Le blog de Le Gargaillou

Un article récent de Businessweek a abordé une question qui se pose fréquemment au dirigeant d'une PME familiale : il envisage de se retirer dans quelques années et espère conserver l'entreprise au sein de la famille mais aucun de ses enfants ne souhaite reprendre l'affaire pour la diriger et la développer. Dans de nombreux cas, une transmission familiale lui apparaît comme la meilleure solution pour garantir la pérennité de l'entreprise. De plus, le même dirigeant pense qu'il serait bon de transmettre à ses enfants, le patrimoine constitué par l'entreprise.

Les experts que fait intervenir Businessweek donnent quelques pistes : si les enfants sont de jeunes adultes, ils ne sont probablement pas prêts à décider de leur carrière et ont besoin d'explorer diverses options, hors du métier de l'entreprise familiale ; le père ne doit surtout pas insister pour que l'un de ses enfants reprenne l'entreprise, au risque de causer du ressentiment et une certaine aliénation ; mais il est possible qu'après avoir acquis des expériences loin de l'entreprise familiale pendant quelques années, leur intérêt pour cette dernière se manifeste.

Il est certain que l'image du père, souvent absent en voyage d'affaires, ou rentrant tardivement le soir ou même le week-end, n'est pas très favorable. Surtout, si dans le cercle familial, l'on évoque fréquemment les problèmes de l'entreprise, les mauvais payeurs, les retards des fournisseurs, les difficultés avec certains employés. Pour de jeunes adultes, l'idée de s'engager dès après les études dans l'entreprise familiale sera alors bien inquiétant.

Par contre, si très tôt, une image positive de l'entreprise est projetée dans l'environnement familial, si les enfants sont impliqués jeunes, au sein du conseil d'administration avec une mise en contact des enjeux stratégiques et de la vision du futur, alors ils se sentiront proches du coeur même de l'activité et pourront apprendre à l'aimer, sans nécessairement y être employés.

Un élément important est évoqué que de nombreuses entreprises patrimoniales mettent en oeuvre : lorsque le dirigeant décide de se retirer et qu'aucun enfant n'est prêt pour reprendre, c'est un responsable sans lien avec la famille qui prend la direction opérationnelle. Et il arrive même qu'une génération passe avant qu'un membre de la famille émerge pour reprendre la direction. En opérant ainsi, la famille a clairement fait la différence entre la propriété de l'entreprise et sa direction opérationnelle, un distinguo que de très nombreux patrons de PME n'arrivent pas à envisager.

C'est souvent la bonne décision, plutôt que de confier la direction de l'entreprise à un enfant qui n'en aura pas envie ni peut–être les compétences et qui de plus sera soumis aux pressions de ses frères et soeurs actionnaires qui en attendent les meilleures performances. C'est de là que vient probablement l'adage : la première génération crée et développe, la seconde maintient et la troisième dilapide.

De l'autre côté, on considère souvent qu'un actionnariat familial stable contribue largement à la pérennité d'une entreprise, à la poursuite d'une stratégie de long terme et à son développement. Le challenge sera alors de maintenir l'accord entre les actionnaires et leur fidélité au-delà de la deuxième, troisième et nième génération.