sans retard aux solutions Cegid des équipes locales possédant la relation client.
Dans les deux cas, la capacité d'investissement du consortium sera appréciée, avec un horizon probable à 5-8 ans. C'est l'horizon normal pour les fonds d'investissement et ce qui ressort des déclarations des dirigeants du consortium comme Christian Lucas, DG de Silver Lake :"nous sommes prêts à investir pour bâtir les fondations du succès de Cegid à long-terme."
Il faut remarquer que Cegid est toujours très franco-français : sur un chiffre d'affaires 2015 de 282 millions €, seuls 24,5 sont venus de l'international, soit un petit 8,6 %. Il y a une certaine dynamique puisque la progression a été de 25% en un an alors que le chiffre d'affaires global n'a progressé que de 5,8%. Considérant que Cegid existe depuis plus de 30 ans, on doit bien avouer que le retard est considérable, et c'est sûrement ce qui a limité le développement de l'entreprise.
La progression des ventes sur un an est entièrement obtenue grâce aux activités SaaS qui sont montées de 32% à 62,8 millions €.
On notera que la division Sumeru de Silver Lake (dans laquelle Cegid va probablement être intégrée) qui investit dans des entreprises de taille intermédiaire comme Cegid (Middle Market Technology), possède dans son portefeuille un nombre significatif d'éditeurs de logiciels : Blackline (logiciels de comptabilité d'entreprise), Locaweb et Velocity Technology Solutions (hébergement cloud), Talend (gestion de données libre "Open source"), Opera Solutions (analyse de données). A l'évidence, des synergies et des combinaisons de savoir faire sont envisageables. A minima, l'équipe de Sumeru – une douzaine d'associés et managers basés à Menlo Park, dans la Silicon Valley, connaissant déjà bien les terrains sur lesquels s'exercent les activités de Cegid, saura influencer ses stratégies.
On peut penser qu'ils savent ce qu'ils font en lançant cette acquisition en offrant l'équivalent d'un PER de 25 (bénéfice 2015 par action ).
Les grands groupes hôteliers comme d'autres dans de nombreux domaines, sont confrontés à une évolution rapide de l'environnement : la concurrence, les habitudes de leurs clients, les moyens à leur disposition, … Ils sont notamment sous la pression des nouveaux acteurs, les plates-formes Internet qui fleurissent sous diverses formes : réservation comme booking.com ou expedia.com, location comme airbnb, abritel, homelidays, tripadvisor, …
Accor notamment, semble faire feu de tous bois, mais, comme on le sait bien, c'est un immense défi pour une grande entreprise de se réinventer, de s'adapter et de réagir à un environnement qui change vite et à une concurrence comme celle des plates-formes Internet qui surgit de nulle part. C'est d'autant plus menaçant pour les grands groupes établis comme Accor, que cette concurrence attire d'abord la clientèle jeune, celle dont le revenu va croître dans les années à venir et qu'elle conjugue une offre étendue, des prix très compétitifs et un service souvent très acceptable.
Pour faire face à cette situation, Accor a entrepris plusieurs chantiers : écoute des jeunes générations, acquisition de start-ups, exploitation des données à grande échelle, gestion dynamique des flux de client et des prix (yield management) sur le modèle des compagnies aériennes.
Le dirigeant d'Accor Sébastien Bazin, parait avoir pris conscience qu'il était nécessaire d'élargir la compréhension par ses équipes de la clientèle : un shadow cabinet a été créé début 2016 avec 13 membres (7 filles et 6 garçons) tous de moins de 35 ans, sélectionnés par les membres du comex. Selon ses propos rapportés par Les Echos, ils seront consultés sur toutes les questions soulevées par l'exécutif du groupe, "ils ont une vision du futur qui est colossale".
Simultanément, Accor rachète pour 148 millions € un site de location de résidences de luxe Onefinestay, quelques semaines après avoir pris des participations minoritaires dans Oasis Collections et Squarebreak, deux plates-formes de commercialisation. Onefinestay lancée à Londres en 2010, est aussi présent à Paris, New York et Los Angeles, et bientôt à Rome en juin 2016. Onefinestay se différencie par l'exclusivité de la location des résidences commercialisées et l'accompagnement avec un service hôtelier soigné. L'ambition de Onefinestay est de s'installer rapidement dans 40 autres métropoles au cours des prochains 5 ans avec l'appui d'Accor. Selon Sébastion Bazin, en 2030, Onefinestay pèsera plus lourd que Sofitel !
