Le blog de Le Gargaillou

Clôturant son exercice le 31/08, Bénéteau, le spécialiste de la construction navale de plaisance, vient d'annoncer ses résultats annuels 2009-2010 :

 - un résultat net de 31,4 millions € contre une perte de 10,4 millions l'an dernier et +114 millions l'année précédente,

- des ventes consolidées de 779 millions € contre 659 millions € l'an dernier et 1094 millions € l'année précédente !

Pour les boursiers, Bénéteau a fait mieux que prévu et son cours a bien progressé à 14,8 € depuis février 2009 où il tutoyait les 5 €, alors que son maximum historique a été de 21 € en juillet 2007.

Les prévisions de ventes sont bonnes : 918 millions € pour 2010-2011, en croissance de 18% ; on peut penser qu'en 2011-2012, le groupe sera revenu à son niveau de 2007-2008 et l'impact de la crise sera largement effacé !

La capacité de rebond de Bénéteau s'explique notamment par un endettement quasi-nul et une trésorerie abondante de plus de 150 millions € à l'aube de la crise. L'entreprise a réussi à traverser la tourmente de 2009 en ne licenciant que 60 employés en France. Les salariés ont accepté de renoncer à leurs droits à congés payés et au treizième mois. Clairement, il existe une volonté affirmée des dirigeants de maintenir le savoir-faire et la motivation des employés dans le groupe et le dialogue social semble fonctionner. On voit là la marque d'une gestion de long terme d'une entreprise contrôlée majoritairement par la famille fondatrice.

Une stratégie dynamique de croissance interne

Bénéteau a une histoire d'entreprise déjà longue : Benjamin Bénéteau, architecte naval diplômé, fonde la société en 1884 à Croix-de-Vie en Vendée et lance son premier bateau de pêche à voile. En 1910, il lance le premier sardinier à moteur. Son fils André reprend le chantier en 1928 et continue à développer le chantier avec des bateaux de pêche innovants. En 1964, les petits enfants du fondateur, Annette Roux et André Bénéteau décident de s'orienter vers la plaisance et lancent des bateaux en polyester. Peu à peu les gammes évoluent de la pêche, vers la pêche-promenade, puis la pêche-croisière. Dans les années 70-80, la mutation s'achève avec des gammes orientées plaisance et même course. L'expansion internationale s'intensifie avec l'ouverture d'un site de production aux Etats-Unis en 1986. Dans les années 90, la gamme s'élargit grâce à des acquisitions : CNB (grands voiliers), Chantiers Gendron (pêche professionnelle). En 1995, Bénéteau reprend son grand concurrent vendéen Jeanneau à la barre du tribunal de commerce de La Roche-sur-Yon. Au lieu de faire disparaître la marque et de fusionner les productions et les réseaux de vente afin de bénéficier de « synergies » court terme, Bénéteau poursuit le développement des deux pôles en les différenciant avec des gammes complémentaires. Au cours des quinze dernières années, non content d'effectuer quelques acquisitions ciblées, Bénéteau a créé de toutes pièces plusieurs activités qui sont devenues des nouvelles filiales à forte croissance : O'Hara (maisons de plein air), Lagoon, fabricant de catamarans, BH, constructeur de maisons à ossature bois, Monte Carlo Yacht, constructeur de bateaux à moteur de plus de 15m.

L'activité de Bénéteau repose maintenant sur trois piliers : voiliers de plaisance (44%), bateaux à moteur (30%) et habitat (26%). Le pilier voiliers étant le coeur historique de l'entreprise avec une position de leader mondial, sa marge de croissance par rapport au marché est relativement limitée ; le groupe compte ainsi clairement sur les deux autres piliers pour poursuivre et accélérer son développement. Il est apparu également que l'activité habitat qui a moins souffert en 2008-2009 que les activités marines, a permis de lisser l'effet de la crise. Mais même sur le marché de la plaisance, Bénéteau a su tirer partie de ses positions fortes : la baisse de ses ventes n'a été que de 42% alors que le marché, lui a baissé de plus de 50% ; des chantiers concurrents ont disparu ou ont été repris à la barre. Bénéteau a su profiter de la crise pour augmenter ses parts de marché. Et le redémarrage cette année qui va se poursuivre comme l'indiquent les perspectives du prochain salon nautique, est stimulé par un flot de nouveaux produits qui doit avoir l'effet d'étouffer les concurrents qui n'ont pas les mêmes capacités d'innovation et de développement.

La stratégie actuelle est fondée sur la poursuite du développement dans les grands pays émergents, les BRIC – un projet de chantier de construction au Brésil, où la plaisance est un nouveau marché, la croissance des bateaux à moteur surtout aux Etats Unis et les investissements dans l'habitat économique et durable. Le moteur de la croissance du groupe fonctionne ainsi sur plusieurs cylindres vigoureux.

Avec ce rapide parcours de l'histoire, de la situation actuelle et de la stratégie poursuivie, on admire une entreprise moyenne, ancrée dans sa région d'origine, avec de multiples sites de production, animant tout un réseau de fournisseurs locaux, bien implantée à l'international avec une notoriété très forte sur son marché. Elle poursuit une croissance équilibrée entre des développements internes (surtout) et des acquisitions ciblées. Sur un marché sujet à des mouvements de cycle brutaux, elle sait se structurer pour passer la tourmente sans beaucoup de dommages, un peu comme les navires à voile qu'elle produit. Elle cultive une image de responsabilité sociétale et investit dans le développement durable (les maisons à ossature bois). En un mot, une ETI quasi idéale qu'on aimerait retrouver souvent dans le tissu industriel français.

Il apparaît toutefois qu'une question se pose sur la transition entre la génération des petits enfants du fondateur et les générations suivantes : aucun des arrière-petits-enfants ne travaille dans l'entreprise. La famille va-t'elle rester soudée dans les 10 années à venir ? Il serait sûrement bon que des enfants des jeunes générations s'investissent personnellement sinon on peut craindre un désintérêt et un éclatement possible de l'actionnariat, susceptible de conduire à des erreurs stratégiques.

ETI* Entreprise de Taille Intermédiaire (voir  De PME en ETI, que faire ?)