Un groupe comme Accor collecte énormément d'informations venant de ses clients, environ 44 millions d'interactions quotidiennes selon le "chief data officer" du groupe. Que faire de toutes ces données ? Evidemment fidéliser les clients, les reconnaître quand ils se présentent pour une réservation quel que soit le type de voyage, leur faire des propositions ciblées correspondant à leur profil et leurs habitudes ; répondre de manière personnalisée aux avis et doléances des clients et leurs attentes ; réduire l'attente à l'arrivée et au départ. L'exploitation de ces données permet également d'affiner les techniques de tarification en fonction de paramètres comme le taux de remplissage de chaque hôtel, le profil du client, le calendrier des événements influençant l'afflux de clientèle, la météo.
Il est certain que faire bouger un ensemble de 3 800 hôtels et 500 000 chambres n'est pas une mince affaire. Sur quoi cela débouchera t'il ? La fidélisation des clients, la personnalisation et l'écoute sont absolument essentielles. Ce sont ces éléments qui permettront d'évoluer à bon escient, en commettant le moins d'erreurs possibles. Les autres axes "shadow cabinet" et acquisition de plates-formes semblent être plutôt des démarches d'observation et de veille stratégique, sans effet majeur à court terme.
Lancée en 2013 par Teddy Pellerin et Mathieu Jacob, tous les deux de Supelec, Heetch (de hitch hiking) ne fonctionne que de 20h à 6 heures du matin ; et 80% de ses clients ont moins de 25 ans. Heetch met en relation des chauffeurs non professionnels avec des clients qui sortent le soir et veulent rentrer rapidement et en sécurité chez eux, même si ils ont un peu trop levé le coude.
Après la mobilisation des taxis contre concurrent direct de Heetch, en juin 2015, et l'arrêté du 25 juin 2015 de la préfecture de Police interdisant « les applications de type UberPOP » et les poursuites engagées contre deux de ses dirigeants, Uber décida de suspendre son application ; cependant Heetch poursuivit son activité de son côté, en soutenant qu'elle était légale, qu'il s'agit de covoiturage urbain et non de transport à titre onéreux.
Le Conseil Constitutionnel ayant confirmé l'illégalité d'UberPop et la société de VTC de Ludovic Moulonguet qui a assigné Heetch en concurrence déloyale ayant été débouté fin 2015, le champ reste libre pour Heetch.
Par la voix de Teddy Pellerin qui communique fréquemment et pratique un lobbying assez intense, Heetch martelle ses messages :
- elle se place sur le plan de l'économie collaborative comme Blablacar,
- ce que perçoivent les chauffeurs est limité à 6 000 € par an, ce qui correspond au coût d'entretien de leur véhicule, il ne s'agit donc pas de rémunération,
- en fin de course, l'appli estime le prix mais le client est libre de le moduler et même de ne rien payer ; il doit toutefois indiquer le prix réel payé dans l'appli, sinon il est prélevé automatiquement du montant estimé.
Il parait que ces messages font mouche et que Heetch a une bonne image dans les ministères et auprès des politiques.
En fait, Heetch surfe sur une grande satisfaction de ses clients avec actuellement plus de 50 000 trajets chaque semaine et environ 5 000 chauffeurs et plus de 100 000 utilisateurs réguliers, ce qui permet un délai de réponse très court à tout moment de la nuit et quel que soit le lieu. Ce qui rend le service relativement plus rapide qu'à tout moment en journée, c'est la fluidité de la circulation de nuit.... Les clientes notamment apprécient de connaître le nom de leurs chauffeurs, au lieu d'avoir affaire à des inconnus, les chauffeurs de taxi. L'appli de Heetch se place 2ème des téléchargements derrière celle d'Uber dans la catégorie transport de l'Applestore. Elle se développe à Lyon et vient d'ouvrir une activité à Varsovie.
Il est certain que l'enjeu majeur pour Heetch est d'arriver à grandir vite, à prendre le marché en maintenant le même niveau de qualité et de contrôle des prestations. Les prochains mois devraient être cruciaux, avec la réussite ou non dans l'ouverture d'activité (annoncée mais non précisée) dans d'autres métropoles majeures en Europe et idéalement en Amérique du Nord. Contrairement à Uber qui déploie une stratégie de généraliste du transport urbain (transport des individus, des colis, covoiturage quotidien,...), Heetch se positionne comme un acteur de niche où la demande latente est importante, les besoins spécifiques, et en retour des prestations adaptées sont appréciées. On lui souhaite une belle réussite dans un secteur en pleine croissance.
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